i FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL “IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S Y SU EFECTO EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DEL VINO BORGOÑA EMPERADOR, CUSCO 2020” Tesis Presentada por: Br. Brenda Lhi Ordoñez Ordoñez Para optar al título profesional de Ingeniera Industrial. Asesora: Dra. Shaili Julie Cavero Pacheco CUSCO – PERÚ 2022 “IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S Y SU EFECTO EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DEL VINO BORGOÑA EMPERADOR, CUSCO 2020” por Brenda Lhi Ordoñez Ordoñez Brenda Lhi Ordoñez Ordoñez Fecha de entrega: 06-sep-2023 05:37p.m. (UTC-0500) Identificador de la entrega: 2159377699 Nombre del archivo: Brenda_Lhi_Ordo_ez-TESIS_FINAL_2023.pdf (3.57M) Total de palabras: 19720 Total de caracteres: 113877 Escriba el texto aquí “IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S Y SU EFECTO EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DEL VINO BORGOÑA EMPERADOR, CUSCO 2020” INFORME DE ORIGINALIDAD 11% 12% 1% 5% INDICE DE SIMILITUD FUENTES DE INTERNET PUBLICACIONES TRABAJOS DEL ESTUDIANTE FUENTES PRIMARIAS 1 hdl.handle.netFuente de Internet 5% 2 repositorio.uandina.edu.peFuente de Internet 3% 3 docplayer.esFuente de Internet 2% 4 www.vinetur.comFuente de Internet 1% Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 1% Excluir bibliografía Activo ii Dedicatoria A Dios Padre Celestial: Por darme la voluntad, la fuerza y perseverancia que necesitaba, por bendecir todos mis días y acompañarme en este camino. A mis Padres, hermano y toda mi familia: Por su apoyo incondicional en todo momento en mi vida, por todo el amor y paciencia que me han brindado a lo largo de mi formación profesional. iii Agradecimiento A la Universidad Andina del Cusco y la plana Docente: Que contribuyo en mi formación académica y personal, por haberme brindado los conocimientos necesarios para poder culminar con satisfacción la presente investigación. A la Dra. Shaili Julie Cavero Pacheco: Por la confianza y los conocimientos impartidos para llevar a cabo satisfactoriamente el presente estudio. Por su paciencia y gran apoyo que me brindo todo este tiempo. iv Resumen La presente investigación tubo como finalidad determinar el efecto de la implementación de la herramienta 5S en los costos de producción del vino Borgoña de la empresa Vinos Emperador en la ciudad del Cusco. Teniendo un enfoque cuantitativo, un alcance explicativo y un diseño preexperimental pretest – postest, aplicando la observación y la revisión documental como técnicas de investigación y check list y fichas de resumen como instrumentos de recolección de información los que mostraron como resultado que: el efecto de la implementación de las 5s en la materia prima e insumos arrojo un nivel de significancia de 0,39, respecto a la mano de obra directa se rechaza el efecto por no mostrar cambio alguno y mantenerse igual el período comparado y rechazando finalmente el efecto de la implementación en los costos indirectos de fabricación, pese a mostrar reducciones considerables en los mismos; sin embargo no fueron significativos (0,066), llegando a la conclusión que la implementación de las 5S tuvo un efecto significativo (0,042) en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, mostrando una reducción de 0.07 Soles por botella y de 0.89 soles por caja en el período 2019 al 2020. Palabras Claves: Efecto, 5S, mano de obra, costos indirectos de fabricación, materia prima, insumos. v Abstract The purpose of this research was to determine the effect of the implementation of the 5S tool on the production costs of Burgundy wine from the Vinos Emperador company in the city of Cusco. Having a quantitative approach, an explanatory scope and a pre-experimental pre-test - post-test design, applying observation and documentary review as research techniques and check list and summary sheets as information collection instruments, which showed as a result that: the effect of the implementation of the 5s in the raw material and supplies yielded a significance level of 0.39, with respect to direct labor the effect is rejected for not showing any change and remaining the same for the period compared and finally rejecting the effect of the implementation in indirect manufacturing costs, despite showing considerable reductions in them; however, they were not significant (0.066), concluding that the implementation of the 5S had a significant effect (0.042) on the production costs of the Burgundy Emperor Wine, showing a reduction of 0.07 soles per bottle and 0.89 soles per box, in the period 2019 to 2020. Keywords: Effect, 5S, labor, indirect manufacturing costs, raw material, supplies. vi INTRODUCCIÓN Dentro de las empresas, es necesario optimizar los procesos para así, reducir costos en diversas áreas funcionales. Esto se debe a que siempre se buscara optimar el uso de los recursos para producir un bien o servicio en un tiempo determinado, viendo esto reflejado en la calidad del producto, tiempos utilizados, reducción de costos y flexibilidad a la hora de responder a cambios en la demanda del mercado. Para ello, es necesario utilizar herramientas, como las 5S. En la actualidad dicha herramienta es muy utilizada en las múltiples empresas manufactureras. Las 5S es una técnica de gestión, que consiste de 5 etapas, eliminar, ordenar, limpiar, estandarizar y ser constante con la disciplina. Es una potente herramienta que genera grandes beneficios para la empresa, además de no ser muy costosa. Todo lo anteriormente explicado se buscará aplicarlo a la empresa Bodegas Emperador S.A.C. BODEGAS EMPERADOR S.A.C es una empresa dedicada a la elaboración de vinos, Espumantes y Piscos con una amplia trayectoria que data de hace más de 30 años en la ciudad de Cusco, llegando a expandirse en el mercado regional, abarcando los diversos mercados del Sur Peruano. Debido a la alta competitividad y demanda del mercado en la que se encuentra BOEMSAC (Producción y venta de vinos, espumantes y piscos) y a su rápido crecimiento tanto en instalaciones como en producción, es necesario que la empresa cuente con un plan de implementación, de nuevas herramientas y metodología para lograr estandarizar sus procesos organizando de mejor manera los recursos y su centro de trabajo. En la presente investigación se buscará ver el efecto en los costos de producción que tendrá la implementación de las 5S en la empresa BODEGAS EMPERADOR S.A.C. vii Esperando tener mejoras visibles dentro de un periodo a corto plazo y que estas sean impulsoras de una mejora continua en el tiempo. El tema de investigación está dividido en 5 capítulos: Capítulo I: Planteamos los argumentos del problema y su descripción del mismo, justificación de la investigación, objetivos, metodología a usar, tipo de investigación, la unidad de estudio y las técnicas de recolección de datos. Capítulo II: Trata sobre las bases teóricas relacionadas con el presente tema de investigación, el marco conceptual, algunos antecedentes de tesis, la presentación de las hipótesis y las respectivas variables del estudio. Capítulo III: Con respecto a la metodología, técnicas de investigación aplicadas, método y nivel de estudio, población, muestra y técnicas de recolección de datos usada. Capítulo IV: Correspondiente aquellos resultados obtenidos de las técnicas e instrumentos aplicados en la investigación, la implementación del plan de mejora y sus efectos. Se observará el diagnostico de un antes y un después, también las contrastaciones de las hipótesis y pruebas realizadas. Capítulo V: Consta de la discusión de resultados, contratación de los resultados obtenidos con las referencias de los antecedentes y aporte científico de investigación. viii ÍNDICE Dedicatoria ............................................................................................................................... ii Agradecimiento ....................................................................................................................... iii Resumen ................................................................................................................................... iv Abstract ..................................................................................................................................... v INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. vi ÍNDICE .................................................................................................................................. viii Índice de tablas ...................................................................................................................... xiii Índice de figuras ..................................................................................................................... xv CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 1 1.1. Planteamiento del problema .............................................................................. 1 1.2. Formulación del problema ................................................................................. 3 1.2.1. Problema general .................................................................................................. 3 1.2.2. Problemas específicos .......................................................................................... 3 1.3. Justificación de la Investigación ........................................................................ 4 1.3.1. Conveniencia ........................................................................................................ 4 1.3.2. Relevancia social .................................................................................................. 4 1.3.3. Implicancias prácticas .......................................................................................... 5 1.3.4. Utilidad metodológica .......................................................................................... 5 1.4. Delimitación del Estudio..................................................................................... 5 ix 1.4.1. Ubicación geográfica ............................................................................................ 5 1.4.2. Ámbito de influencia teórica ................................................................................ 6 1.4.3. Ámbito de influencia temporal ............................................................................. 6 1.5. Objetivos de la investigación .............................................................................. 8 1.5.1. Objetivo general ................................................................................................... 8 1.5.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 8 CAPITULO II .......................................................................................................................... 9 MARCO TEÓRICO DE LA TESIS ....................................................................................... 9 2.1. Antecedentes de la Tesis ..................................................................................... 9 2.1.1. Antecedentes internacionales ............................................................................... 9 2.1.2. Antecedentes nacionales: ................................................................................... 10 2.2. Aspectos teóricos pertinentes ........................................................................... 16 2.2.1. Costos de Producción ......................................................................................... 16 2.2.2. Metodología 5S .................................................................................................. 19 2.3. Definiciones Conceptuales ................................................................................ 21 2.4. Hipótesis ............................................................................................................. 24 2.4.1. Hipótesis general ................................................................................................ 24 2.4.2. Hipótesis específicas .......................................................................................... 24 2.5. Definición de las variables ................................................................................ 24 2.5.1. Identificación de variables.................................................................................. 24 2.5.2. Operacionalización de variables ......................................................................... 25 x CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 26 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 26 3.1. Tipo de investigación ........................................................................................ 26 3.2. Método de la investigación ............................................................................... 26 3.3. Nivel de investigación ....................................................................................... 27 3.4. Diseño de investigación ..................................................................................... 27 3.5. Población ............................................................................................................ 28 3.6. Muestra .............................................................................................................. 28 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................... 28 3.7.1. Técnicas de recolección de datos ....................................................................... 28 3.7.2. Instrumentos de recolección de datos ................................................................. 29 CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 30 RESULTADOS ...................................................................................................................... 30 4.1. Resultados del trabajo de campo ..................................................................... 30 4.1.1. Descripción de la empresa .................................................................................. 30 4.1.2. Implementación del programa 5 S ...................................................................... 31 4.1.2.1. Conformación de Equipo 5s ....................................................................... 31 4.1.2.2. Diagnóstico de las 5s de la empresa ........................................................... 33 A. Diagnóstico del almacén ................................................................................ 33 B. Diagnóstico de la Planta ................................................................................. 36 C. Diagnóstico de la Oficina ............................................................................... 38 xi 4.1.2.3. Implementación de las 5S ........................................................................... 40 4.1.3. Fotos Antes de la Implementación de las 5s ...................................................... 50 A. Planta antes de la Implementación de las 5s .................................................. 50 B. Planta después de la implementación de las 5s .............................................. 51 C. Almacén antes de la implementación de las 5s .............................................. 53 D. Almacén después de la implementación de las 5s.......................................... 55 E. Oficina antes de la Implementación de las 5s ................................................ 56 F. Oficina después de la Implementación de las 5s ............................................ 57 G. Aplicación De Tarjetas ................................................................................... 58 4.1.4. Descripción del proceso productivo ................................................................... 61 4.1.4.1. Descripción del proceso de vinificación ..................................................... 61 A. Diagrama de Actividades del proceso de vinificación antes de la implementación de las 5s ......................................................................................... 63 B. Diagrama de Actividades del proceso de vinificación después de la implementación de las 5s ......................................................................................... 64 4.1.5. Descripción del proceso de Embotellado ........................................................... 65 A. Diagrama de Actividades del proceso de embotellado antes de la implementación de las 5s ......................................................................................... 66 B. Diagrama de Actividades del proceso de embotellado después de la implementación de las 5s ......................................................................................... 67 4.2. Contrastación de las hipótesis secundarias .................................................... 68 4.2.1. Contrastación de la hipótesis secundaria uno ..................................................... 68 xii 4.2.1.1. Prueba de la Hipótesis específica 1 ............................................................ 69 4.2.2. Contrastación de la hipótesis secundaria dos ..................................................... 71 4.2.2.1. Prueba de la hipótesis específica 2 ............................................................. 72 4.2.3. Contrastación de la hipótesis secundaria tres ..................................................... 72 4.2.3.1. Prueba de la hipótesis específica 3 ............................................................. 74 4.2.4. Contrastación de la hipótesis general ................................................................. 75 4.2.4.1. Prueba de Hipótesis general ....................................................................... 76 CAPÍTULO V ........................................................................................................................ 78 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................................... 78 5.1. Contrastación de los resultados del trabajo de campo con los referentes bibliográficos de las bases teóricas.................................................................. 78 5.2. Aporte científico de la investigación ................................................................ 80 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 82 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 83 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 84 MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................................................... 87 ANEXOS ................................................................................................................................. 88 xiii Índice de tablas Tabla 1 Operacionalización de variables .......................................................................... 25 Tabla 2 Antes de la implementación de las 5s en almacén ................................................ 33 Tabla 3 Después de la implementación de las 5s en almacén ........................................... 34 Tabla 4 Antes de la implementación de las 5s en planta ................................................... 36 Tabla 5 Después de la implementación de las 5s en planta............................................... 37 Tabla 6 Antes de la implementación de las 5s en la oficina .............................................. 38 Tabla 7 Después de la implementación de las 5s en la oficina.......................................... 39 Tabla 8 Programa de la implementación de las 5s planta ................................................ 41 Tabla 9 Programa de la implementación de las 5s almacén ............................................. 44 Tabla 10 Programa de la implementación de las 5s oficina.............................................. 47 Tabla 11 Diagrama de Actividades del proceso de vinificación antes de la implementación de las 5s............................................................................................................................... 63 Tabla 12 Programa de la implementación de las 5s planta .............................................. 64 Tabla 13 Diagrama de Actividades del proceso de embotellado antes de la implementación de las 5s............................................................................................................................... 66 Tabla 14 Diagrama de Actividades del proceso de embotellado después de la implementación de las 5s .................................................................................................... 67 Tabla 15 Costos de Materia Prima e Insumos ................................................................... 68 Tabla 16 Prueba de la hipótesis específica 1 ..................................................................... 69 Tabla 17 Resumen de contrastes de hipótesis .................................................................... 70 Tabla 18 Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas ............................................................................................................................................. 70 Tabla 19 Costo de la mano de obra directa ....................................................................... 71 Tabla 20 Prueba de hipótesis específica 2 ......................................................................... 72 xiv Tabla 21 Costos indirectos de fabricación ........................................................................ 73 Tabla 22 Prueba de hipótesis específica 3 ......................................................................... 74 Tabla 23 Resumen de contraste de hipótesis ..................................................................... 74 Tabla 24 Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas ............................................................................................................................................. 75 Tabla 25 Contrastación de la hipótesis general ................................................................ 76 Tabla 26 Prueba de hipótesis general................................................................................ 76 Tabla 27 Prueba de hipótesis general................................................................................ 77 Tabla 28 Correlaciones de muestras emparejadas ............................................................ 77 xv Índice de figuras Figura 1 Ubicación Geográfica ........................................................................................... 6 Figura 2 Organigrama de Bodegas Emperador ................................................................ 31 Figura 3 Antes de la implementación de las 5s en almacén .............................................. 33 Figura 4 Después de la implementación de las 5s en almacén .......................................... 35 Figura 5 Ubicación Geográfica ......................................................................................... 36 Figura 6 Después de la implementación de las 5s en planta ............................................. 37 Figura 7 Antes de la implementación de las 5s en la oficina ............................................. 38 Figura 8 Después de la implementación de las 5s en la oficina ........................................ 39 Figura 9 Planta antes de la Implementación de las 5s ...................................................... 50 Figura 10 Planta después de la Implementación de las 5s ................................................ 51 Figura 11 Almacén antes de la Implementación de las 5s ................................................. 53 Figura 12 Almacén después de la Implementación de las 5s ............................................. 55 Figura 13 Oficina antes de la Implementación de las 5s ................................................... 56 Figura 14 Oficina después de la Implementación de las 5s ............................................... 57 Figura 15 Aplicación de tarjeta en oficina ........................................................................ 58 Figura 16 Aplicación de tarjeta en Almacén ..................................................................... 59 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Planteamiento del problema Italia, es el mayor productor del vino del mundo con 50,9 Millones de Hl. Le sigue Francia con 43,5 Mill. Hl., segundo productor mundial de vino, y España con 39,3 Mill. Hl. en tercera posición. El nivel de producción sigue siendo elevado en Estados Unidos (23,9 Mill. Hl.). En América del Sur, las producciones disminuyen notablemente en Argentina (9,4 Mill. Hl.), en Chile (10,1 Mill. Hl), en Brasil (1,6 Mill. Hl), y en Sudáfrica (10,5 Mill. Hl), como consecuencia de las condiciones climáticas desfavorables. (VINETUR, 2017) Respecto al consumo mundial en 2016, estimado en aproximadamente 241 Mill. Hl. Estados Unidos, con 31,8 Mill. Hl. confirma su posición de primer consumidor mundial desde 2011, seguido de Francia (27,0 Mill. Hl), Italia (22,5 Mill. Hl), Alemania (19,5 Mill. Hl.) y China (17,3 Mill. Hl.). En américa latina, los países con mayor producción de vinos son argentina y Chile con una participación del 3% de toda la producción de vino mundial. (VINETUR, 2017) Los costos de producción son importantes puesto que refleja los niveles de productividad del trabajo; el grado de eficiencia con que se emplean los fondos, así como los resultados de economizar los recursos materiales, laborales y financieros. El control de costos es la función que hace viable la operación de una empresa o podríamos decir: Que hace visible la viabilidad de una empresa. (Faxas, 2011) La situación inicial de la empresa viene presentando algunos problemas que reducen su rendimiento , todo esto se demuestra debido a una serie de ocurrencias, como dificultad para identificar los productos en el almacén, deficiente control de inventarios, perdidas de materiales y derrame del producto en planta, pequeños accidentes de trabajo en planta y en almacenes, 2 como resbalones, caídas y golpes según entrevistas realizadas al administrador y a empleados que afecta de una manera negativa en los labores de los trabajadores y por ende en la misma empresa, por lo que la finalidad de esta investigación es implementar la herramienta 5s y ver su efecto en los costos de producción de la empresa. Un programa de 5S es una herramienta que permite una mejora en el ámbito de la calidad en un lugar de trabajo. Su implementación permite mantener un espacio laboral más organizado, limpio y grato. La empresa Bodegas emperador S.A.C. es una organización que inicia sus actividades el año 1989 en la ciudad del Cusco, inicia con el productos de la línea Emperador y una planta en la Ciudad de Cusco, Actualmente cuenta con dos plantas ubicadas en Cusco y en la ciudad de Ica y cuenta con 2 líneas de producción cuyos productos son vinos, espumantes y piscos de la línea Inca´s y sus principales clientes se encuentran dentro de la provincia del Cusco, este crecimiento involucró la adquisición de infraestructura sino también de maquinaria , equipos, materiales, personal e incluso la implementación de nuevos procesos. Dichos crecimientos se vinieron dando de manera desordenada en función al espacio con el que contaban, y a la demanda fluctuante, dicho crecimiento trajo algunos percances a la empresa como, pequeños accidentes en la producción que implicaron pérdida o deterioro de materiales, explosión de botellas, e incluso daños leves a los trabajadores (caídas al mismo nivel, atrapamientos, resbalones, golpes etc.) ocasionados por el desorden, la ausencia de señalización o áreas exclusivas para determinados procesos, falta de equipos y de espacios entre otros; que si bien es cierto no ocasionaron grandes pérdidas económicas pero afectan de manera directa a la productividad de la empresa; de no actuar de manera inmediata y dar solución a los problemas mencionados, este desorden y falta de organización podrían generar problemas mayores que representen grandes pérdidas económicas a la empresa e inclusive, 3 poner en peligro la seguridad y salud de los trabajadores que pueden repercutir de manera significativa en la productividad de la empresa. Bodegas emperador SAC en su afán de incrementar su productividad y ganar más mercado además de velar por la integridad de sus colaboradores, tiene la necesidad de solucionar de manera inmediata los problemas antes mencionados y mediante el programa de 5S comenzar con dicho proceso. Es por ello que, la presente investigación pretende implementar las 5s en las instalaciones de la empresa para dar solución a la problemática antes expuesta y mostrar como dicha implementación incide en los costos de producción de la empresa Bodegas Emperador SAC. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general ¿Cuál es el efecto de la implementación de las 5S en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020? 1.2.2. Problemas específicos − ¿Cuál es el efecto de la implementación de las 5S en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020? − ¿Cuál es el efecto de la implementación de las 5S en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020? − ¿Cuál es el efecto de la implementación de las 5S en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020? 4 1.3. Justificación de la Investigación 1.3.1. Conveniencia El presente trabajo de investigación es muy conveniente para la empresa puesto que la aplicación de esta metodología benefició de manera significativa a la empresa Bodegas Emperador SAC, viendo que no solo se mejorará el orden y la limpieza que son punto de partida para cualquier mejora aplicada en una empresa, sino que se evaluará también el efecto de esta implementación en la empresa en mención. También es conveniente para la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, porque se muestra de manera detllada y paso a paso la implementación de la herramienta 5s en una fábrica de vinos, y los resultados que arroja esta implementación, en donde se muestra la aplicación de distintas herramientas de ingeniería Industrial, y los resultados que arrojan después de implementarlas, las que podrían ser aplicadas a otras empresas con realidades similares, por lo que se considera un material de consulta interesante, para la Escuela Profesional. 1.3.2. Relevancia social Con los resultados de la investigación se podrán beneficiar a la empresa Bodegas Emperador S.A.C y a sus trabajadores con sus respectivas familias, así se podrá lograr mejorar las condiciones de trabajo, incrementar las ventas, entre otras y en consecuencia la productividad generando quizá mejorar las condiciones laborales de dichos trabajadores. Por otro lado, también se benefician los clientes y consumidores de los productos de la empresa Bodegas emperador SAC, en consecuencia, con la implementación de las 5s se logrará estandarizar y/o mejorar algunos procesos, que conducirán a mejorar la calidad de los distintos productos ofrecidos por la empresa. 5 1.3.3. Implicancias prácticas La investigación tiene implicancias prácticas, porque logra resolver en parte el problema de desorden y desorganización actualmente existente en las instalaciones de la empresa Bodegas emperador SAC, mediante la aplicación práctica de la metodología 5s desarrollada al detalle mediante un programa de implementación, y además la investigación muestra paso a paso como se implementa cada una de las 5s en cada una de las instalaciones de la empresa y como medir los resultados de dicha implementación. 1.3.4. Utilidad metodológica La investigación tiene un valor metodológico debido a que se elabora un programa en donde se incluye instrumentos de medición para cada tipo de instalación que permiten medir el nivel de implementación de la metodología 5s, y también se elaboran guías de observación para los diferentes procesos involucrados en la empresa que permiten medir la productividad de la misma; dichos instrumentos podrían ser aplicadas en investigaciones similares. 1.4. Delimitación del Estudio 1.4.1. Ubicación geográfica La investigación se lleva a cabo en la empresa Vinos y Bodegas Emperador S.A.C.; que se encuentra ubicada en el distrito de San Sebastián, Urbanización Los Perales - Manzana G Lote 8 departamento de Cusco. 6 Figura 1 Ubicación Geográfica Nota. Google maps 1.4.2. Ámbito de influencia teórica La presente investigación enmarca la teoría relacionada a las 5s y los costos de producción, en la cual se desarrolló diferentes herramientas que ayudaron a diagnosticar las distintas áreas de la empresa y permitirán implementar la 5s y determinar los costos de producción; además se aplicó herramientas de estadística descriptiva e inferencial para describir a las variables, y probar las hipótesis haciendo uso del software SPSS para su procesamiento. 1.4.3. Ámbito de influencia temporal La medición de la variable costos de producción abarca los periodos 2019 - 2020 y la implementación de la herramienta 5S se efectuó los meses de julio a diciembre. 7 8 1.5. Objetivos de la investigación 1.5.1. Objetivo general Determinar el efecto de la implementación de las 5S en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 1.5.2. Objetivos específicos − Determinar el efecto de la implementación de las 5S en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. − Determinar el efecto de la implementación de las 5S en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. − Determinar el efecto de la implementación de las 5S en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 9 CAPITULO II MARCO TEÓRICO DE LA TESIS 2.1. Antecedentes de la Tesis 2.1.1. Antecedentes internacionales APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA JAPONESA DE CALIDAD 5S PARA OPTIMIZAR LAS OPERACIONES EN EL LABORATORIO DE MECÁNICA DE PATIO DE LA UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS-ESPE Autor: Altamirano Baño, Ricardo José. Moreno Narváez, Marlon Andrés Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE (2013) Resumen: La metodología de calidad 5S surgió en Japón a raíz del debilitamiento industrial que sufrió el país después de la segunda guerra mundial y tiene como principal objetivo la mejora continua basándose en cinco parámetros fundamentales como son: organización, orden, limpieza, control y disciplina. La calidad hoy por hoy en un laboratorio de servicio automotriz tiene suma importancia a la hora de establecer un clima ergonómico para que se pueda desarrollar los trabajos en el automóvil. En la actualidad la educación exige cada vez niveles más altos de calidad en sus estudiantes por ende sus laboratorios deben brindar un servicio de calidad alto para que esta se impregne en sus estudiantes. Por esta razón esta metodología es la más adecuada para el laboratorio viendo que no solo lo mantiene en óptimas condiciones, sino que también motiva a los usuarios a seguir mejorando continuamente gracias a la motivación que les produce la misma. Gracias a la implementación de la metodología 5S el desarrollo de las prácticas en el laboratorio de Mecánica de Patio se realizan de mejor manera optimizando tiempos y recursos para que los estudiantes puedan elevar su calidad de trabajo. 10 Llega a las siguientes conclusiones: Se estableció una cultura de mejora continua tanto en los usuarios como en las instalaciones físicas del laboratorio aumentando la Autoestima y Moralidad de los usuarios, previniendo también posibles riesgos laborales. Se desechó los objetos innecesarios, clasificados por un criterio de evaluación previamente descrito, y se conservó únicamente lo que era realmente necesario e indispensable para el correcto desarrollo de las prácticas en el laboratorio. Se reubico el material didáctico, las estanterías, los canceles y las mesas de trabajo tomando en cuenta su frecuencia de uso y utilidad en cada área para tener todo el equipo siempre a la mano. Se eliminaron los focos de suciedad como era el lavamanos que a más de dar un mal aspecto estaba en pésimas condiciones. Se implementó formatos de préstamo de herramientas, laboratorio y equipos con el fin de mantener un registro de operaciones. Se comprometió a los encargados y usuarios del laboratorio delegando responsabilidades para que se mantenga la implantación de la metodología y se establezca una mejora continua de la misma a través del tiempo evaluando la clasificación, orden, limpieza, sistematización y disciplina del laboratorio. El presente antecedente sirvió para darme a conocer de mejor manera la herramienta de las 5S, se puede aplicar en diferentes lugares y diferentes contextos, también me mostro de que manera aplicaran cada una de ellas y que áreas en específico. Me dio más ideas, teniéndolo de ejemplo como una pequeña guía y con ello aplicar de mejor manera en cada área de la Empresa Bodegas Emperador. 2.1.2. Antecedentes nacionales: “PROPUESTA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA Y METODOLOGÍA 5S PARA REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS DEL 11 ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA DE SERVICIOS ELÉCTRICOS UBICADA EN LA CIUDAD DE TRUJILLO” Autor: Mohammad Reza Jandar Pérez Universidad Privada del Norte (2020) El presente trabajo nace ante la necesidad de dar solución a los problemas encontrados dentro del almacén central de la empresa Servicios Santa Gabriela S.A.C y poder así reducir los costos operativos que se generan en esta área. Se inició identificando los problemas más frecuentes del área en un Diagrama de Ishikawa, luego se priorizó al 80% de ellos y se midió su impacto actual para la empresa. Así mismo, se identificaron herramientas de mejora para cada uno de estos problemas relacionados con la gestión logística: un Plan de requerimientos, la metodología de las 5S, implementación de documentos logísticos y gestión de proveedores. El siguiente paso fue el desarrollo de todas las herramientas mencionadas adaptadas a la realidad problemática de la empresa. El impacto generado por las herramientas en los problemas identificados fue altamente positivo, dado que reduce estas pérdidas en 92.27%.Por último, se realizó una evaluación económica financiera para verificar la factibilidad y rentabilidad de la propuesta y se obtuvo un VAN de S/ 12,299.472, TIR de 73.29% y B/C de 8.29, con un período de recuperación de la inversión de 1.6 meses por lo que se demostró que la propuesta es viable. El presente antecedente sirvió para tener una idea de por donde empezar y como identificar los posibles problemas de cada área de la empresa y como adaptar dichas herramientas, en este caso las 5S, para su correcto desarrollo y así obtener cambios positivos. https://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/26572/Jandar%20Perez%2c% 20Mohammad%20Reza.pdf?sequence=1&isAllowed=y 12 “IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE HONGOS SETAS EN LA EMPRESA K´ALLAMPAS S.A.C DE LA CIUDAD DE CALCA - 2019 “ Autor: Cornejo Rojas, Luis Ángel Universidad Andina del Cusco (2020) El presente trabajo de investigación está basado en el análisis, evaluación y mejora de los procesos productivos de la empresa “K´ALLAMPAS SAC” mediante una propuesta de mejora para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5’S provienen de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que es un equivalente en español a: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil, organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, mejorar el nivel de limpieza de los lugares, prevenir la aparición de la suciedad y el desorden y fomentar los esfuerzos en este sentido; su aplicación mejora los niveles de calidad, eliminación de tiempos muertos y reducción de costos. Por tanto se planteó como objetivo el de analizar como la implementación de las 5´s mejora la productividad de hongos setas en la empresa K´allampas SAC de la ciudad de Calca, el cual tiene como hipótesis general que la implementación de las 5´s mejora la productividad de hongos setas en la empresa K´allampas SAC de la ciudad de Calca y para desarrollar el presente trabajo se utilizó como método de investigación en base a un alcance mixto y de un diseño no experimental-transversal; la población y la muestra estuvo conformado por los 19 trabajadores y 2 propietarios de la empresa K’allampas S.A.C. Las técnicas que se usaron fueron la encuesta y la observación, y como instrumentos el cuestionario y observación directa, los cuales permitieron llegar a los siguientes resultados: Con la estrategia de las 5S se permitió mejorar calidad y productividad de la Empresa K’allampas S.A.C. de la ciudad de Calca, con lo que se mejora la productividad midiendo antes y después, donde existía problemas de 13 espacio y orden, debido a múltiples factores teniendo la planta un área total de 4,110.0 m2 antes de la implementación de las 5´s el espacio utilizado era 2,869.074 m2 y el espacio disponible era 1,240.926 m2 realizando una redistribución y optimización de espacio que dio como resultado disminuir el espacio no utilizado a 540.92 m2;asi mismo el tiempo de ciclo del producto final inicialmente era de 14,164 min después de la implementación el tiempo del ciclo del producto disminuyo a 13,771 min. El presente antecedente sirvió para observar los cambios y mejoras que se pueden lograr con la implementación de las 5S, en este caso se observo una mejora en cuanto a la calidad y productividad, mejorando también el orden y la distribución. Logrando una disminución en el tiempo del ciclo del producto final. https://repositorio.uandina.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12557/4286/Luis_Tesis_bachiller_ 2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y METODOLOGÍA 5S Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA TEXTIL, LIMA, 2020 Autores: Erik Jesus Chafloque Cruzado y Betsy Brigitte Salsavilca Sueñer Universidad San Ignacio de Loyola (2020) https://repositorio.usil.edu.pe/server/api/core/bitstreams/754275fb-749d-431e-aca9- 406c83b09bca/content La presente tesis tiene como objeto de estudio a la empresa EROLMI E.I.R.L. Cuyo problema principal es la demora en la fabricación de trajes impermeables anti-covid. El objetivo es determinar la influencia de la metodología 5S en la productividad en el área de 14 producción. Se empleó la metodología del tipo correlacional-causal, diseño no experimental con enfoque cuantitativo. Para el estudio, se utilizaron herramientas como: metodología 5S, registro de tiempos, DOP, DAP, Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto. Para determinar la secuencia de pasos, se utilizó la metodología DMAIC, donde se pudo evaluar el problema, analizar las causas que lo originaron, realizar la implementación de la propuesta de mejora, y, por último, evaluar los resultados después de la implementación. Se logró disminuir los tiempos de operaciones de 1.51 a 0.775 horas. Así mismo, se redujo los tiempos de transporte de 0.43 a 0.36 horas. También se redujo los tiempos de espera de 0.31a 0.21 horas. En cuanto al tiempo de almacenamiento, se redujo de 0.42 a 0.31 horas. Por último, se redujo el tiempo de producción de 2.74 a 1.74 horas. De igual forma, la productividad de mano de obra de un operario al mes aumentó de 167 a 325 unidades, siendo este aumento equivalente a un 48.7%. Con respecto a la evaluación financiera, se obtuvo un Beneficio/Costo de 1.4, esto demuestra que por cada sol invertido en la metodología 5S, se obtiene S/ 1.4 soles en beneficios. Por consiguiente, la propuesta de mejora aplicada es rentable. El presente antecedente sirvió para mostrarme que datos a medir podrían ser importantes y que herramientas podrían ayudar para medir y demostrar el antes y el después de la aplicación de las 5S , se logró reducir el tiempo de producción y por ende se pudo producir más unidades de trajes, usando este antecedente como ejemplo, vimos otras herramientas para incluirlas también en nuestra presente investigación. 15 “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN EL ÁREA DE ENVASADO DE LA EMPRESA BODEGA SOTELO S.A.C.” Autores: López Venegas, Franco Bruno y Poma López, Harlys Melina (2019) En el mundo competitivo de hoy, toda empresa debe buscar la excelencia operativa, por lo tanto, debe aplicar un programa de mejoramiento continuo. Es por ello que en el presente trabajo de investigación se presenta una propuesta de implementación de las 5S en el área de envasado de la empresa Bodega Sotelo, que va a permitir corregir problemas tales como la presencia de equipos y herramientas innecesarias, desorden excesivo, falta de estandarización, controles de proceso que no agregan valor durante el proceso. Dentro de las herramientas utilizadas para resolución del problema, se encuentra el diagrama de Ishikawa para identificar las causas; toma de tiempos, diagrama de análisis y recorrido y diagrama de Pareto para priorizar los productos que tienen más demanda. Como resultado se eligió trabajar con los formatos pisco de 700 ml, 750 ml y 500 ml, y vino de 750 ml. Dentro de los resultados de la propuesto, se tiene la reducción del tiempo de envasado promedio es de 2, 58 min/botella a 1, 14 min/botella luego de reordenar el área de envasado e incluir al operario de almacén, así como de evitar recorridos innecesarios y brindándole un método estandarizado. Finalmente, se tiene incrementos en la eficiencia y eficacia, y como consecuencia mayor productividad. El presente antecedente me aclaro más camino de por dónde empezar, primero identificar el problema y ver que herramientas son más adecuadas y cuales se pueden acomodar más a la empresa, como el diagrama de Ishikawa, toma de tiempos, diagrama de análisis y recorrido. Con todas las herramientas y con la propuesta de implementación de las 5S se vio que hubo reducción de tiempos de producción y mayor orden en dicha empresa. 16 https://repositorio.utp.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12867/3477/Franco%20Lopez_Har lys%20Poma_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2019.pdf?sequence=1&isAllo wed=y 2.2. Aspectos teóricos pertinentes 2.2.1. Costos de Producción Según BancoMext (2018), mencionan que: “Es el término para referir el total de costo de materiales, fabricación, entre otros procesos empleados en la producción de una mercancía vendida en un mercado local u país junto con la asignación apropiada de gastos administrativos y generales”. Algunas definiciones de Autores: Según García (2008), señala que: “Son los que se generan en el momento de transformar la materia prima en producto terminado, lo integran tres elementos que son. Mano de Obra (MPD y MPI), Mano de Obra (MOD y MOI) y los costos indirectos”. Ruiz (2018), indica que: “Son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto”. De acuerdo a Gómez (2005), menciona que: “Los costos de producción son particulares de las empresas industriales o manufactureras, toda aquella industria que tenga que ver con la transformación de materia prima en productos terminados nuevos, con la ayuda de los colaboradores y maquinas”. García (2008), precisa que los elementos que integran el costo de producción son los siguientes: 17 − Materia prima: Son los materiales que serán sometidos a operaciones de transformación o manufactura para su cambio físico y/o químico durante su proceso de fabricación, antes de que puedan venderse como productos terminados, se divide en: a) Materia prima directa (MPD): Son todos los materiales sujetos a transformación, que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. b) Materia prima indirecta (MPI): Son todos los materiales sujetos a transformación, que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. − Insumos: Forma parte de mobiliarios y bienes fijos, o de materiales a ser usados en el proceso, máquinas, tecnologías y desarrollo e innovación que procesan la transformación de los recursos. − Mano de obra: Es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados, se divide en: a) Mano de obra directa (MOD): Son los salarios, prestaciones y obligaciones a que den lugar, de todos los trabajadores de la fábrica, cuya actividad se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. b) Mano de obra indirecta (MOI): Son los salarios, prestaciones y obligaciones a que den lugar, de todos los trabajadores y empleados de la fábrica, cuya actividad no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados. − Costos indirectos: También llamados gastos indirectos de fábrica o gastos indirectos de producción, son el conjunto de costos fabriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se cuantifican plenamente con la elaboración de partidas 18 específicas de productos, procesos productivos o centros de costo determinados. Algunos costos indirectos pueden ser gastos de mantenimiento de maquinaria y equipos, también gastos de servicios entre otros. 19 2.2.2. Metodología 5S Barbosa y Hernandez (2016), señalaron que: “Las 5S es una de las metodologías de origen japonés para aumentar la productividad que cada vez están teniendo más impacto en las empresas europeas”. ¿Qué son las 5S? Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una herramienta creada por empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y el resto del mundo. Barbosa y Hernandez (2016), mencionan que: Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centra en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo tiempo. El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas: − Seiri – Selección − Seiton – Organización − Seisō – Limpieza − Seiketsu – Estandarizar. − Shitsuke – Disciplina Además, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con otras herramientas de mejora continua. Las 5 etapas de la implantación son: 1) Seiri – Selección Barbosa y Hernandez (2016), indican que: 20 Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma, nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo. 2) Seiton – Organización Barbosa y Hernandez (2016), mencionan que: Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc, debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer. 3) Seiketsu – Señalizar y estandarizar Barbosa y Hernandez (2016), señalan que: En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc.… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan. 21 4) Seiketsu – Estandarizar Barbosa y Hernandez (2016), mencionan que: Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke… 5) Shitsuke – Mejora continua Barbosa y Hernandez (2016), indican que: Por último, queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados. 2.3. Definiciones Conceptuales a) Costos Según Debitoor (2021), indica que: “En la contabilidad el término coste conceptualiza al valor monetario de los gastos de las materias primas, equipos, suministros, servicios, mano de obra, productos, etc., que se utilizan para la creación del producto o servicio”. 22 b) Producción Producción es, de manera general, el proceso de fabricar, elaborar u obtener productos o servicios. Achanga y Cedeño (2021), mencionan que: Como tal, la palabra proviene del latín productĭo, productiōnis, que significa ‘generar’, ‘crear’. Producción se designa aquella que se sirve de una serie de procesos, métodos y técnicas de tratamiento, transformación o modificación de las materias primas, con intervención de mano de obra calificada y mediante el uso de maquinaria y tecnología, para la fabricación de un determinado bien o producto. c) Mano de obra Nivelo (2021), señala que: “Es el esfuerzo físico y mental llevado a cabo por un trabajador para fabricar, reparar, o mantener un bien, como a la remuneración económica que dicho trabajo implica, o sea, el precio de los servicios de trabajo”. d) Costos indirectos de fabricación Burgueño (2022), indica que: “Llamados también cargos indirectos, son aquel conjunto de costos que, aunque intervienen en el proceso productivo, no pueden cuantificarse o identificarse plenamente con la elaboración de partidas contables específicas”. e) Insumos Rodríguez (2020), menciona que: “Los insumos son objetos, materiales y recursos usados para producir un producto o servicio final. Insumos deriva del prefijo latino in- que significa hacia dentro y de la palabra sumere que significa asumir o tomar”. f) Materia prima Según Cruz (2020), se entiende que: “Son elementos extraídos directamente de la naturaleza, en su estado puro, posteriormente pueden ser transformados, mediante el 23 procesamiento industrial, en bienes finales para el consumo, energía o bienes semielaborados que alimenten a su vez otros circuitos industriales secundarios”. g) Almacén Alvarez (2017), señala que: “Es el lugar donde se guardan las mercancías o productos de una empresa u organización. La palabra almacén deriva del árabe al-majzan que indica el lugar donde se guardan las cosas, o sea, el depósito”. h) Planta Días y Jarufe (2014), menciona que: “Es una instalación industrial destinada a la fabricación o elaboración de productos o servicios. Sus instalaciones disponen de todos los medios necesarios para desarrollar el proceso de fabricación”. i) Oficina Una oficina es un área destinada al trabajo. OfficingNow (2008), señalaron que dentro de la oficina: Existen muchas formas de distribuir el espacio en una oficina según la función y cuántas personas trabajarán dentro de ella. En un extremo cada trabajador tendrá su propio sitio, en el otro una oficina grande abierta que se puede componer de un sitio principal con muchas personas que trabajan en el mismo espacio. j) Vendimia Bodegas Franco-Españolas (2020), mencionaron que: Consiste en la recogida de las uvas en el viñedo y luego llevadas hasta la bodega, donde se realizan las labores de despalillado de los racimos, se seleccionan las mejores 24 uvas de la cosecha y se realiza el estrujado, la fermentación y el posterior prensado para la extracción del primer vino de la cosecha. k) Encapsulado CataVino (2014), indicaron que: “Función de colocar la capsula en la botella, una vez este con el contenido”. 2.4. Hipótesis 2.4.1. Hipótesis general La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 2.4.2. Hipótesis específicas − La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. − La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. − La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 2.5. Definición de las variables 2.5.1. Identificación de variables − Variable dependiente Costos de Producción − Variable Independiente 5S. 25 2.5.2. Operacionalización de variables Tabla 1 Operacionalización de variables VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES Costos Horas hombre jefe de planta Mano de obra directa Costos Horas hombre Operarios Gastos de servicios Costos de Producción Costos indirectos de Gastos de mantenimiento de fabricación maquinaria y equipos Volumen de producción Costos del material Costos de materia prima directo Costos de insumos Selección/clasificación Nivel de implementación Ordenar Nivel de implementación 5S. Limpiar Nivel de implementación Estandarizar Nivel de implementación Disciplina Nivel de implementación Nota. Elaboración propia 26 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1. Tipo de investigación El tipo de investigación de la presente investigación es aplicada, porque se implementa la herramienta 5s para solucionar el problema en las distintas áreas de la empresa Bodegas Emperador S.A.C. con la finalidad de ver la incidencia en los costos de producción del vino borgoña de 750 ml de la empresa en mención. Según Murillo (2008), “La investigación aplicada es aquella que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos a la vez se adquieren otros, después de implementar y sistematizar la práctica basada en investigación”. 3.2. Método de la investigación El método que aplica esta investigación es el hipotético deductivo, porque se deduce de la teoría el comportamiento de las variables generando una hipótesis, la cual fue probada, estadísticamente. Según Jímenez (2015), “El método hipotético-deductivo es el procedimiento o camino que sigue el investigador para hacer de su actividad una práctica científica”. El método hipotético-deductivo tiene varios pasos esenciales: observación del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno, deducción de consecuencias o proposiciones más elementales que la propia hipótesis, y verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deducidos comparándolos con la experiencia. Este método obliga al científico a combinar la reflexión racional o momento racional (la formación de hipótesis y la deducción) con la observación de la realidad o momento empírico (la observación y la verificación). 27 3.3. Nivel de investigación La presente investigación tiene un alcance explicativo, porque se aplicó la herramienta de las 5S en la empresa Bodegas Emperador SAC y se mostró su efeto en los costos de producción del vino borgoña de 750 ml. Según Hernández et al. (2014), “Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales”. 3.4. Diseño de investigación El diseño aplicado corresponde a un diseño preexperimental, preprueba/posprueba, de corte longitudinal; porque se manipuló la variable 5s para ver su efecto en los costos de producción. Según Hernández et al. (2014): El diseño preexperimental es el aplicado a un solo grupo cuyo grado de control es mínimo y la preprueba/ posprueba es aquel que se aplica a un grupo una prueba previa al estímulo o tratamiento experimental, después se le administra el tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior al estímulo. G 01 X 02 Donde: − G: Grupo experimental − 01: Pre medición (costos de producción) − X: Estímulo (5S) − 02: Post medición (costos de producción) 28 Y longitudinal porque se toma información en dos momentos antes de la aplicación de las 5S y después de su aplicación, según Hernández et al. (2014), “Los diseños longitudinales son estudios que recaban datos en diferentes puntos del tiempo, para realizar inferencias acerca de la evolución del problema de investigación o fenómeno, sus causas y sus efectos”. 3.5. Población Dentro del área de producción de la empresa Bodegas Emperador S.A.C. existen diferentes líneas de producción, se cuenta con dos líneas de producción, la línea de Productos Emperador que maneja los vinos, espumantes, piscos y rones, la segunda línea es Incas que maneja el área de destilados en este caso el pisco. 3.6. Muestra Se eligió la línea de producción con mayor pedido mensual y que represente el mayor ingreso económico en la empresa. La muestra elegida fue el vino Borgoña en botella de 750 ml; siendo este el producto más representativo de la empresa. Por lo que la muestra de la presente investigación fue no probabilística. 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.7.1. Técnicas de recolección de datos En cuanto a las técnicas de investigación que se aplicó están: − La Revisión Documental como principal técnica para obtener información acerca de los costos de producción y también a cerca de la herramienta de las 5S. − La observación, para obtener información de ambas variables. (costos de producción y 5s) 29 3.7.2. Instrumentos de recolección de datos − Fichas de resumen como instrumento de la revisión documental − La Guía de observación (check list de almacén, planta y oficina) como instrumento de la observación, hoja de toma de tiempo para el caso de los costos de producción. 30 CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1. Resultados del trabajo de campo 4.1.1. Descripción de la empresa Bodegas Emperador es una empresa ubicada en la ciudad de Cusco, a 3400 msnm, dedicada a la elaboración de vinos y piscos. Inició sus operaciones el 15 de noviembre de 1989, como un negocio familiar tras juntar el capital necesario. Gracias a las condiciones meteorológicas inferiores a 12°C que permiten una elaboración de vinos de alta calidad haciéndolos muy equilibrados y aromáticos. La empresa mantuvo la tradición de fabricación de vinos a través del tiempo que generó una preferencia en zonas aledañas a la ciudad de Cusco. Por ello, el 20 de diciembre del mismo año, Bodegas Emperador extiende su distribución a ciudades como Puerto Maldonado, Quillabamba, Abancay, Puno y Andahuaylas. Actualmente, Bodegas Emperador cuenta con una amplia gama de productos derivados de la uva como vinos, piscos, ron y otros; como también una gran variedad de distribuidores en todo el Perú. − Misión Elaborar productos peruanos de alta calidad, con la tendencia de hacer productos orgánicos, que respeten el medio ambiente y sigan rigurosamente las normas técnicas de elaboración de vinos y piscos. − Visión Consolidar el liderazgo comercial en el mercado nacional peruano, con productos de alta calidad a precios accesibles para el consumidor y contar con un equilibrio entre el medio ambiente y los procesos de manufactura de la compañía. 31 − Organigrama de la Empresa El organigrama está estructurado por los niveles más importantes: el área de logística, ventas, operaciones y recursos humanos. La empresa no tiene área de contabilidad porque subcontratan a una contadora de confianza y las finanzas las controla el mismo gerente. Figura 2 Organigrama de Bodegas Emperador Nota. Bodegas Emperador 4.1.2. Implementación del programa 5 S 4.1.2.1. Conformación de Equipo 5s Para la implementación de las 5s se procedió a conformar los equipos 5s para la planta, los almacenes y la oficina, con el personal de la empresa siendo estos los siguientes: 32 Nombre Cargo ✓ Edwin Ordoñez Duda Jefe de Planta ✓ Dayan Ríos Ordoñez Asistente De Gerencia ✓ Carla Ccoyori. Personal limpieza ✓ Francisco Quispe Operario Planta ✓ Gerard Ordoñez Valle Gerente General ✓ Mario Ccasani Luza Encargado Almacén ✓ Susana Ferro Personal limpieza ✓ Saul Montalván Apolaya Capacitador ✓ Belsavet Ordoñez Duda Administradora 33 4.1.2.2. Diagnóstico de las 5s de la empresa Para realizar el diagnostico 5s se procedió aplicar los Check list de para cada uno de los ambientes de la empresa, la planta los almacenes y la oficina, el que sirvió de base para armar el programa 5s. De las listas de chequeo aplicadas se obtuvo los siguientes resultados: A. Diagnóstico del almacén − Antes de la Implementación de las 5s Tabla 2 Antes de la implementación de las 5s en almacén Id 5S Título Puntos S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 3 " Un sitio para cada cosa y cada cosa en su S2 Ordenar (Seiton) 3 sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos S3 Limpiar (Seiso) 6 y prevenir la suciedad y el desorden" Estandarizar "Formular las normas para la S4 5 (Seiketsu) consolidación de las 3 primeras S " Disciplinar S5 "Respetar las normas establecidas" 5 (Shitsuke) Puntuación 5S 22 Nota. Elaboración propia Figura 3 Antes Clasificar (Seiri) 6 3 4 5 Disciplinar (Shitsuke) 2 3Ordenar (Seiton) 0 ç Estandarizar (Seiketsu) 6Limpiar (Seiso)5 34 de la implementación de las 5s en almacén Nota. Elaboración propia En el diagnostico antes de la implementación en almacén se obtuvo una puntuación de 22 a razón de que S1 y S2 mostraron el puntaje más bajo, razón de que el almacén no estaba debidamente ordenado, se encontraron objetos que no correspondían y quitaban espacio que podía ser mejor utilizado, no estaban definidos ni rotulados las áreas de cada producto, no había espacio suficiente para transitar con facilidad. − Después de la Implementación de las 5s Tabla 3 Después de la implementación de las 5s en almacén Id 5S Título Puntos "Separar lo necesario de lo S1 Clasificar (Seiri) 9 innecesario" " Un sitio para cada cosa y cada cosa S2 Ordenar (Seiton) 7 en su sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los S3 Limpiar (Seiso) equipos y prevenir la suciedad y el 9 desorden" Estandarizar "Formular las normas para la S4 8 (Seiketsu) consolidación de las 3 primeras S " Disciplinar S5 "Respetar las normas establecidas" 8 (Shitsuke) Puntuación 5S 41 Nota. Elaboración propia 35 Figura 4 Después de la implementación de las 5s en almacén Clasific9ar (Seiri) 10 8 6 Disciplinar8 4 7 Ordenar (Seiton) (Shitsuke) 2 0 ç Estandarizar (Seiketsu) 8 Limpiar (Seiso) 9 Nota. Elaboración propia En la post revisión del almacén con la implantación de las 5S se logró obtener en el puntaje de 41, S1 y S2 subieron puntaje al clasificar y retirar objetos no pertenecientes y se mejoró el orden y el rotulado en pequeños letreros especificando que producto terminado es el presente, logrando más espacio para transitar sin problemas y obteniendo un mejor control de stock a simple vista. 36 B. Diagnóstico de la Planta − Antes de la Implementación de las 5s Tabla 4 Antes de la implementación de las 5s en planta Id 5S Título Puntos "Separar lo necesario de lo S1 Clasificar (Seiri) 5 innecesario" " Un sitio para cada cosa y cada cosa S2 Ordenar (Seiton) 3 en su sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los S3 Limpiar (Seiso) equipos y prevenir la suciedad y el 6 desorden" Estandarizar "Formular las normas para la S4 5 (Seiketsu) consolidación de las 3 primeras S " Disciplinar S5 "Respetar las normas establecidas" 4 (Shitsuke) Puntuación 5S 23 Nota. Elaboración propia Figura 5 Ubicación Geográfica Clasificar (Seiri) 6 5 4 Disciplinar (Shitsuke) 4 2 Ordenar (Seiton) 3 0 ç Estandarizar (Seiketsu)5 Limpiar (Seiso) 6 Nota. Elaboración propia En el diagnóstico antes de la implementación en planta de producción se obtuvo 23 puntos, S2 y S5 tuvieron el puntaje mas bajo, se observo que no estaban definidas, ni delimitados los pasillos y las áreas de trabajo, no había orden correcto de las maquinas, no se realizaban informes diarios, no había personal de control de uso correcto de material de protección. 37 − Después de la Implementación de las 5s Tabla 5 Después de la implementación de las 5s en planta Id 5S Título Puntos S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 10 " Un sitio para cada cosa y cada cosa en S2 Ordenar (Seiton) 8 su sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los S3 Limpiar (Seiso) equipos y prevenir la suciedad y el 9 desorden" Estandarizar "Formular las normas para la S4 8 (Seiketsu) consolidación de las 3 primeras S " Disciplinar S5 "Respetar las normas establecidas" 7 (Shitsuke) Planes de acción Puntuación 5S 42 Nota. Elaboración propia Figura 6 Después de la implementación de las 5s en planta Clasific1a0r (Seiri) 10 5 Disciplinar (Shitsuke) 7 8Ordenar (Seiton) 0 ç Estandarizar (Seiketsu)8 9Limpiar (Seiso) Nota. Elaboración propia Después de la implementación se logró obtener un puntaje de 42, S2 y S3, subieron considerablemente y los otros puntos también. Se delimito las áreas de trabajo y de las maquinas mediante cintas de marcación en pasillos y pisos, logrando el orden correcto reduciendo así tiempos muertos y demoras, se determinó a una persona para que haga el control del uso correcto de materiales de protección y realice informes diarios. 38 C. Diagnóstico de la Oficina − Antes de la Implementación de las 5s Tabla 6 Antes de la implementación de las 5s en la oficina Id 5S Título Puntos S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 6 " Un sitio para cada cosa y cada cosa en su S2 Ordenar (Seiton) 6 sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y S3 Limpiar (Seiso) 7 prevenir la suciedad y el desorden" "Formular las normas para la consolidación S4 Estandarizar (Seiketsu) 6 de las 3 primeras S " S5 Disciplinar (Shitsuke) "Respetar las normas establecidas" 4 Planes de acción Puntuación 5S 29 Nota. Elaboración propia Figura 7 Antes de la implementación de las 5s en la oficina Clasificar (Seiri) 10 6 4 5 Disciplinar (Shitsuke) Ordenar (Seiton) 6 0 ç 6 Estandarizar (Seiketsu) 7Limpiar (Seiso) Nota. Elaboración propia En el diagnostico antes de la implementación en la Oficina, se obtuvo un puntaje de 29, se observa que la S5 tubo el puntaje más bajo con 4 puntos, se observó que no se realizan reuniones, informes semanales, no se realiza capacitaciones al personal, se encontraron algunos objetos que no pertenecían al área de oficina como algunos insumos, etiquetas y cajas. 39 − Después de la Implementación de las 5s Tabla 7 Después de la implementación de las 5s en la oficina Id 5S Título Puntos S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 9 " Un sitio para cada cosa y cada cosa en su S2 Ordenar (Seiton) 8 sitio" "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos S3 Limpiar (Seiso) 9 y prevenir la suciedad y el desorden" Estandarizar "Formular las normas para la S4 8 (Seiketsu) consolidación de las 3 primeras S " Disciplinar S5 "Respetar las normas establecidas" 8 (Shitsuke) Puntuación 5S 42 Nota. Elaboración propia Figura 8 Después de la implementación de las 5s en la oficina Nota. Elaboración propia Después de la implementación se logró obtener un puntaje de 42, en el área de oficina, S5 subió notablemente, se determinó un día para las reuniones y un día para realizar capacitaciones al personal, se delegó a una encargada para que realice informes periódicamente, se llevaron algunos elementos a su respectiva área, logrando más espacio y un mejor entorno laboral. 40 4.1.2.3. Implementación de las 5S De acuerdo a las listas de chequeo aplicadas a los distintos ambientes se elaboró los programas de implementación de las 5s, tanto para la planta, los almacenes y la oficina. Se muestra en el siguiente cuadro. 41 Tabla 8 Programa de la implementación de las 5s planta PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS 5 "S" PLANTA 5"S" Actividades Especificas Descripción de las Actividades Fecha de Fecha de Producto Entregado Responsable Inicio Cierre Seiri - 1. Recorrido preliminar Reconocimiento de áreas y zonas de la empresa Jul-19 Dic-19 Reporte de Edwin Ordoñez. Jefe Clasificar de la empresa. (planta, almacenes, oficinas) reconocimiento, fotos, de Planta antes y después. 2. Determinar de zona Búsqueda e implementación de un área Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después Edwin Ordoñez. Jefe roja. especial de almacenamiento provisional de Planta 3. Elaborar tarjetas rojas Diseño e impresión de Tarjetas rojas. Jul-19 Dic-19 Tarjetas y fotos. Dayan Rios. Asist. De Gerencia 4. Identificar elementos Búsqueda e identificación de elementos Jul-19 Dic-19 Reporte y fotos antes y Edwin Ordoñez. Jefe innecesarios. innecesarios. después de Planta 5. Separar los elementos separación de los elementos innecesarios de los Jul-19 Dic-19 fotos antes y después Carla Ccoyori. innecesarios. necesarios. Personal limpieza 6. Detallar elementos Describir los elementos innecesarios. Jul-19 Dic-19 Reporte Carla Ccoyori. innecesarios Personal limpieza 7. Aplicar tarjetas rojas. Colocar tarjetas rojas a los elementos Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Dayan Rios. Asist. innecesarios De Gerencia 8. Retirar elementos Llevar a la zona roja los elementos innecesarios Jul-19 Dic-19 Registro y fotos antes y Carla Ccoyori. innecesarios. para evaluarlos y tomar decisiones sobre su después Personal limpieza destino elementos (vender, donar, transferir, reubicar, reutilizar, reparar o eliminar). 9. Aplicar ficha de Aplicar el check list de clasificación Jul-19 Dic-19 Reporte Edwin Ordoñez. Jefe seguimiento. de Planta Seiton - 10. Buscar espacios para Revisar distribución actual de la planta y de ser Jul-19 Dic-19 Plano de distribución de Edwin Ordoñez. Jefe Orden cada elemento. necesario hacer una redistribución. planta aplicada. Fotos de Planta (plano de antes y después distribución de 42 planta actual y aplicada). 11. Colocar divisiones, Implementar equipos y accesorios requeridos Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Edwin Ordoñez. Jefe pizarrines y otros en planta. de Planta necesarios en planta. 12. Implementar un Implementar un área pequeña en donde se Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Edwin Ordoñez. Jefe taller de almacene los equipos y herramientas necesarias de Planta mantenimiento. para hacer reparaciones y mantenimiento. 13. Clasificar elementos Clasificar elementos necesarios (maquinaria, Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Francisco Quispe. necesarios equipo, herramientas materiales). Operario Planta (maquinaria, equipo, herramientas materiales). 14. Rotular las zonas de Colocar letreros en las zonas de la planta, para Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Edwin Ordoñez. Jefe la planta. su identificación. de Planta 15. Aplicar ficha de Aplicar el check list de Orden Jul-19 Dic-19 Reporte Edwin Ordoñez. Jefe seguimiento. de Planta Seiso- 16. Elaboración de Diseño e impresión de Tarjetas amarillas. Jul-19 Dic-19 Tarjetas y fotos Dayan Rios. Asist. Limpiar tarjetas amarillas De Gerencia 17. Identificar los Registrar lugares donde se encuentra polvo, Jul-19 Dic-19 Fotos Edwin Ordoñez. Jefe lugares donde se grasa, oxido, etc. también los lugares donde se de Planta requiera hacer requería mantenimiento y pintado pisos, limpieza a paredes y techos desgastados o deteriorados. profundidad 18. Aplicar tarjetas Colocar las tarjetas en los lugares donde se Jul-19 Dic-19 Registro y fotos Dayan Rios. Asist. amarillas. requiera hacer limpieza a profundidad, De Gerencia refacción, mantenimiento o pintado, de la planta. 19. Limpieza y Realizar limpieza, reparaciones, refacciones, Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Carla Ccoyori. mantenimiento de las pintado o lo que se requiera en las zonas Personal limpieza zonas etiquetadas etiquetadas amarillas, colocar puerta cortina amarillas plastificada en el ingreso a los tanques. 43 20. Implementación de Determinar un lugar en donde se acomoda los Jul-19 Dic-19 Fotos Edwin Ordoñez. Jefe una zona de limpieza artículos de limpieza básicos (escobas, de Planta basureros, trapeadores, cubetas, otros) 21. Reciclaje Recuperar o reutilizar elementos que hayan Jul-19 Dic-19 Fotos Carla Ccoyori. sido desechados, implementar depósitos de Personal limpieza colores para poder distinguir los tipos de desechos: - Papel y cartón: Color azul - Plásticos: Color blanco - Residuos orgánicos: Color marrón - Residuos generales: Color negro 22. Aplicar ficha de Aplicar el check list de limpieza. Jul-19 Dic-19 Reporte Edwin Ordoñez. Jefe seguimiento. de Planta Seiketsu – 23. Estandarizar - Establecer políticas generales. Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Edwin Ordoñez. Jefe Estandariz - Entrega del MOF a cada trabajador. de Planta ar - Elaboración y entrega del programa y manual de limpieza. - Colocar procedimiento de lavado de manos. (fotos) - Implementación de medidas de seguridad e higiene del trabajo (colocar procedimiento de lavado de manos, entrega de ropa de trabajo, implementación de botiquines, recarga de extintores, mejora de señalética, entrega del RIST. - Crear procedimientos de trabajo. - Programa de capacitaciones. 24. Mantenimiento de Designar responsables del mantenimiento de Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Gerard Ordoñez. las tres primeras S las tres Ss Gerente de Producción Shitsuke - 25. Capacitación Capacitar a todos los miembros de la Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Saul Montalvan Disciplina organización en las 5"S". 26. 26: Motivación Motivar al personal, dar reconocimientos e Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Gerard Ordoñez. incentivos a personal que cumple con todas las Gerente de cuatro "s" anteriores, y sanciones si es que no Producción las cumplen. Nota. Elaboración propia 44 Tabla 9 Programa de la implementación de las 5s almacén PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS 5 "S" ALMACÉN 5"S" Actividades Descripción de las Actividades Fecha de Fecha de Producto Entregado Responsable Especificas Inicio Cierre Seiri - 1. Identificar Búsqueda e identificación de elementos Jul-19 Dic-19 Reporte y fotos antes y Gerard Ordoñez. Clasificar elementos innecesarios. después. Gerente de innecesarios. Producción 2. Separar los separación de los elementos innecesarios de los Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Mario Ccasani . elementos necesarios. Encargado Almacén innecesarios. 3. Detallar elementos Describir los elementos innecesarios. Jul-19 Dic-19 Reporte Mario Ccasani . innecesarios Encargado Almacén 4. Aplicar tarjetas Colocar tarjetas rojas a los elementos Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Dayan Rios. Asist. rojas. innecesarios De Gerencia 5. Retirar elementos Llevar a la zona roja los elementos innecesarios Jul-19 Dic-19 Registro fotos antes y Mario Ccasani . innecesarios. para evaluarlos y tomar decisiones sobre su después- Encargado Almacen destino elementos (vender, donar, transferir, reubicar, reutilizar, reparar o eliminar). 6. Aplicar ficha de Aplicar el check list de clasificación Jul-19 Dic-19 Reporte Mario Ccasani . seguimiento. Encargado Almacen Seiton- 7. Buscar espacios Revisar distribución actual del almacén y de ser Jul-19 Dic-19 Plano de distribución de Gerard Ordoñez. Orden para cada elemento. necesario hacer una nueva distribución (ver planta aplicada. Fotos Gerente de (plano de aspectos de iluminación ventilación, temperatura antes y después Producción distribución del entre otros aspectos acorde al tipo de materiales almacén actual y y productos almacenados). aplicado). 8. Colocar divisiones, Colocar divisiones, estantes, pizarrines y otros Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Mario Ccasani . estantes, pizarrines necesarios en el almacén. Encargado Almacen y otros necesarios en el almacén. 9. Implementar un Implementar un área pequeña en donde se Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Mario Ccasani . taller de almacene los equipos y herramientas necesarias Encargado Almacen mantenimiento. para hacer reparaciones y mantenimiento. 45 10. Clasificar 10: Clasificar elementos necesarios (productos Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Gerard Ordoñez. elementos terminados, materiales, insumos). Gerente de necesarios Producción (productos terminados, materiales, insumos). 11. Rotular las zonas Colocar letreros en las zonas del almacén para su Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Mario Ccasani . del almacén. fácil identificación y control, colocar Encargado Almacen señalizaciones de seguridad y otras requeridas. 12. Aplicar ficha de Aplicar el check list de Orden Jul-19 Dic-19 Reporte Gerard Ordoñez. seguimiento. Gerente de Producción Seiso- 13. Identificar los Registrar lugares donde se encuentra polvo, Jul-19 Dic-19 Fotos Gerard Ordoñez. Limpiar lugares donde se grasa, oxido, etc. también los lugares donde se Gerente de requiera hacer requería mantenimiento y pintado pisos, paredes Producción limpieza a y techos desgastados o deteriorados. profundidad 14. Aplicar tarjetas Colocar las tarjetas en los lugares donde se Jul-19 Dic-19 Registro y fotos Dayan Rios. Asist. amarillas. requiera hacer limpieza a profundidad, refacción, De Gerencia mantenimiento o pintado, de la planta. 15. Limpieza y Realizar limpieza, reparaciones, refacciones, Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Susana Ferro mantenimiento de pintado o lo que se requiera en las zonas Personal limpieza las zonas etiquetadas amarillas. etiquetadas amarillas 16. Reciclaje Recuperar o reutilizar elementos que hayan sido Jul-19 Dic-19 Fotos Mario Ccasani . desechados, implementar depósitos de colores Encargado Almacen para poder distinguir los tipos de desechos: - Papel y cartón: Color azul - Plásticos: Color blanco - Residuos orgánicos: Color marrón - Residuos generales: Color negro 17. Aplicar ficha de Aplicar el check list de limpieza. Jul-19 Dic-19 Reporte Gerard Ordoñez. seguimiento. Gerente de Producción 46 Seiketsu – 18. Estandarizar Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Saul Montalvan Estandariza - Establecer políticas generales. r - Entrega del MOF a cada trabajador. - Elaboración y entrega del programa y manual de limpieza de los almacenes. - Implementación de medidas de seguridad e higiene del trabajo (entrega de ropa de trabajo, implementación de botiquines, recarga de extintores, mejora de señalética, entrega del RIST. - Crear procedimientos de trabajo. - Programa de capacitaciones. 19. Mantenimiento de Asignar responsables del mantenimiento de las Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Gerard Ordoñez. las tres primeras S tres Ss. Gerente de Producción Shitsuke - 20. Capacitación Capacitar a todos los miembros de la Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Saul Montalvan Disciplina organización en las 5"S". 21. Motivación Motivar al personal, dar reconocimientos e Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Saul Montalvan incentivos a personal que cumple con todas las cuatro "s" anteriores, y sanciones si es que no las cumplen. Nota. Elaboración propia 47 Tabla 10 Programa de la implementación de las 5s oficina PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 "S" OFICINA Actividades Descripción de las Actividades Fecha de Fecha de Producto Entregado Responsable 5"S" Especificas Inicio Cierre Seiri - 1. Identificar Búsqueda e identificación de elementos Jul-19 Dic-19 Reporte y fotos Belsavet Ordoñez. Clasificar elementos innecesarios. Gerente innecesarios. 2. Separar los Separación de los elementos innecesarios de los Jul-19 Dic-19 Fotos Susana Ferro Personal elementos necesarios. limpieza innecesarios. 3. Detallar elementos Describir los elementos incensarios. Jul-19 Dic-19 Reporte Susana Ferro Personal innecesarios limpieza 4. Aplicar tarjetas Colocar tarjetas rojas a los elementos Jul-19 Dic-19 Fotos Dayan Rios. Asist. De rojas. innecesarios Gerencia 5. Retirar elementos Llevar a la zona roja los elementos innecesarios Jul-19 Dic-19 Registro y fotos Susana Ferro Personal innecesarios. para evaluarlos y tomar decisiones sobre su limpieza destino elementos (vender, donar, transferir, reubicar, reutilizar, reparar o eliminar). 6. Aplicar ficha de Aplicar el check list de clasificación Jul-19 Dic-19 Reporte Dayan Rios. Asist. De seguimiento. Gerencia Seiton- 7. 7: Buscar espacios Revisar distribución actual de la oficina y de ser Jul-19 Dic-19 Plano de distribución de Belsavet Ordoñez. Orden para cada elemento. necesario hacer una nueva distribución. planta aplicada. Fotos Gerente (plano de antes y después distribución de la oficina actual y aplicado). 8. Colocar divisiones, Colocar divisiones, estantes, pizarrines y otros Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Susana Ferro Personal estantes, pizarrines necesarios en el almacén. limpieza y otros necesarios en el almacén. 48 9. Implementar un Implementar un área pequeña en donde se Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Susana Ferro Personal taller de almacene los equipos y herramientas necesarias limpieza mantenimiento. para hacer reparaciones y mantenimiento. 10. 10: Clasificar Clasificar elementos necesarios (documentos, Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Dayan Rios. Asist. De elementos útiles de escritorio, materiales, otros). Gerencia necesarios (documentos, útiles de escritorio, mobiliario, etc.). 11. Rotular las zonas Colocar rótulos para facilitar la ubicación de Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Dayan Rios. Asist. De de la oficina. documentos y otros Gerencia 12. Aplicar ficha de Aplicar el check list de Orden Jul-19 Dic-19 Reporte Dayan Rios. Asist. De seguimiento. Gerencia Seiso- 13. Identificar los Registrar lugares donde se encuentra polvo, Jul-19 Dic-19 Fotos Susana Ferro Personal Limpiar lugares donde se grasa, oxido, etc. también los lugares donde se limpieza requiera hacer requería mantenimiento y pintado pisos, paredes limpieza a y techos desgastados o deteriorados. profundidad 14. Aplicar tarjetas Colocar las tarjetas en los lugares donde se Jul-19 Dic-19 Registro y fotos Dayan Rios. Asist. De amarillas. requiera hacer limpieza a profundidad, refacción, Gerencia mantenimiento o pintado, de la planta. 15. Limpieza y Realizar limpieza, reparaciones, refacciones, Jul-19 Dic-19 Fotos antes y después. Susana Ferro Personal mantenimiento de pintado o lo que se requiera en las zonas limpieza las zonas etiquetadas amarillas. etiquetadas amarillas 16. Reciclaje Recuperar o reutilizar elementos que hayan sido Jul-19 Dic-19 Fotos Susana Ferro Personal desechados, implementar depósitos de colores limpieza para poder distinguir los tipos de desechos: - Papel y cartón: Color azul - Plásticos: Color blanco - Residuos orgánicos: Color marrón - Residuos generales: Color negro. 17. Aplicar ficha de Aplicar el check list de limpieza. Jul-19 Dic-19 Reporte Dayan Rios. Asist. De seguimiento. Gerencia 49 Seiketsu – 18. Estandarizar - Establecer políticas generales. Jul-19 Dic-19 Registros y fotos Belsavet Ordoñez. Estandarizar - Entrega del MOF a cada trabajador. Gerente - Elaboración y entrega del programa y manual de limpieza de oficina. - Implementación de medidas de seguridad e higiene del trabajo (implementación de botiquines, recarga de extintores, mejora de señalética, entrega del RIST. - Crear procedimientos de trabajo. - Programa de capacitaciones. 19. Mantenimiento de Asignar responsables del mantenimiento de las Jul-19 Dic-19 registro y fotos Belsavet Ordoñez. las tres primeras tres Ss Gerente S. Shitsuke - 20. Capacitación Capacitar a todos los miembros de la Jul-19 Dic-19 registro y fotos Saul Montalvan Disciplina organización en las 5"S". 21. Motivación Motivar al personal, dar reconocimientos e Jul-19 Dic-19 registro y fotos Saul Montalvan incentivos a personal que cumple con todas las cuatro "s" anteriores, y sanciones si es que no las cumplen. Nota. Elaboración propia 50 4.1.3. Fotos Antes de la Implementación de las 5s A. Planta antes de la Implementación de las 5s Figura 9 Planta antes de la Implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 51 B. Planta después de la implementación de las 5s Figura 10 Planta después de la Implementación de las 5s 52 Nota. Elaboración propia Podemos observar en las imágenes dentro de planta se colocaron cintas de marcación de color negro con amarillo, logrando delimitar las áreas de trabajo, maquinas, pallets y producto recién envasado, logrando un mejor orden y reduciendo demoras y tiempos muertos. 53 C. Almacén antes de la implementación de las 5s Figura 11 Almacén antes de la Implementación de las 5s 54 Nota. Elaboración propia 55 D. Almacén después de la implementación de las 5s Figura 12 Almacén después de la Implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 56 Se delimitó el espacio en almacén para cada tipo de producto, se colocaron cintas de color amarillo con negro para marcar el espacio del producto terminado y se colocó letreros con los nombres de las presentaciones de cada envase. E. Oficina antes de la Implementación de las 5s Figura 13 Oficina antes de la Implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 57 F. Oficina después de la Implementación de las 5s Figura 14 Oficina después de la Implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 58 G. Aplicación De Tarjetas Figura 15 Aplicación de tarjeta en oficina Nota. Elaboración propia 59 Figura 16 Aplicación de tarjeta en Almacén 60 Nota. Elaboración propia Se coloco Tarjetas rojas en algunos elementos que no pertenecían a esa ubicación, como las áreas de almacén y planta de producción. 61 4.1.4. Descripción del proceso productivo 4.1.4.1. Descripción del proceso de vinificación 1. Vendimia: Es la recolección de la cosecha de las uvas que más tarde servirán para la producción del vino. 2. Traslado a Bodega: Traslado de las jabas de uva, recién recolectadas. de la ciudad de Ica a Cusco. 3. Preparación de las instalaciones: Se prepara la Bodega para la recepción de la uva y empezarlo más pronto con la molienda. 4. Molienda: Se empieza con el despalillado, que es separar las uvas del palillo, se continua con el proceso de molienda en la maquina despalilladora, donde obtendremos el mosto, que es el jugo de la uva. 5. Traslado del Mosto al Tanque: El mosto obtenido es trasladado al tanque, mediante una bomba orujera conectada por mangueras. 6. Reposo del mosto en el tanque: Se deja el mosto recién recolectado en reposo por 6 horas, para que se homogenice. 7. Inoculación de levaduras: Es inocular las bacterias enológicas seleccionadas en una fase temprana del proceso de elaboración del vino. 8. Fermentación alcohólica: La fermentación alcohólica es el proceso donde el azúcar del mosto se convierte en alcohol etílico gracias a la acción de las levaduras naturales, presentes en las pieles de las uvas. 9. Extracción del Orujo: Se procede a retirar la piel de la uva y las pepas de la misma. Mediante mangueras y coladores. 10. Trasiego o Descube: La acción de trasegar o cambiar el mosto a otro tanque. 62 11. Fermentación Maloláctica: Es una segunda fermentación, consiste en la transformación del ácido málico en ácido láctico por medio de bacterias que se da forma natural. 12. Reposo para maduración: El vino debe reposar 6 meses para tener una óptima maduración- 13. Trasiego: Traslado del vino de un tanque a otro. 14. Clarificación: El proceso en el que se hace un tratamiento enológico que otorga limpidez al vino. 15. Estabilización tartárica: Es el proceso que por medio del frío implica disminuir la temperatura hasta conseguir la precipitación del bitartrato de potasio, volviéndose un vino más cristalino y limpio. 16. Filtrado: Consiste en hacer pasar un líquido turbio a través de una maquina filtradora con una capa filtrante con poros muy finos, obteniendo un vino limpio brillante. 17. Trasiego del vino al Tanque: Traslado del vino filtrado al tanque. 18. Reposo en tanque: Reposo de 3 días, para una mayor homogenización. 63 A. Diagrama de Actividades del proceso de vinificación antes de la implementación de las 5s Tabla 11 Diagrama de Actividades del proceso de vinificación antes de la implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 64 B. Diagrama de Actividades del proceso de vinificación después de la implementación de las 5s Tabla 12 Programa de la implementación de las 5s planta Nota. Elaboración propia 65 Los diagramas muestran una diferencia de 3 horas, reducidas, se logró reducir el tiempo del proceso de vinificación, en el proceso de trasiego del vino a otro tanque, haciéndolo más rápido con una bomba orujera. Y en el proceso de Filtrado se colocó un filtro prensa más grande, haciendo este proceso más rápido. 4.1.5. Descripción del proceso de Embotellado 1. Selección de Botellas: Seleccionamos las botellas a utilizar, viendo si están con impurezas o daños por el transporte. 2. Limpieza: Limpieza de botellas mediante lavado. 3. Llenado: Llenado de las botellas en la maquina llenadora de Vino. 4. Colocación del corcho: Se coloca el corcho en la maquina encorchadora. 5. Control e inspección: Pasa por la pantalla blanca de control de calidad. 6. Encapsulado: Se pasa a colocar la capsula y luego insertar dentro de la encapsuladora. 7. Etiquetado: Se procede a colocar las etiquetas. 8. Limpiado de botella: Se limpia con waypol para dejar la botella brillante. 9. Inspección: última revisión de las botellas antes de entrar a la caja, se revisa que la etiqueta este correcta y todo lo demás también. 10. Encajonado: Se llevan las botellas a la caja de cartón, cada uno contendrá 12 unidades. 11. Traslado a almacén: Se lleva el producto terminado. 12. Ingreso a almacén: Se hace el registro de los productos que ingresaron a almacén ese día. 66 A. Diagrama de Actividades del proceso de embotellado antes de la implementación de las 5s Tabla 13 Diagrama de Actividades del proceso de embotellado antes de la implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 67 B. Diagrama de Actividades del proceso de embotellado después de la implementación de las 5s Tabla 14 Diagrama de Actividades del proceso de embotellado después de la implementación de las 5s Nota. Elaboración propia 68 Como se puede apreciar en los diagramas de proceso de embotellado hay una reducción de 2.5 minutos en las operaciones 2, 3 y 5. Al momento de reorganizar el orden de las maquinas se redujo los minutos en el embotellado. 4.2. Contrastación de las hipótesis secundarias 4.2.1. Contrastación de la hipótesis secundaria uno La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Para efectos de probar la hipótesis secundaria uno, se procedió a determinar los costos de materia prima e insumos anuales del vino borgoña de 750 ml por botella y por caja para el año 2019 y 2020, que se muestra en la siguiente tabla: Tabla 15 Costos de Materia Prima e Insumos Costos de Materia Prima e Insumos 2019 2020 PRODUCTO MP MP MP MP Por botella Por caja Por botella Por caja Botella de 750ml 1.89 22.70 1.89 22.70 Caja 0.31 3.74 0.32 3.78 Cápsula 0.14 1.72 0.15 1.84 Corcho con Logo 0.22 2.61 0.25 3.04 Etiqueta Vino Borgoña 0.15 1.80 0.16 1.92 Vino Borgoña 2.14 25.65 2.25 27.00 69 Total 2.14 25.65 2.25 27 Nota. Elaboración propia Como se puede apreciar hubo un incremento de la materia prima e insumos para el año 2020 de 0.11 por botella y 1.35 soles por caja, debido al alza de costos provocada por la pandemia mundial. 4.2.1.1. Prueba de la Hipótesis específica 1 Para efectos de la prueba de hipótesis se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro Wilk aplicable para datos menores a 30, dando como resultado un nivel de significancia de 0,04 < 0.05; por lo que los datos tienen un comportamiento no paramétrico y corresponde aplicar la prueba de Wilconson para muestras relacionadas. Tabla 16 Prueba de la hipótesis específica 1 Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. Diferencia 0,339 6 0,030 0,687 6 0,004 Nota. Elaboración propia Siendo los criterios para aprobar o rechazar las hipótesis: Cuando p >0.05 Aceptamos la Hipótesis Nula Cuando p <0.05 Rechazamos la Hipótesis Nula de manera significativa Cuando p <0.01 Rechazamos la Hipótesis Nula de manera altamente significativa. Hipótesis Alterna: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Hipótesis Nula: 70 La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Tabla 17 Resumen de contrastes de hipótesis Hipótesis nula Prueba Sig. Decisión La mediana de Prueba de rangos con Rechace la 1 diferencias entre Pretest signo de Wilcoxon para 0,039 hipótesis y Postest es igual a 0. muestras relacionadas nula. Se muestran significaciones asintóticas. El nivel de significación es de ,050. Nota. Elaboración propia Tabla 18 Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas N total 6 Estadístico de prueba 15,000 Error estándar 3,640 Estadístico de prueba estandarizado 2,060 Sig. asintótica (prueba bilateral) 0,039 Nota. Elaboración propia La prueba Wilconson arroja un nivel de significancia de 0,039 < 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, por lo tanto: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 71 4.2.2. Contrastación de la hipótesis secundaria dos La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Se determinó el efecto de la implementación de las 5S en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Para efectos de mostrar los costos de producción del vino borgoña, se asumió lo siguiente: La asignación del costo de Mano de Obra Directa se realizó mediante el volumen de producción de cajas anualizándolo, los que se muestran en el cuadro siguiente. Tabla 19 Costo de la mano de obra directa 2019 2020 PRODUCTO MOD MOD MOD MOD por botella por caja por botella por caja Vino Borgoña Emperador 0.5 6 0.50 6.00 12x750 ml Total 0.5 6 0.5 6 Nota. Elaboración propia Como se puede apreciar en la tabla el costo de la mano de obra directa se mantuvo 0.5 soles por botella y de 6 soles por caja de vino borgoña de 750 ml. 72 4.2.2.1. Prueba de la hipótesis específica 2 Hipótesis Alterna: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Hipótesis Nula: La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Tabla 20 Prueba de hipótesis específica 2 Media N Desv. Desv. Error Desviación promedio Antes 3,2500a 2 3,88909 2,75000 Par 1 Despues1 3,2500a 2 3,88909 2,75000 a. La correlación y t no se pueden calcular porque el error estándar de la diferencia es 0. Nota. Elaboración propia Al tener solo dos datos y no haber ninguna variación se puede asumir el rechazo de la hipótesis alterna y la aceptación de la hipótesis nula, por lo que: La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 4.2.3. Contrastación de la hipótesis secundaria tres La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Primero se determinó el efecto de la implementación de las 5S en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 73 Los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) se calcularon mediante los gastos de servicios y los gastos de mantenimiento de maquinaria y equipos. Se asignó según el volumen de producción anualizado, los que se muestran en el cuadro siguiente: Tabla 21 Costos indirectos de fabricación Costos Indirectos de Fabricación 2019 2020 CIF CIF CIF CIF PRODUCTO por por caja por botella por caja botella Luz 0.07 0.80 0.047 0.56 Agua 0.05 0.55 0.027 0.33 Telefono 0.04 0.51 0.026 0.31 Mtto. Mq. Eq. 0.09 1.13 0.066 0.79 Total 0.25 2.98 0.066 0.79 Nota. Elaboración propia Los costos indirectos de fabricación mostraron una reducción 0.184 Soles y 2.956 Soles por botella y caja respectivamente, esto debido al incremento de la producción. 74 4.2.3.1. Prueba de la hipótesis específica 3 Para efectos de la prueba de hipótesis se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro Wilk mostrando una significancia de 0.017 < 0.05, por lo que los datos tienen un comportamiento no paramétrico y corresponde aplicar la prueba Wilconson para muestras relacionadas. Tabla 22 Prueba de hipótesis específica 3 Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. Diferencia 0,415 4 . 0,716 4 0,017 a. Corrección de significación de Lilliefors Nota. Elaboración propia Hipótesis Alterna: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Hipótesis Nula: La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Tabla 23 Resumen de contraste de hipótesis Hipótesis nula Prueba Sig. Decisión 1 La mediana de Prueba de rangos con Conserve la diferencias entre Pretest signo de Wilcoxon para 0,066 hipótesis y Postest es igual a 0. muestras relacionadas nula. Se muestran significaciones asintóticas. El nivel de significación es de ,050. Nota. Elaboración propia 75 Tabla 24 Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas N total 4 Estadístico de prueba 0,000 Error estándar 2,716 Estadístico de prueba estandarizado -1,841 Sig. asintótica (prueba bilateral) 0,066 Nota. Elaboración propia La prueba Wilconson arroja un nivel de significancia de 0,66 > 0.05 por lo que se rechaza la hipótesis alterna y se acepta la hipótesis nula, por lo tanto: La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 4.2.4. Contrastación de la hipótesis general La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Para efectos de la prueba de hipótesis se determinó primero los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 76 Tabla 25 Contrastación de la hipótesis general 2019 2020 PRODUCTO Botella Caja Botella Caja Materia Prima e Insumos M.P. 2.14 25.65 2.25 27 Mano de Obra Directa M.O.D 0.5 6 0.5 6 Costos Indirectos de Fabricación C.I.F. 0.25 2.98 0.07 0.79 COSTO DE PRODUCCION TOTAL 2.89 34.63 2.82 33.79 Nota. Elaboración propia La tabla muestra una reducción de 0.07 Soles por botella y de 0.89 soles por caja en el período 2019 al 2020. 4.2.4.1. Prueba de Hipótesis general Para efectos de la prueba de hipótesis se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro Wilk Tabla 26 Prueba de hipótesis general Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. Diferencia 0,230 3 . 0,981 3 0,736 a. Corrección de significación de Lilliefors Nota. Elaboración propia La prueba Shapiro Wlik, muestra un nivel de significancia de 0,736 > 0,05 por lo que los datos tienen un comportamiento normal y corresponde aplicar la prueba T de Student para muestras relacionadas 77 Hipótesis Alterna: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Hipótesis Nula: La implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. Tabla 27 Prueba de hipótesis general Media N Desv. Desv. Error Desviación promedio Par 1 Pretest 0,9633 3 1,02666 0,59274 Postest 0,9400 3 1,15469 0,66666 Nota. Elaboración propia Tabla 28 Correlaciones de muestras emparejadas Correlaciones de muestras emparejadas N Correlación Sig. Par 1 Pretest & Postest 3 0,998 0,042 Nota. Elaboración propia La prueba T de Student arroja un nivel de significancia de 0,042 < 0.05 por lo que se acepta la hipótesis alterna, por lo tanto: La implementación de las 5S tiene un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 78 CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS 5.1. Contrastación de los resultados del trabajo de campo con los referentes bibliográficos de las bases teóricas. En Similitud con los tesistas Altamirano y Moreno (2013) en cuya tesis “Aplicación de la Metodología Japonesa 5S para optimizar las operaciones en el laboratorio de Mecánica de Patio de la universidad de las fuerzas armadas ESPE” platearon realizar la implementación de las 5s con el objetivo de lograr una mejora continua basándose en los 5 parámetros que son: la organización, orden, limpieza, control y disciplina, con ello se logró que las prácticas en el laboratorio de mecánica se realicen de mejor manera optimizando tiempos y recursos. De la misma manera en la presente investigación se realizó la implementación de la propuesta de mejora con la Metodología 5S y un estudio de Costos, logrando obtener mejoras con dicha implementación, optimizando los tiempos de producción y los espacios de este mismo. Por consiguiente, en el Laboratorio de Mecánica de Patio después de evaluar y llevar a cabo la implementación se obtuvo un mejor orden y se reubicaron las herramientas y objetos según su frecuencia de uso, se eliminó objetos innecesarios y se comprometió a los usuarios a mantener los cambios y seguir con una mejora continua. De igual modo en la presente investigación se evaluó las tres áreas, planta de producción, almacén y oficina, con un check list el cual posteriormente nos ayudó a ver el antes y el después de la implementación y pudimos lograr un mayor orden y control de almacén, en planta se reorganizo el orden de las maquinas según la correlación del envasado haciéndolo más organizado y en menor tiempo y en oficina se eliminaron objetos en desuso y se realizó un compromiso con el personal que lo ocupa. En semejanza con el tesista Jandar (2020) en cuya tesis “Propuesta de Aplicación de herramientas de gestión logística y Metodología 5S para reducir los costos operativos de 79 almacén central de la empresa de servicios eléctricos ubicada en la ciudad de Trujillo”, la cual busco dar solución a los problemas encontrados dentro del almacén central, para ello se planteó una propuesta de implementación de las 5S y el uso de herramientas de gestión logística, primero se observó e identifico los problemas, luego se desarrolló las herramientas que se adaptaron, a la realidad de la empresa, se organizó el almacén de manera que se pueda ubicar y encontrar con facilidad los objetos y se propuso elaborar un plan de requerimientos, implementación de documentos logísticos para tener un mejor control de Ingresos y salidas. Se redujo las perdidas en 92.27%. El impacto generado por la implementación y las herramientas fue altamente positivo. Del mismo modo en el presente trabajo se realizó la implementación de las 5S y un estudio de costos, donde se identificó de igual modo problemas en almacén, como mal orden de productos, objetos que no corresponden a esa área, falta de rotulación y ubicación de producto terminado, acumulación de desperdicios y material sin uso. Con la aplicación de las 5S se logró mejorar el orden, se rotulo cada área y estableció un lugar específico para materiales y producto terminado, facilitando el tránsito de las personas encargadas de almacén. En similitud con el tesista Cornejo (2020) con la tesis “Implementación de las 5S para mejorar la productividad de Hongos Setas en la empresa K´allampas Sac de la ciudad de Calca 2019”. La cual plantea una propuesta de mejora para lograr una mayor productividad y buen entorno laboral, buscando mejora en la calidad, eliminar tiempos muertos y reducción de costos. Con las 5S se logro tener una mejor calidad de producto, mejorar el orden y el espacio en planta disminuyendo el espacio no utilizado a 540.92 m2, hubo una reducción en el tiempo del ciclo de producción de 14.16 min a 13.77 min. Del mismo modo en la presente investigación se realizó la implementación de la Metodología 5S y se busco mejorar la calidad del producto final, reducir tiempos muertos dentro del ciclo de producción, y mejorar la distribución de planta y reducir los espacios sin uso. Con la implementación de las 5S y el uso del Diagrama DAP, y la toma de tiempos antes de la aplicación y post aplicación, se logro 80 mejorar la calidad del producto, tener un mejor uso de los espacios y reorganizar el orden de las maquinas, así eliminando los tiempos muertos y demoras dentro del ciclo de producción, logrando reducir el tiempo de elaboración del vino, los diagramas muestran una diferencia de 3 horas reducidas y se redujo el tiempo de embotellado de 11min a 8.5 min. 5.2. Aporte científico de la investigación El aporte de esta investigación es la aplicación de la herramienta 5s en una empresa de vinos. Por otro lado, el análisis que se realiza en los costos de producción de esta empresa, aspectos importantísimos que pueden ser de mucha servir como base para poder implementar estas herramientas en empresas del mismo rubro y data importante para aplicarla en investigaciones similares y poder obtener grandes cambios y mejoras significativas. 5.3. Limitaciones de la investigación Las limitaciones en la presente investigación que se presentaron fue la pandemia que se origino por el coronavirus , Covid que se dio en el 2020, puesto que con ello no pudimos lograr tener un gran cambio en la reducción de costos, como se pretendía, viendo que el costo de mano de obra se mantuvo en el 2020 como lo fue en el 2019, teniendo en cuenta que la empresa Boemsac siguió pagando a sus colaboradores durante todo el periodo de cuarentena. 81 82 CONCLUSIONES Conclusión General: Se determinó que el efecto de la implementación de las 5S tuvo un efecto significativo en los costos de producción del Vino Borgoña Emperador, mostrando una reducción de 0.07 Soles por botella y de 0.89 soles por caja en el período 2019 al 2020. Conclusión específica 1: Se determinó que la implementación de las 5S tuvo un efecto significativo en los costos de materia prima e insumos del Vino Borgoña Emperador, mostrando un incremento en los materiales de 0.11 y 1.35 soles por botella y caja respectivamente; debido al alza de costos provocada por la pandemia mundial que se vivió en el 2020. Conclusión específica 2: Se determinó que la implementación de las 5S no tiene efecto significativo en los costos de la mano de obra directa del Vino Borgoña Emperador, debido a que los costos de la mano de obra permanecieron iguales en los años 2019 y 2020, puesto que las remuneraciones a los empleadores de la empresa se mantuvieron iguales en el 2020. Conclusión específica 3: Se determinó que la implementación de las 5S no tiene un efecto significativo en los costos indirectos de fabricación del Vino Borgoña Emperador, pese a que hubo una reducción de 0,184 soles por botella y 2,956 por caja en los años 2019 y 2020. 83 RECOMENDACIONES Recomendación 1: Se recomienda al Gerente de la empresa Vinos emperador, que mantenga el programa 5S en sus instalaciones, puesto que esto incrementara la productividad, reducirá costos y tiempos, se buscara siempre la mejora continua dentro de toda empresa manufacturera y que haga extensivo la implementación del programa 5S en todas sus sedes. Recomendación 2: Se recomienda a la Administración de la empresa, que realice auditorías internas de 5s, para verificar que se está cumpliendo con las disposiciones dadas y que se mantiene lo implementado, realizando auditorias una vez al mes en cada una de las áreas de la empresa y en todas sus sedes. Recomendación 3: Se recomienda a la administración que realice capacitaciones constantes en temas de 5s para inculcar dicha metodología como parte de la cultura de los trabajadores de la empresa Bodegas Emperador. 84 BIBLIOGRAFÍA Achanga, W., & Cedeño, W. (2021). Propuesta de mejoramiento de la productividad enfocado en la metodología six sigma en la ladrillera de Lago. Universidad Técnica de Cotopaxi. Altamirano, R., & Moreno, M. (2013). Aplicación de la metodología japonesa de calidad 5S para optimizar las operaciones en el laboratorio de mecánica de patio de la Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Armadas. Alvarez, E. (2017). Almacén: funciones, actividades, planificación y ubicación. Noega Systems. BancoMext. (2018). Costo de producción (Cost of production, COP). Gobierno de México. Barbosa, J., & Hernandez, J. (2016). Aplicación de herramientas y técnicas de mejora en la productividad, mediante la aplicación del método japones de las 5s del albergue Hilda Ceballos de Moreno. Instituto Tecnológico de Colima. Bodegas Franco-Españolas. (2020). ¿Qué es la vendimia y en qué consiste esta época de cosecha de la uva? Revista Bodegas Franco-Españolas. Burgueño, R. (2022). Conceptos generales de costos. Studenta. CataVino. (2014). La Cápsula en la botella de vino. ¿Cuál es su función? Cata del Vino. Chafloque, E., & Salsavilca, B. (2020). Metodología 5S y su influencia en la productividad de una empresa textil, Lima, 2020. Lima: Universidad San Ignacio de Loyola. Cornejo, L. (2020). Implementación de las 5´S para mejorar la productividad de hongos setas en la empresa K´allampas S.A.C. de la ciudad de Calca - 2019. Cusco: Universidad Andina del Cusco . 85 Cruz, S. (2020). Productos de materia prima. EuroInnova. Debitoor. (2021). Coste de la contabilidad. Sumup. Días, B., & Jarufe, B. (2014). Disposición de planta. Universidad de Lima. Faxas, P. (2011). La contabilidad de costo y el costo de producción para la empresa. Observatorio de la Economía Latinoamericana. García, J. (2008). Contabilidad de Costos. Mexico: Mc Graw-Hill. Gómez, O. (2005). Contabilidad de costos. Colombia: McGraw-Hill. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación. McGrawHill Education. Jímenez, J. (2015). Seminario de investigación. Amarista Journals. López, F., & Poma, H. (2019). Propuesta de implementación de las 5S en el área de envasado de la empresa Bodega Sotelo S.A.C. Lima: Universidad Tecnológica del Perú. Murillo, W. (2008). La investigación científica. Monografías. Nivelo, V. (2021). Contabilidad de costos. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo . Rodríguez, J. (2020). Demanda de insumos. Stodocu. Ruiz, I. (2018). Costo de producción del mango común en la ciudad de Pucallpa. Universidad Peruana Unión. Tello, G. (2017). Aplicación de la Metodología 5s para la mejora de la productividad del departamento técnico de la Empresa Belpac S.A.C., Callao, 2017. Lima: Universidad César Vallejo. 86 VINETUR. (2017). Los países que dominan el mercado del vino en el mundo. Vinetur La Revista digital del vino. 87 MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable dependiente: Alcance ¿Cuál es el efecto de Determinar el efecto La implementación Costos de Producción Explicativo la implementación de la de las 5S tiene un Indicadores: Diseño de las 5S en los implementación de efecto significativo • Material directo Pre experimental costos de las 5S en los costos en los costos de • Mano de obra Corte longitudinal producción del Vino de producción del producción del Vino • Costos Técnicas Borgoña Vino Borgoña Borgoña indirectos Revisión Documental Emperador, Cusco Emperador, Cusco Emperador, Cusco Variable Independiente: Observación 2020? 2020. 2020. 5S. Instrumentos Problemas Objetivos Hipótesis Indicadores: Fichas de resumen Específicos Específicos Específicas • Selección Guías de Observación 1: ¿Cuál es el efecto 1: Determinar el 1: La • Orden de la efecto de la implementación de • Limpieza implementación de implementación de las 5S tiene un • Estandarización las 5S en los costos las 5S en los costos efecto significativo • Disciplina de materia prima e de materia prima e en los costos de insumos del Vino insumos del Vino materia prima e Borgoña Borgoña insumos del Vino Emperador, Cusco Emperador, Cusco Borgoña 2020? 2020. Emperador, Cusco 2: ¿Cuál es el efecto 2: Determinar el 2020. de la efecto de la 2: La implementación de implementación de implementación de las 5S en los costos las 5S en los costos las 5S tiene un de la mano de obra de la mano de obra efecto significativo directa del Vino directa del Vino en los costos de la Borgoña Borgoña mano de obra Emperador, Cusco Emperador, Cusco directa del Vino 2020? 2020. Borgoña 3: ¿Cuál es el efecto 3: Determinar el Emperador, Cusco de la efecto de la 2020. implementación de implementación de 3: La las 5S en los costos las 5S en los costos implementación de indirectos de indirectos de las 5S tiene un fabricación del Vino fabricación del Vino efecto significativo Borgoña Borgoña en los costos Emperador, Cusco Emperador, Cusco indirectos de 2020? 2020. fabricación del Vino Borgoña Emperador, Cusco 2020. 88 ANEXOS 89 Cuadros de Formularios de Auditoria ¨5S¨ Estado Inicial 1. Planta Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? 1 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de 2 trabajo? ¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto, útiles o 3 similar en el entorno de trabajo? ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su ubicación y 4 correctamente identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y correctamente 5 identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, 6 productos en su ubicación y correctamente identificados? ¿Esta todo el moviliario:mesas, sillas, armarios ubicados e identificados 7 correctamente en el entorno de trabajo? ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo? 8 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en 9 el entorno de trabajo? ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? 10 Puntuación 5 S NO OK "Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio" Id S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, 1 lugares de trabajo? ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente 2 identificables? ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del 3 producto final? ¿Están todos los materiales, palets, contenedores almacenados de forma 4 adecuada? ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de incendios 5 más cercano? ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? 6 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar 7 adecuado y debidamente identificadas? ¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que materiales 8 van depositados en elllos? ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el 9 formato de almacenamiento? ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los 10 pasillos y áreas de almacenamiento? Puntuación 3 Segunda S NO OK "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden" Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de l os equipos! ¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos? 1 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar 2 manchas de aceite, polvo o residuos? ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en 3 general en mal estado? ¿Está el sistema de drenaje de los residuos de tinta o aceite obstruido 4 (total o parcialmente)? ¿Hay elementos de la luminaria defectusoso (total o parcialmente)? 5 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? 6 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de grasa, 7 virutas…? ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el 8 mantenimiento de la planta? ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las 9 operaciones de limpieza? ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho? 10 Puntuación 6 Tercera S OK 90 Eliminar anomalias evidentes con controles visuales Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia? 1 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación para 2 la actividad que se desarrolla? ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de temperatura 3 (calor / frío)? ¿Hay alguna ventana o puerta rota? 4 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para 5 fumar? ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la 6 empresa? ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora? 7 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente? 8 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la zona? 9 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos, 10 limitación de pasillos, limpieza? Puntuación 5 Cuarta S NO OK “"Hacer el hábito de la obediencia a las reglas"” Id S5=ShitsukeDisciplinar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? 1 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo? 2 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de protección 3 diario para las actividades que se llevan a cabo? ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos específicos 4 (arnés, casco…? ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de 5 los horarios de las reuniones? ¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los 6 procedimientos estándars definidos? ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? 7 ¿Se están cumpliento los controles de stocks? 8 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad? 9 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan 10 los seguimientos definidos? Puntuación 4 Quinta S NO OK 91 2. Almacén En caso afirmativo Separar lo necesario de lo innecesario marcar la casilla. Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? 1 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de 2 trabajo? ¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto, útiles o 3 similar en el entorno de trabajo? ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su ubicación y 4 correctamente identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y correctamente 5 identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, 6 productos en su ubicación y correctamente identificados? ¿Esta todo el moviliario:mesas, sillas, armarios ubicados e identificados 7 correctamente en el entorno de trabajo? ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo? 8 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en 9 el entorno de trabajo? ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? 10 Puntuación 3 S NO OK "Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio" Id S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, 1 lugares de trabajo? ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente 2 identificables? ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del 3 producto final? ¿Están todos los materiales, palets, contenedores almacenados de forma 4 adecuada? ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de incendios 5 más cercano? ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? 6 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar 7 adecuado y debidamente identificadas? ¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que materiales 8 van depositados en elllos? ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el 9 formato de almacenamiento? ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los 10 pasillos y áreas de almacenamiento? Puntuación 3 Segunda S NO OK "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden" Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de l os equipos! ¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos? 1 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar 2 manchas de aceite, polvo o residuos? ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en 3 general en mal estado? ¿Está el sistema de drenaje de los residuos de tinta o aceite obstruido 4 (total o parcialmente)? ¿Hay elementos de la luminaria defectusoso (total o parcialmente)? 5 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? 6 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de grasa, 7 virutas…? ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el 8 mantenimiento de la planta? ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las 9 operaciones de limpieza? ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho? 10 Puntuación 6 Tercera S OK 92 Eliminar anomalias evidentes con controles visuales Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia? 1 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación para 2 la actividad que se desarrolla? ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de temperatura 3 (calor / frío)? ¿Hay alguna ventana o puerta rota? 4 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para 5 fumar? ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la 6 empresa? ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora? 7 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente? 8 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la zona? 9 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos, 10 limitación de pasillos, limpieza? Puntuación 5 Cuarta S NO OK “"Hacer el hábito de la obediencia a las reglas"” Id S5=ShitsukeDisciplinar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? 1 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo? 2 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de protección 3 diario para las actividades que se llevan a cabo? ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos específicos 4 (arnés, casco…? ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de 5 los horarios de las reuniones? ¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los 6 procedimientos estándars definidos? ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? 7 ¿Se están cumpliento los controles de stocks? 8 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad? 9 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan 10 los seguimientos definidos? Puntuación 5 Quinta S NO OK 93 3. Oficina En caso afirmativo Separar lo necesario de lo innecesario marcar la casilla. Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? 1 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de 2 trabajo? ¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto, útiles o 3 similar en el entorno de trabajo? ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su ubicación y 4 correctamente identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y correctamente 5 identificados en el entorno laboral? ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, 6 productos en su ubicación y correctamente identificados? ¿Esta todo el moviliario:mesas, sillas, armarios ubicados e identificados 7 correctamente en el entorno de trabajo? ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo? 8 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en 9 el entorno de trabajo? ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? 10 Puntuación 6 Primera S OK "Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio" Id S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, 1 lugares de trabajo? ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente 2 identificables? ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del 3 producto final? ¿Están todos los materiales, palets, contenedores almacenados de forma 4 adecuada? ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de incendios 5 más cercano? ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? 6 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar 7 adecuado y debidamente identificadas? ¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que materiales 8 van depositados en elllos? ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el 9 formato de almacenamiento? ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los 10 pasillos y áreas de almacenamiento? Puntuación 6 Segunda S OK "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden" Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de l os equipos! ¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos? 1 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar 2 manchas de aceite, polvo o residuos? ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en 3 general en mal estado? ¿Está el sistema de drenaje de los residuos de tinta o aceite obstruido 4 (total o parcialmente)? ¿Hay elementos de la luminaria defectusoso (total o parcialmente)? 5 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? 6 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de grasa, 7 virutas…? ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el 8 mantenimiento de la planta? ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las 9 operaciones de limpieza? ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho? 10 Puntuación 7 Tercera S OK 94 Eliminar anomalias evidentes con controles visuales Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia? 1 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación para 2 la actividad que se desarrolla? ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de temperatura 3 (calor / frío)? ¿Hay alguna ventana o puerta rota? 4 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para 5 fumar? ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la 6 empresa? ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora? 7 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente? 8 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la zona? 9 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos, 10 limitación de pasillos, limpieza? Puntuación 6 Cuarta S OK “"Hacer el hábito de la obediencia a las reglas"” Id S5=ShitsukeDisciplinar SI Observaciones, comentarios, sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de verificación S1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? 1 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo? 2 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de protección 3 diario para las actividades que se llevan a cabo? ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos específicos 4 (arnés, casco…? ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de 5 los horarios de las reuniones? ¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los 6 procedimientos estándars definidos? ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? 7 ¿Se están cumpliento los controles de stocks? 8 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad? 9 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan 10 los seguimientos definidos? Puntuación 4 Quinta S NO OK