FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TESIS “EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA CERVECERÍAS CUSCO S.A.C. – 2019” Línea de Investigación: Gestión Empresarial Para optar al Título Profesional de Ingeniero Industrial PRESENTADO POR: Huamanguilla Baca, Jhonatan Velazco Cárdenas, Iris Alessandra ASESOR: Mgt. Ing. Julio Villasante Lindo CUSCO - PERÚ 2019 II Dedicatoria Al señor de Torrechayoc, por guiar mis pasos y protegerme. Mis padres, Deciret y Wilian, y mis hermanos por ser consejeros y modelos de superación. Iris Velazco A la santísima virgen del Carmen, por estar siempre conmigo. A mis padres, Sixto y Josefina, por su apoyo incondicional. Jhonatan Huamanguilla III Agradecimiento Agradecemos profundamente a la empresa Cervecerías Cusco S.A.C. y a su gerente general Ramiro Farfán Kilian, facilitarnos el acceso a la información y sus recomendaciones. Agradecer a nuestro asesor de tesis, Mgt. Ing. Julio Villasante Lindo, por el apoyo brindado durante el desarrollo de este trabajo. A nuestros docentes, quienes compartieron sus conocimientos y experiencia, por su permanente apoyo desde el principio de nuestros estudios. Iris Alessandra Velazco Cárdenas Jhonatan Huamanguilla Baca IV Resumen La presente investigación tiene como objetivo evaluar la efectividad de la Gestión Logística en la empresa Cervecerías Cusco S.A.C mediante el uso del Balanced Scorecard; (BSC); con el fin de identificar y mejorar los procesos de la gestión logística mediante las perspectivas Financiera, de Procesos Internos, de Aprendizaje y del Cliente. La metodología que se utilizo fue descriptiva con un diseño no experimental, puesto que no manipularemos ninguna variable o dimensión. La efectividad de la gestión logística es de 73.63% promedio de las perspectivas analizadas, se verifica que el cambio en los ocho indicadores es estadísticamente significativo y existe una diferencia entre los resultados del 2018 y el 2019, la efectividad de la gestión logística desde la perspectiva financiera es de 77%, la efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de clientes es de 65%, la efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de procesos es de 44%, la efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de aprendizaje interno es de 67%. V Abstract This research aims to evaluate the effectiveness of Logistics Management in the company Cervecerías Cusco S.A.C through the use of the Balanced Scorecard; (BSC); in order to identify and improve logistics management processes through the Financial, Internal Processes, Learning and Client perspectives. The methodology that was used was descriptive with a non-experimental design, since we will not manipulate any variable or dimension. The effectiveness of logistics management is 73.63% average of the analyzed perspectives, it is verified that the change in the eight indicators is statistically significant and there is a difference between the results of 2018 and 2019, the effectiveness of logistics management from the perspective Financial is 77%, the effectiveness of logistics management from the perspective of customers is 65%, the effectiveness of logistics management from the perspective of processes is 44%, the effectiveness of logistics management from the perspective of internal learning It is 67%. VI Índice Dedicatoria ....................................................................................................................... II Agradecimiento ...............................................................................................................III Resumen ......................................................................................................................... IV Abstract............................................................................................................................. V Índice .............................................................................................................................. VI Índice de Tablas .............................................................................................................. IX Índice de Figuras .............................................................................................................. X CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................1 1.1 Descripción del Problema ...................................................................................... 1 1.2 Formulación del Problema..................................................................................... 3 1.2.1 Problema General .............................................................................................. 3 1.2.2 Problemas Específicos ....................................................................................... 3 1.3 Justificación de la investigación ............................................................................ 4 1.3.1 Conveniencia ..................................................................................................... 4 1.3.2 Relevancia Social ............................................................................................... 4 1.3.3 Implicancia práctica ........................................................................................... 4 1.3.4 Valor Teórico ..................................................................................................... 5 1.3.5 Utilidad Metodológica ....................................................................................... 5 1.4 Objetivos de la Investigación ................................................................................ 5 1.4.1 Objetivo General ................................................................................................ 5 1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 5 1.5 Delimitación de la Investigación ........................................................................... 6 1.5.1 Delimitación Espacial ........................................................................................ 6 1.5.2 Delimitación Temporal ...................................................................................... 7 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.................................................................................8 2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................... 8 2.1.1 Antecedentes a Nivel Internacional ................................................................... 8 2.1.2 Antecedentes a Nivel Nacional ........................................................................ 10 2.1.3 Antecedentes a Nivel Local ............................................................................. 14 2.2 Bases Teórico – Científicas ................................................................................. 19 2.2.1 Gestión Logística ............................................................................................. 19 2.2.2 Balanced Scorecard .......................................................................................... 27 2.2.3 Efectividad ....................................................................................................... 34 VII 2.3 Variable ............................................................................................................... 36 2.4 Dimensiones ........................................................................................................ 36 2.4.1 Operacionalización de variables ...................................................................... 37 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA .................................................................................38 3.1 Tipo de investigación .......................................................................................... 38 3.2 Nivel de investigación ......................................................................................... 38 3.3 Diseño de investigación ....................................................................................... 38 3.4 Universo .............................................................................................................. 39 3.5 Muestra ................................................................................................................ 39 3.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos............................................... 39 3.6.1 Técnicas ........................................................................................................... 39 3.6.2 Los instrumentos .............................................................................................. 39 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO ...................................................................................40 4.1 La Empresa .......................................................................................................... 40 4.1.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................. 40 4.1.2 Misión de la empresa ....................................................................................... 41 4.1.3 Visión de la empresa ........................................................................................ 41 4.1.4 Valores de la empresa ...................................................................................... 41 4.2 Análisis Externo .................................................................................................. 41 4.2.1 Análisis SEPTE (Social, Económico, Político, Tecnológico y Ecológico) ..... 42 4.2.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE .................................... 52 4.2.3 Matriz del perfil competitivo – MPC ............................................................... 53 4.2.4 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter ....................................... 55 4.3 Análisis Interno ................................................................................................... 60 4.3.1 Análisis AMOFHIT ......................................................................................... 60 4.3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI ...................................... 71 Capítulo V: ESTRATEGIAS Y BALANCED SCORECARD ..................................73 5.1 Objetivos y Diseño de las Estrategias ................................................................. 73 5.1.1 Matrices de formulación de estrategias............................................................ 73 5.1.2 Matriz de Decisión ........................................................................................... 79 5.2 Diseño del Balanced Scorecard ........................................................................... 83 5.2.1 Objetivos Específicos ...................................................................................... 83 5.2.2 Mapa Estratégico ............................................................................................. 84 5.2.3 Indicadores ....................................................................................................... 85 CAPÍTULO VI: RESULTADOS ....................................................................................93 6.1 Perspectiva Financiera ......................................................................................... 93 6.1.1 Reducir los costos logísticos ............................................................................ 93 VIII 6.1.2 Reducir el porcentaje de ventas perdidas ......................................................... 95 6.2 Perspectiva del cliente ......................................................................................... 96 6.2.1 Satisfacción del cliente interno ........................................................................ 96 6.2.2 Mejorar la satisfacción del cliente externo ...................................................... 98 6.3 Perspectiva de procesos ....................................................................................... 99 6.3.1 Incrementar la ocupabilidad de camiones ........................................................ 99 6.3.2 Incrementar el retorno de activos ................................................................... 101 6.4 Perspectiva de aprendizaje interno .................................................................... 103 6.4.1 Incrementar la satisfacción de los trabajadores ............................................. 103 6.4.2 Capacitar y formar a los trabajadores ............................................................ 104 Discusión de Resultados ................................................................................................105 Conclusiones..................................................................................................................108 Recomendaciones ..........................................................................................................109 Referencias Bibliográficas .............................................................................................111 Anexos ...........................................................................................................................115 Anexo 1. Matriz de Consistencia ...................................................................................115 Anexo 2. Encuesta de satisfacción del cliente interno ..................................................116 Anexo 3. Encuesta de satisfacción del cliente interno ..................................................117 Anexo 4. Datos enero-abril, 2018-2019 ........................................................................119 Anexo 6. Formato control de activos ............................................................................120 Anexo 7. Formato efectividad de entrega......................................................................121 Anexo 8. Formato inventario de activo circulante. ......................................................122 Anexo 9. Fotos de encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa ....................123 Anexo 10. Formato de liquidación de caja, ventas. .......................................................124 Anexo 11. Fotos de encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa ..................125 Anexo 12. Branding de la empresa cervecerías Cusco SAC .........................................126 .......................................................................................................................................126 Anexo 8. Indicadores de gestión logística en el Balanced Scorecard ...........................127 IX Índice de Tablas Tabla 1Operacionalización de variables .................................................................... 37 Tabla 2 Matriz de Valores ......................................................................................... 41 Tabla 3: Hogares en Cusco con tenencia de TI, 2007-2017 ...................................... 50 Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................. 52 Tabla 5: Proveedores de botellas PET y botellas de vidrio. ...................................... 56 Tabla 6: Proveedores de transporte local y nacional ................................................. 56 Tabla 7:Matriz de atractividad de las 5 fuerzas competidoras de Porter ................... 60 Tabla 8 productos ofrecidos por la empresa Cervecerías Cusco SAC ...................... 62 Tabla 9: Productos ofrecidos por la empresa Cervecerías Cusco SAC ..................... 65 Tabla 10:Matriz de Evaluación de Factores Internos de la empresa (MEFI) ............ 72 Tabla 11:Indicador de costos logísticos ..................................................................... 85 Tabla 12:Indicador de ventas perdidas ...................................................................... 86 Tabla 13: Indicador de satisfacción del cliente .......................................................... 86 Tabla 14: Indicador de entregas a tiempo .................................................................. 87 Tabla 15: Ficha Indicador Utilización de Transporte ................................................ 87 Tabla 16:Entregas perfectamente recibidas ............................................................... 88 Tabla 17:Nivel de cumplimiento de despachos ......................................................... 88 Tabla 18:Capacitaciones mensuales .......................................................................... 89 Tabla 19: Costos logísticos y % de costos logísticos, enero-Abril 2019 ................... 93 Tabla 20: Ventas perdidas y % de ventas perdidas, Enero-Abril 2019. .................... 95 Tabla 21 : Encuesta de satisfacción del cliente interno ............................................. 97 Tabla 22:Número de quejas, enero-abril 2019 ........................................................... 98 Tabla 23: Ocupabilidad de camiones, enero-abril 2019 .......................................... 100 Tabla 24:Retorno de botellas, enero-abril 2019 ....................................................... 101 Tabla 25: Retorno de bidones, Enero-Abril 2019 .................................................... 102 X Tabla 26:Encuesta de Satisfacción de los trabajadores de logística ........................ 103 Tabla 27:Número de capacitaciones a los trabajadores de logística ........................ 104 Tabla 28:Efectividad de la gestión logística ............................................................ 107 Índice de Figuras Figura 1. Ubicación de Cervecerías Cusco ...................................................................6 Figura 2. Estructura Organizacional de Cervecerías Cusco S.A.C. ............................40 Figura 3. Cusco: Valor Agregado Bruto .....................................................................47 Figura 4: Ventas por categorías en el rubro de bebidas no alcohólicas al año 2019. .48 Figura 5: Ventas por categorías en el rubro de bebidas no alcohólicas año 2016. .....48 Figura 6. Ciclo de Vida del subsector de la Cerveza y el Agua Embotellada ............54 Figura 7. Ciclo de Vida de la Empresa Cervecerías Cusco SAC ...............................54 Figura 8: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter .......................................................55 Figura 9. Estructura de la Administración de Cervecerías Cusco S.A.C. ..................61 Figura 10: Evolución de ventas enero-abril 2019 .......................................................63 Figura 11: Orden de despacho de carga –distribución. ...............................................67 Figura 12: Cuadre de productos terminados almacén central. ....................................68 Figura 13: Diagrama del flujo de compras .................................................................69 Figura 14 :Organigrama del área de logística .............................................................71 Figura 15. Matriz PEYEA de la Empresa Cervecerías Cusco SAC ...........................77 Figura 16. Matriz Interna Externa ..............................................................................78 Figura 17. Matriz de la Gran Estrategia ......................................................................79 Figura 18. Mapa del Balanced Scorecard ..................................................................84 Figura 19. Costos logísticos sobre ventas, Enero-Abril 2019 ....................................94 Figura 20. Porcentaje de ventas perdidas, Enero-Abril 2019 .....................................96 Figura 21. Resultados de encuesta de Satisfacción del cliente interno .......................97 Figura 22. Número de reclamos y/o equivocaciones , Enero-Abril 2019 ..................99 Figura 23. Ocupabilidad de camiones, Enero-Abril 2019 ........................................100 Figura 24. Porcentaje de retorno de activos, Enero-Abril 2019 ...............................102 XI Figura 25. Encuesta de satisfacción personal de logística, Ene-Abr 2019 ...............104 XII Acrónimos y Abreviaturas BSC: Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) AMOFHIT: Administración - Marketing - Operaciones productivas/Logistica - Finanzas/Contabilidad - Recursos Humanos - Sistemas de información - Investigación y Desarrollo PESTE: Análisis Político – legales, Económicos, Socio-culturales, Tecnológicos. SAC: Sociedad Anónima Cerrada MPC: Matriz de Perfil Competitivo EFE: Evaluación de los Factores Externos. EFI: Evaluación de los Factores Internos. KPI: Key Performance Indicator (Indicador Clave de Rendimiento) XIII Introducción Las decisiones presentes tienen influencia en el futuro, las organizaciones requieren respaldarse en métricas de corto plazo para obtener resultados a largo plazo. Debido al entorno cambiante del ambiente de negocio en el que se encuentran las empresas manufactureras, se ha propiciado un nuevo escenario en que el único medio que tienen las empresas de todos los sectores para continuar compitiendo es una adecuada implementación de la gestión de aprovisionamiento. El Balanced Scorecard, también llamado cuadro de mando integral, inicio un gran interés entre empresarios y directivos, hasta el punto que se considera uno de los temas más importantes del modelo de planificación y gestión en los últimos años. La investigación fue realizada con el propósito de aplicar el modelo de gestión estratégica propuesto por Kaplan y Norton, en la empresa Cervecerías Cusco SAC y demostrar que sí es posible aplicar esta metodología de gestión conocida a nivel mundial y aplicar los pasos que se deben seguir desde la elaboración del plan estratégico hasta la medición de los indicadores. La tesis está dividida en 4 capítulos. El capítulo I presenta la definición del problema de investigación, considerando el planteamiento del problema, la formulación de los objetivos de investigación y el impacto potencial. En el capítulo II se plantea la fundamentación teórica estableciendo los antecedentes nacionales e internacionales, las bases teóricas necesarias para determinar la estructura de investigación y las hipótesis del tema. En el capítulo III se define la metodología de investigación, así como el diseño, la población, muestra, los instrumentos que permitirán la recolección de la información necesaria para el desarrollo de la tesis y el procedimiento a llevar a cabo. Por otro lado, en el capítulo IV se exponen los resultados obtenidos de la investigación de acuerdo a XIV cada objetivo y la discusión de los mismos analizando su validez y generalización y cómo pueden ser aplicados en otras situaciones similares. Al final, se detallan las conclusiones de la investigación y las recomendaciones respectivas a otras partes interesadas. 1 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripción del Problema Un mundo con una tendencia cada vez más pronunciada hacia la globalización está marcado por un mercado competitivo, donde los consumidores exigen más calidad en productos y servicios, la logística juega un papel muy importante para alcanzar los objetivos empresariales. La logística moderna se ve influenciada por temas relacionados a las políticas locales nacionales y hasta transnacionales, en las infraestructuras por ejemplo de los puertos, aeropuertos y ferrocarriles, por ello resulta importante prestar especial atención a función de la logística dentro de la organización. La gestión logística es una de las actividades más antiguas de la gestión empresarial, generalmente involucra la integración del flujo de información, manejo de materiales, producción, inventario, transporte y almacenamiento; la gestión logística ha tenido su mayor crecimiento en el ámbito empresarial en las últimas cinco décadas; sin embargo, la aplicación de las mejores prácticas en gestión logística ha estado limitada a los países desarrollados. En los países en vías de desarrollo, como Perú; aún hay muchas barreras que limitan la competitividad de las industrias; Perú tiene altos costos logísticos y muchas veces no tiene los recursos necesarios para competir en los mercados internacionales. Este ha sido un problema permanente y solo recientemente el país ha empezado a considerar la implementación de estrategias de logística nacional (Quindimil, 2017). La gestión logística requiere ser medida para poder identificar los puntos críticos que requieren mayor atención por su impacto en el desempeño de la gestión. 2 El Perú, según el Banco Mundial se encuentra en el puesto 71 de 160 países, con índice de desempeño logístico de 2,69 (Donde 1 es bajo y 5 es alto), el cual nos revela que tenemos mucho que mejorar en el desempeño logístico, la única manera de mejorar, es midiendo, pues como dice la teoría, lo que no se mide, no se controla. La empresa Cervecerías Cusco, presenta ineficiencia en el cumplimiento en la entrega de pedidos a sus clientes, causando inconformidades, reflejándose en el número de reclamos, dos de cada diez pedidos y devoluciones en un 5% de los pedidos del día. Todo esto influye en ventas perdidas mensuales de hasta S/ 25,000.00 soles que representa el 10% de las ventas totales, (dato que se obtiene de los informes de gestión por el área de ventas), se observa que en algunas áreas de la empresa existen problemas que afectan al desempeño y logro eficiente de los objetivos, los cuales retrasan la entrega óptima del producto. La logística implica retos tales como mejorar las herramientas informáticas que permitan parametrizar y gestionar los procesos operativos como almacenaje y el transporte, otro reto es el manejo de la formación de los participantes en el proceso de la distribución pues se evidencia que tiene incidencia en el servicio del cliente. Estos problemas identificados son: el suministro inoportuno de los materiales de envasado y materia prima, las demoras en los plazos de entrega de los proveedores, la falta de seguimiento a las compras en proceso, el seguimiento de pagos a proveedores con sistemas de crédito a determinados tiempos, ocasionando una ineficiente atención de materiales de envasado y materia prima por parte del almacén al área de producción. El área de Producción al no tener listo los materiales de envasado y materia prima no cumple con los requerimientos establecidos por el área de ventas, debido a que el área de distribución no tenga disponible el stock necesario para el reparto diario, y esto repercute 3 directamente sobre el cliente, con pérdida de ventas, clientes insatisfechos y posteriormente pérdida definitiva de clientes. En resumen, el área de producción no cumple con las órdenes de pedido anteriores, porque el área de logística no abastece oportunamente los materiales de envasado e insumos, se carece de indicadores que reflejen el rendimiento de la gestión por la falta de información organizada. Ante estos problemas resulta necesario recabar información cuantitativa para poder mejorar y controlar el desempeño logístico a través de iniciativas estratégicas, se propone la implementación del Balanced Scorecard como herramienta de gestión para medir el desempeño de la gestión logística, así delimitar indicadores de seguimiento y medir el desempeño logístico antes y después de la implementación. 1.2 Formulación del Problema 1.2.1 Problema General ¿Cuál es la efectividad de la Gestión Logística mediante el Balanced Scorecard de la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019? 1.2.2 Problemas Específicos ¿Cuál es la efectividad de la Gestión Logística desde la perspectiva financiera en la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019? ¿Cuál es la efectividad de la Gestión Logística desde la perspectiva de los procesos internos en la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019? ¿Cuál es la efectividad de la Gestión Logística desde la perspectiva del cliente en la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019? 4 ¿Cuál es la efectividad de la Gestión Logística desde la perspectiva de aprendizaje en la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019? 1.3 Justificación de la investigación 1.3.1 Conveniencia El Balanced Scorecard permitirá aclarar y transmitir la visión estratégica en la organización. También permitirá comunicar y enlazar los objetivos organizacionales a las actividades de las áreas, se relacionará los planes, metas y proyectos, se promoverá la retroalimentación y comunicación. La mejora de la gestión logística representa una oportunidad de crecimiento la cual generará mayores ingresos a la empresa y menores costos logísticos. 1.3.2 Relevancia Social La medición de la efectividad del BSC contribuye a la sociedad reconocer la herramienta como útil para futuras implementaciones en diversas empresas, por lo tanto, la mejora de la gestión logística, creciendo las empresas y creando impacto positivo en la sociedad. En el caso de esta investigación se estima el beneficio de 15 colaboradores del área de logística de la empresa Cervecerías Cusco S.A.C 1.3.3 Implicancia práctica El resultado de la investigación permitirá que la empresa Cervecerías Cusco SAC, desarrolle una mejor planificación de sus actividades y se organícese acuerdo a una visión globalizada de sus posibilidades. La investigación podrá servir de referencia para aplicar el BSC en diferentes contextos. 5 1.3.4 Valor Teórico La investigación podrá ser tomada como antecedente para futuras investigaciones relacionadas a los beneficios del uso del BSC. Permite crear criterios para ubicar, enjuiciar e interpretar la investigación que se plantea para futuros trabajos. 1.3.5 Utilidad Metodológica El trabajo de investigación servirá como punto de partida en futuras organizaciones que deseen mejorar su gestión logística y será fuente de consulta y referencia para los investigadores interesados. 1.4 Objetivos de la Investigación 1.4.1 Objetivo General Determinar la efectividad mediante el Balanced Scorecard de la Gestión logística de la empresa Cervecerías Cusco S.A.C 2019. 1.4.2 Objetivos Específicos Medir la efectividad de la Gestión logística desde la perspectiva financiera de la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019. Medir la efectividad de la Gestión logística desde la perspectiva de procesos internos de la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019. Medir la efectividad de la Gestión logística desde la perspectiva del cliente de la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019. 6 Medir la efectividad de la Gestión logística desde la perspectiva de aprendizaje de la empresa Cervecerías Cusco SAC, 2019. 1.5 Delimitación de la Investigación La investigación se va a desarrollar en el área de Logística de la empresa Cervecerías, Cusco –Perú. Tiene influencia a corto y largo plazo, para lograr los objetivos. Abarca la gestión y Administración de empresas, mediante herramientas que facilitan la toma de decisiones. 1.5.1 Delimitación Espacial El presente trabajo de investigación se desarrollará en la dirección fiscal de la compañía, ubicada en calle romeritos manzana “J”, lote 17, del distrito de San Jerónimo, provincia del Cusco departamento del Cusco. Figura 1. Ubicación de Cervecerías Cusco 7 1.5.2 Delimitación Temporal La presente investigación es de carácter longitudinal (Sampieri, 2013, pág. 110) porque se analizará la situación de la empresa en dos momentos, el comparativo será entre los meses de enero – abril del año 2018 y 2019. 8 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la investigación 2.1.1 Antecedentes a Nivel Internacional 2.1.1.1 Antecedente Internacional Título: Diseño de Cuadro de Mando Integral para área de logística y Compras de Distribuidora Rayco S.A.S Autor: Laura Piedad Ortiz Ricaurte Año: 2015 Resumen: La investigación analiza los procesos del área de logística de la empresa Rayco S.A.S; y evalúa sus objetivos estratégicos. Los autores sugieren que se deben realizar ajustes a la gestión de las áreas de apoyo para alinear los objetivos de dichas áreas con la visión y misión de la empresa. Se utiliza el Balanced Scorecard, la cual es una herramienta de gestión estratégica que incluye la evaluación del performance de las áreas de la empresa. La investigación diseña el BSC para realizar un diagnóstico de la empresa Rayco S.A.S y contribuir a la medición de los procesos en las áreas de logística y compras. Se utiliza la información proveída por la gerencia, así como sus comentarios para establecer los objetivos estratégicos de ambas áreas, y finalmente, establecer indicadores para evaluar su desempeño futuro. Conclusiones: 1) La creación del cuadro de mando integral para el área de logística y compras funciona como una herramienta de gestión estratégica que traduce los objetivos de largo plazo a metas cuantificables fe tal manera que permite medir cada uno de 9 los procesos y procedimientos que desarrollo el área en pro del cumplimento de dichas metas asociadas a la misión general de la distribuidora Rayco. 2) Para lograr este cometido se realiza un análisis de los procesos procedimientos y su relación con los procesos misionales de apoyo y se determina que estos están asociados a las cuatro perspectivas que mide el Cuadro de mando Integral: capacitación y crecimiento de los empleados, que a su vez contribuyen en la mejora de los procesos operativos y la satisfacción de los clientes para finalmente ayudar a mejorar los resultados financieros de la compañía. A cada una de estas estrategias se le asigna una serie de objetivos que son monitoreados a través del tiempo, unidos por relaciones causa- efecto. 3) La investigación concluye que una medición semanal o mensual de los indicadores; seleccionados mediante el BSC asegura una gestión óptima de las áreas de logística y ventas; asimismo, permite la implementación de estrategias correctivas que le permitan a la empresa alcanzar resultados óptimos. 4) Las mediciones hechas en los meses de abril, mayo y junio de 2014, permiten evaluar el sistema de indicadores propuesto y se concluye que este tiene una directa relación con la medición de las iniciativas y los objetivos planteados. 5) Se concluye también que el diseño propuesto le permite a esta área medir su gestión con hechos reales apoyados en estándares encontrados en el sector de electrodomésticos, la comparación con estos le implica tomar correctivos y ajustes para acercarse a resultados óptimos. El cuadro de Mando Integral es una alternativa para evitar hacer apreciaciones de la gestión basadas en percepciones como actualmente se hace, este es un análisis que se hizo desde la misión y visión 10 de la compañía, pasando por todos los procesos y procedimientos hasta el cumplimiento de los objetivos. 6) La información generada por el CMI como consecuencia de la medición realizada, permite obtener información al área y verificar que su gestión no está muy alejada de los lineamientos que se pretenden, sin embargo la ausencia del sistema de medición no permite visualizar que tan cerca se está de llegar a la meta. La forma como está estructurado este CMI ayuda a visualizar fácilmente lo propuesto por el plan estratégico de la compañía y los resultados obtenidos. 2.1.2 Antecedentes a Nivel Nacional 2.1.2.1 Antecedente Nacional Título: “Aplicación de Balanced Scorecard en el proceso de gestión de la empresa procesos textiles E.I.R.L”. Autor: Jannie Caroll Mendoza Zuta, Institución: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo Año: 2015 Resumen: La investigación utiliza el Balanced Scorecard para realizar un análisis pre- post; es decir, al inicio de la investigación, se desarrollan los Indicadores del Balanced Scorecard y se recolectan datos de los indicadores de gestión; después de la implementación, se comparan los indicadores obtenidos con los indicadores recolectados al inicio de la investigación; para evaluar el efecto de la implementación del Balanced Scorecard. La investigación utiliza un diseño experimental con una prueba pre-post para identificar el impacto del Balanced Scorecard después de su aplicación. El Balanced Scorecard es 11 desarrollado tomando en cuenta las teorías de “control and planning” y “management. Al inicio del estudio, se realizó el análisis Interno y Externo; para realizar el FODA y determinar los objetivos de largo plazo, así como las estrategias a seguir. El análisis interno incluyó el análisis de los factores ambientales, que son particularmente importantes en la manufactura y producción de los productos textiles de la empresa; adicionalmente, se incluyó un análisis de mercado para determinar la participación de la empresa en el mercado y su competitividad en relación con sus competidores. Conclusiones: 1) La industria textil peruana es uno de los sectores manufactureros de gran importancia para el desarrollo de la economía del país, por sus características y su potencial se ha constituido en una industria altamente integrada, generadora de empleo y utiliza en gran medida recursos naturales del país. 2) La industria textil de confección, ofrecen un importante potencial de rentabilidad. Como se puede apreciar a lo largo del análisis, la alta segmentación del producto en el mercado y la Estrategia Competitiva de Enfoque adoptada por PROTEX le ha permitido protegerse de las fuerzas competitivas de Porter. 3) El modelo de Planificación Estratégica utilizado para el desarrollo de esta investigación, constituye una herramienta idónea, dada la eficacia de sus resultados representados en el Cuadro de Mando Integral, además permite descubrir paso a paso cuál es el horizonte que se debe seguir para contribuir al logro de su misión y visión. 4) La propuesta del Balanced ScoreCard en las áreas críticas de PROTEX, contribuyó a mejorar la Generación de Valor, consecuentemente, a la disminución 12 de los costos, a la excelencia en servicio al cliente e impulsando la comunicación y trabajo en equipo. 5) El BSC es una herramienta de gestión que puede ser adaptada de manera exitosa a cualquier organización, facilita la gestión del cambio, siempre caracterizado por ser un proceso complejo y en los que participa toda la organización, en este sentido, se convierte en una herramienta adecuada para fortalecer la integración e impulsar el trabajo en equipo. 6) La estimación económica del 2014 muestra un aumento de 4.10% de la utilidad neta en referencia al 2013; sin embargo, podemos afirmar que el potencial de mejora existente es mucho mayor, por lo que la determinación de los costos y beneficios reales pueden convertirse en estudio complementario en la implementación del BSC a nivel de PROTEX E.I.R.L. 7) Con la implementación de un Sistema de Control de Gestión se logró alinear los objetivos estratégicos a la estrategia empresarial, por medio del desarrollo de iniciativas estratégicas que han contribuido a mejoras significativas en los problemas identificados en la organización. 8) Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño de aspectos trascendentes de la empresa y cumplir los objetivos estratégicos, los cuales se busca muestren resultados excepcionales, mediante la evaluación de criterios establecidos en cada una de las métricas definidas. 9) El tablero de control permite monitorear los resultados de todos los indicadores analizados, separados por perspectivas; claves para la toma de decisiones en la organización. 13 Antecedente Nacional Título: “Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard” Autor: Roman Belotserkovskiy Institución: Pontificia Universidad Católica Del Perú Año: 2005 Resumen: El autor realiza una investigación teórica y aplicada del Balanced Scorecard y su importancia como un sistema de gestión. La primera parte de la investigación se realiza una reseña de la literatura acerca del creciente uso del Balanced Scorecard en la ciencia de la administración, la que es considerada como un “sistema” lógico entre los activos intangibles (el aprendizaje y crecimiento organizacional), los procesos internos, el mercado objetivo (clientes) y el rendimiento financiero. También indica la existencia de enlaces causales “entre medidas que permiten optimizar la toma de decisiones, resaltando las relaciones entre las actividades de la organización”. Por el lado aplicado, realiza la implementación del Balanced Scorecard en la empresa Helicópteros S.A, tomando como modelo teórico a la teoría de negocio, e incluyendo al soporte informático, y la mejora organizacional como elementos importantes durante la implementación del Balanced Scorecard. Por último, sugiere analizar el BSC en un contexto de responsabilidad social corporativa (GRI), ya que una de las limitaciones del BSC es la maximización del rendimiento económico; sin tomar atención al efecto social y medioambiental de la empresa. 14 Conclusiones:  La empresa Helicóptero S.A cuenta con una visión clara y tangible que se materializa en los objetivos de la empresa; y se logra medir utilizando los indicadores del Balanced Scorecard desarrollados por el autor; esto incluye la alienación de la visión con el proceso operativo de la empresa. 2.1.3 Antecedentes a Nivel Local Antecedente Local Título: “Propuesta de implementación del Balanced Scorecard para mejorar la gestión de la empresa de transportes Eco Natura Tours E.I.R.L. basado en un sistema de gestión estratégica, 2016” Autor: Katherine Lucero Chávez Patiño Institución: Universidad Andina del Cusco Año: 2016 Resumen: La investigación tuvo como objetivo proponer la implementación del Balanced Scorecard como un sistema de gestión para la empresa de transportes Eco Natura Tours. E.I.R.L en un horizonte de tres años, como respuesta a la necesidad de crear un marco de gestión estratégica de acuerdo a las exigencias de un entorno competitivo y globalizado. El Balanced Scorecard es un sistema que tiene una metodología práctica y estructurada para dirigir los procesos de una empresa hacia un objetivo general plasmado en la visión y desarrollado en un conjunto de indicadores estratégicamente distribuidos para toda la organización. La investigación se basó en la metodología aplicada al proceso estratégico 15 de Fernando D’alessio desarrollada en su libro “El proceso estratégico” contrastado con la información recolectada de la empresa Eco Natura Tours. La cual consistió en un diagnóstico de la empresa, proponiendo un plan estratégico y su posterior implementación del Balanced Scorecard como herramienta de control. Que a partir de las mediciones de los indicadores de desempeño se podrá tomar acciones para alcanzar los objetivos y así lograr mejorar la gestión de la empresa Eco Natura Tours E.I.R.L. Conclusiones:  La implementación del Balanced Scorecard permite mejorar la gestión de empresa, a través del control de indicadores de desempeño de las diferentes acciones propuestas para los objetivos del plan estratégico, puesto que la retención de sus clientes es de nivel medio a un 60%, siendo a un 60% de respuesta a las convocatorias a las licitaciones para conseguir nuevos clientes, su nivel de respuesta ante el requerimiento administrativo es de 73%. Siendo su nivel de eficiencia del servicio a un 75%, 61 % nivel de control y monitoreo a un 90% y el nivel de satisfacción a un 80%.  El diagnóstico situacional fue el insumo necesario para la elaboración del plan estratégico, ya que nos permitió conocer profundamente la empresa, así como todo. factores externos que influyen en ella. Así también, a través de las matrices EFE y EFI calculamos el nivel de respuesta que tiene la empresa ante factores externos y el nivel de respuesta de la empresa para aprovechar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Para un análisis profundo de la empresa se realizó un análisis interno de las principales áreas funcionales de todo negocio que son: (A) Administración, (M) Marketing, (O) Operaciones, (F) Finanzas, (H) RR.HH., (I) Sistemas de información y (T) Tecnología e investigación. Obteniendo así la información necesaria para poder realizar una correcta formulación de estrategias. 16 Antecedente Local Título: “La Gestión Logística Del Restaurante Camino Real S.A.C En El Distrito De San Sebastián 2016” Autor: Jonathan Miranda Cuno Institución: Universidad Andina del Cusco Año: 2017 Resumen: La investigación analiza la eficiencia de la gestión logística en la empresa Camino Real S.A.C. que se encuentra en el distrito de San Sebastián en la Provincia del Cusco durante el año 2016; el autor clasifica a la gestión logística en cuatro componentes: la gestión de transporte, la gestión de almacenamiento, la gestión de compras y la gestión de inventarios. El tipo de investigación es básica, a nivel descriptivo y no experimental, ya que solo se realiza un análisis en un período de tiempo para analizar la eficiencia de la gestión logística en el restaurante Camino Real S.A.C. Entre los principales resultados, se tiene que el 82% de los trabajadores consideran que existe una regular gestión logística; y solo el 17.9% considerándola como “buena” gestión logística. Los puntajes de la gestión de compras, almacenamiento, inventarios y transporte son 2.3, 2.4, 2.4 y 2.7 respectivamente; es decir; casi todas se encuentran dentro del rango “regular”, exceptuando a la gestión de transporte, que está en el rango “bueno”. Entre las recomendaciones más importantes, el autor recomienda poner una mayor importancia en la selección de proveedores, mejorar la recepción de mercadería, prever de mejor forma la demanda utilizando proyecciones y, por último, mejorar la movilización interna y externa. El autor indica que muchas de estas medidas deben de ser 17 consideradas en el mediano y largo plazo; y que su implementación asegurará la satisfacción del consumidor y al mismo tiempo tener rentabilidad empresarial. Conclusiones: 1) Se determina que la gestión logística del restaurante Camino Real S.A.C en el distrito de San Sebastián 2016 es regular, teniendo un 82.1%, ya que los trabajadores del restaurante consideran que existe una regular gestión de compras, una regular gestión de almacenamiento, una regular gestión de inventarios y una buena gestión de transporte, solo un 17.9% considera como buena la gestión logística. 2) La gestión de compras tiene un puntaje de 2.3, con lo que podemos concluir que esta dimensión se puede calificar como regular, debido a que los productos suministrados por los proveedores no llegan en la cantidades requeridas, ni en el momento solicitado generando incomodidad entre los trabajadores, siendo el 75.0% de los trabajadores que lo consideran también regular, mientras que el 25.0% de los trabajadores del restaurante Camino Real consideran y perciben bueno la gestión de compras, debido a que existen trabajadores que no están de acuerdo con la selección de proveedores, ya que existen proveedores que no ofrecen productos de calidad, asimismo no están de acuerdo con la emisión de compra debido a que existen trabajadores que desconocen los montos de productos solicitados, no están de acuerdo con el seguimiento y recepción de la compra debido a que ciertos productos no son entregados en los días acordados, finalmente manifestaron estar disconformes con la liquidación de facturas debido a que no hay una comprobación y aprobación de los productos entregados con las facturaciones realizadas. 18 3) La gestión de almacenamiento tiene un puntaje de 2.4, con lo que podemos concluir que esta dimensión se puede calificar como regular, ya que existe poco control en la recepción y almacenamiento de productos como también en el indicador control de stock generando problemas en las tareas que realiza el personal, siendo así el 64.3% de los trabajadores del restaurante que lo consideran 73 62 también regular, mientras que el 35.7% de los trabajadores del restaurante perciben bueno la gestión de almacenamiento, debido a que existe para este porcentaje un cumplimiento correcto de tareas que se hace en la empresa. 4) La gestión de inventarios tiene un puntaje de 2.4, con lo que podemos concluir que esta dimensión se puede calificar como regular, debido a que se realiza poca planificación y control de los inventarios también no se realizan proyecciones de las futuras demandas, siendo así el 57.1% de los trabajadores del restaurante Camino Real consideran regular la gestión de inventarios, mientras que el 42.9% de los trabajadores del restaurante consideran buena la gestión de inventarios; ya que los trabajadores están de acuerdo con el análisis de stock ya que se evalúa con frecuencia el nivel de inventarios que maneja la empresa. 5) La gestión de transporte tiene un puntaje de 2.7, con lo que podemos concluir que esta dimensión se puede calificar como bueno, debido a que la entrega de los productos se realizan en perfecto estado, siendo así el 71.4% de los trabajadores del restaurante Camino Real consideran bueno la gestión de transporte mientras que el 28.6% de los trabajadores del restaurante consideran regular la gestión de transporte debido a la organización del transporte que tienen algunos de los productos; los trabajadores del restaurante están en desacuerdo con la organización de transporte, ya que en algunos casos es lento el transporte de los 19 inventarios en tránsito, tampoco están de acuerdo con la movilización interna y externa de las mercaderías. 2.2 Bases Teórico – Científicas 2.2.1 Gestión Logística Para (Ballou , pág. 543) la logística es el grupo de actividades que tienen relación con la gestión de inventarios, traslado de mercancía, almacenar los bienes, el transporte y administración de entregas y el repartimiento hasta el cliente final. La logística, es la parte de la cadena de abastecimientos que tiene como objetivo planificar, realizar el flujo y controlarlo, el almacenamiento de bienes, la generación y organización de la información. La logística es considerada un proceso para (Maeso, pág. 24) porque engloba todas las actividades que poseen influencia en facilitar al cliente la disponibilidad de los productos y servicios en el momento y lugar que deseen adquirirlos. La logística es de carácter operativo y es primordial porque comprende las acciones necesarias para la administración de insumos como de los productos terminados y comprende también la entrega a los clientes. De acuerdo con (Benjamín, pág. 376) también se define como la secuencia de pasos de administración estratégica del flujo y almacenamiento de la mejor manera de los insumos, de las existencias que se encuentran en proceso de producción y de los productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo. La logística es una función operativa según enuncia (Anaya Tejero, pág. 25) , que junta toda actividad y proceso necesario para la gestión de manera estratégica del flujo y almacenamiento de mercancías, insumos, materiales que aún están en proceso y 20 productos que se encuentren terminados; de tal manera, que éstos estén disponibles en la cantidad necesaria, en el lugar correcto y en el momento apropiado. Como afirmara (Lozano , pág. 187)La gestión logística vendría a ser el conjunto de actividades, que pueden ser tratados de manera sistemática para favorecer a mayores niveles de efectividad. Está encargada de coordinar de forma adecuada las diferentes actividades que la componen, con fin de satisfacer las necesidades del cliente en el tiempo adecuado. La logística es como un proceso cíclico, en el cual el productor, distribuidor y cliente final se encuentran relacionados. Si uno de ellos no está presente, el flujo logístico se detiene, y esto se debe evitar. La logística posee la misión de encontrar los insumos siguiendo estándares de calidad y cantidad, buscando eliminar los gastos innecesarios. Por otro lado, (Lacalle, pág. 73) considera que la logística ha visto un mayor crecimiento en el ámbito empresarial principalmente debido a la modernización y globalización; hoy en día, se considera un eje esencial para todos los negocios. Una adecuada gestión logística puede aportar:  Reducción de costos.  Capacidad de acceso a mercados geográficamente más grandes.  Aumento de la competitividad de la organización.  Mejora de la satisfacción de los clientes Como ya lo hizo notar (Fernandez D., pág. 14)La logística es una secuencia de pasos, interrelacionados con la eficiente administración del flujo de productos y servicios y que afecta el desarrollo de muchas áreas de la organización. Las actividades logísticas requieren estar coordinadas entre sí para así poder lograr una mayor eficiencia que mejore el sistema productivo. Vale resaltar que la logística no es independiente, sino forma parte 21 de un proceso integral que busca la generación de valor para el mercado, es un proceso que interrelaciona las actividades que producen un incremento de la rapidez de respuesta al mercado buscando conseguir menores costos. Como es un sistema, su análisis y la comprensión pueden hacerse a partir del estudio de sus componentes. 2.2.1.1 Componentes de la Gestión Logística: Gestión de Compras Según (Heredia, pág. 25) consiste en buscar abastecer continuamente, los materiales, los bienes, para poder ser incluidos en la cadena de producción. Estos bienes y/o servicios, deben ser proporcionados según lo sea requerido, en el momento propicio, respetando el precio previamente acordado y en el lugar que el cliente vio por necesario, dentro del plazo estipulado, ni antes ni después ya que los procesos productivos pueden ser obstaculizados con una entrega anticipada no acordada o un retraso no previsto. Objetivos en la Gestión Compras. El objetivo fundamental de la gestión de compras es la adquisición de materiales y servicios al costo más bajo que sea posible manteniendo la calidad y servicio; los principales objetivos en la gestión compras son: mantener la continuidad del abastecimiento; pagar precios justos teniendo en cuenta que estos no afecten la calidad de los productos; mantener las existencias; evitar deterioros, duplicidad, desperdicios, etc., de los materiales; encontrar nuevos proveedores y productos; investigar nuevos procedimientos; capacitación del personal; mantener informado al gerente inmediato, según los aportes de (Heredia, 2007, pág. 31) 22 Gestión del proceso de compras. Según detalla (Pérez Villa & Múnera Vásquez , pág. 19) “Partimos que no en todas las cadenas de abastecimiento tienen iguales sus procesos, estos se diferencian por los giros de sus negocios, para lo cual una parte de la buena gestión es eliminar los procesos, tareas y actividades que no agreguen valor a la cadena; debido que estos nos ocasionan sobrecostos y pérdida de tiempo para la empresa La gestión por procesos en la logística moderna no solo es la participación de los actores internos sino también de los externos, porque ellos tienen un grado de implicancia en las actividades de la empresa. Una buena gestión es que exista una correlación entre los procesos, información abierta y participación entre los participantes de la cadena de abastecimiento para que los movimientos de información sean rápidos; esto nos permite mejorar que nuestros costos y nivel de servicio sean mejores. Todas las etapas en la cadena de abastecimiento deben estar integradas, desde la entrega de los requerimientos hasta que el producto llegue al consumidor final, esto nos permite que sea eficiente. Planificación de la gestión compras. Es la función responsable de planear y coordinar todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, compra, almacenamiento, control, movimiento, manipulación, y estandarización de los bienes o productos de una compañía; su principal objetivo es reducir los costos y llevar en forma eficiente el movimiento y manejo de los materiales y productos en todas sus etapas; es básicamente la función encargada de responder a las siguientes interrogantes: Qué Comprar, Producir o Distribuir, Cuándo Comprar, Producir o Distribuir, Cuánto Comprar, Producir o Distribuir, A qué nivel elevar el inventario Según indica (Clameri , pág. 58) 23 2.2.1.2 Gestión de Almacenamiento Como indica, (Salazar , pág. 68) Gestión de almacenes es el proceso que pertenece a la logística encargado del acogimiento, almacenamiento y traslado dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaboradas, terminados, así como el tratamiento de información de los gastos generados. Proceso logístico que trata la recepción, almacenamiento y movimiento de cualquier material dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo, así como el tratamiento e información de los datos generados. Proceso de la gestión de almacenes: 1) La Planificación y Organización en la Gestión de Almacén 2) La Dirección en la Gestión de Almacén (La recepción de los materiales, El Almacenamiento de los materiales y El Movimiento de los materiales. 3) El control en la Gestión de Almacén (Información) 2.2.1.3 Gestión de Inventarios De los aportes de (Krajewski & Ritzman, pág. 418) La gestión de inventarios se refiere a la “planificación y control de los inventarios para mantener las existencias adecuadas para que la empresa alcance sus prioridades competitivas de la forma más eficiente, importante para lograr el pleno potencial de toda cadena de valor. Para esto se requiere de información sobre las demandas esperadas, las cantidades de inventario disponibles y el proceso de pedido, entre otros”. 24 Política de inventario. La política de inventario se refiere normalmente a la cantidad de inventario que se debe mantener, define también los procedimientos y controles relacionados con la administración del inventario; algunos aspectos que la política de inventario debe considerar: nivel de servicio deseado; carácter perecedero de los inventarios u otros aspectos de calidad; capacidad de producción versus demanda (si es necesario); capacidad financiera y presupuestas de la empresa; sistema de reaprovisionamiento usado y frecuencia de revisión de los inventarios; y el procedimiento de materias obsoletas o rechazadas con base en (Clameri , 1974, pág. 49). 2.2.1.4 Gestión de transporte y Distribución (Carreño , pág. 56) plantea que, El transporte permite el movimiento de mercancías entre las locaciones que pertenecen a la cadena de abastecimiento ya sea por medio el acuático (marítima, fluvial y lacustre); el terrestre (carretero y ferroviario) o el medio aéreo. Los productos e insumos, aún se deben mover hacia nuestros clientes a través del espacio y tiempo. Las nuevas estrategias y métodos en la distribución y transporte de nuestras cadenas de logística, deberían crear nuevos valores para nuestros clientes a través de estos procesos. Esta será una de las demandas de valor de futuro de nuestros clientes y será una parte importante de nuestras ventajas competitivas en los nuevos mercados y desafíos a enfrentar, de las investigaciones de (Logistec , 2013, pág. 3) El proceso de transporte también es considerado como un proceso crítico en la gestión y administración de las Cadenas de Logística y, además, generalmente representa un costo importante del total del costo logístico. Por tal consideración se hace prioritario en las cadenas de logística de las empresas el manejar y planificar adecuadamente sus redes de transporte y distribución. 25 De los aportes de (Michail, pág. 45) Es por esto que el sistema de transporte y distribución es el componente más importante para la mayoría de las organizaciones, debido a que el éxito de una cadena de logística está estrechamente relacionado con su diseño y uso adecuados. El transporte es el responsable de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre empresas y clientes que se encuentran dispersos geográficamente, y agrega valor a los productos transportados cuando estos son entregados a tiempo, sin daños y en las cantidades requeridas. Igualmente, el transporte es uno de los puntos clave en la satisfacción del cliente. Sin embargo, es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una proporción representativa de los precios de los productos. Los costos asociados con el transporte son altamente representativos en la cadena de abastecimiento y están involucrados directamente con la relación que se tiene con proveedores, clientes y competidores. La planificación del proceso de transporte Expresándonos en términos de (Pau, pág. 86) en la planificación del transporte no hay un objetivo único, sino que en general hay varios, cuya finalidad es la obtención de un sistema satisfactoriamente eficiente, en consonancia con el desarrollo de valor para los clientes y consumidores hacia los cuales este proceso está dirigido. Las principales líneas de trabajo del proceso de planificación del transporte son:  El conocimiento de los diferentes medios de transporte y sus características.  El conocimiento de las necesidades y requerimientos de servicio que tienen nuestros clientes de este proceso de transporte.  El conocimiento de las regulaciones y restricciones existentes en las áreas a ser cubiertas y/o en los productos y/o servicios que transportamos. 26  El análisis de la demanda de distribución existente y asociarla a cada modo de transporte.  La planificación de las diferentes rutas de transporte y su relación con redes que deben ser cubiertas.  La evaluación y seguimiento del impacto ambiental de este proceso, tema de futuro que será de suma importancia en los años venideros, cuando se tenga que medir, controlar y compensar la “huella de carbono” que produce nuestro sistema de transporte y distribución. 2.2.1.5 Indicadores Logísticos. Parafraseando a (Anaya Tejero, pág. 62) los indicadores logísticos, que en ingles son KPI (key Performence indicators) constituyen los instrumentos para la consecución de los objetivos Los sistemas logísticos tienen diferentes tipos de actividades, naturalmente, las actividades de mayor preponderancia y/o más relevantes se deben medir para evaluar el resultado general. Se espera que este tipo de evaluaciones provean la información necesaria a los ejecutivos de las empresas para cambiar de curso o implementar acciones correctivas. (Anaya Tejero) indica que un programa formal de indicadores de gestión permite conocer el desarrollo dela logistica. Estos indicadores derivados de los sistemas logísticos, son necesarios para mejorar los procesos y se relacionan con una reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones, que finalmente permite identificar las oportunidades de mejora y entender la relación causal de los bajos rendimientos. Según indica (Mora, 2018) , los resultados cambian con el tiempo, y por esta razón deben ser analizados continuamente para verificar el cumplimiento de la satisfacción del cliente; sin percepciones incorrectas de sus expectativas actuales. 27 (Nieto, pág. 172) Este autor pone de relieve que para establecer los indicadores necesitamos construirles una hoja de vida, que realiza la descripción de un indicador con la siguiente información: Objetivo del indicador: Definición: Responsabilidad: Periodicidad: Área a la cual es entrega el indicador: Fuente de información: Forma de calcular: Fuente: (Nieto, 2006) 2.2.2 Balanced Scorecard De los estudios de (Kaplan & Norton, pág. 256) Introdujeron el Balanced Scorecard en 1992 en un artículo de Harvard Business Review. El estudio estuvo basado en un proyecto de investigación que identificó las medidas de performance en empresas en las cuales los activos intangibles tomaban un rol central en la creación de valor. Ambos autores creían que, si las empresas mejoraban sus activos intangibles, podrían integrar la medición de los activos intangibles en sus sistemas de administración. Después del artículo de Harvard, muchas empresas (públicas, privadas, sin fines de lucro) alrededor del mundo adoptaron el Balanced Scoredcard como la herramienta de gestión preferida. EL BSC, es un sistema administrativo que no solo considera el desempeño financiero para la evaluación de la rentabilidad de la empresa; sino que toma en cuenta la importancia de los activos intangibles y la relación causal entre ambos. Los autores plantearon además que su rasgo distintivo está en que el mismo permite medir los factores no financieros y financieros del Estado de Resultados de la Empresa. según (Kaplan & Norton, 2001, pág. 257). 28 Las organizaciones en general tienen éxito con un instrumento que les proporcione el nivel más alto posible de información actualizada, sistemática y veraz, el cual es fundamental en el proceso de toma de decisiones. No es suficiente saber que se tiene la última tecnología para aprovechar al máximo la capacidad instalada, minimizar los costos y maximizar los beneficios. Es de vital importancia ir un poco más allá del conocimiento de estos activos tangibles y también enfocarse en los factores subjetivos que representan la forma en que las personas piensan y actúan. Esto determinará en última instancia el funcionamiento óptimo y sostenible de la empresa. Sobre esta base, Balanced Scorecard es mucho más que una herramienta útil para medir factores financieros y no financieros. Es una herramienta que se adapta a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, el productor de bienes o servicios, y también se aplica al momento histórico, el país o el sistema social que lo contiene. Como plantea (Kaplan & Norton, pág. 45), el Balanced Scoredcard es un "enfoque de cuatro dimensiones que mide el desempeño del negocio desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento". Si estas cuatro perspectivas son suficientes o no, depende del tipo de empresa, el contexto y las estrategias. Las cuatro perspectivas proporcionan un equilibrio entre las metas a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y las pautas de desempeño para estos resultados, y entre las metas más desafiantes y las más fáciles de alcanzar. Según indica en su libro (Martinez, pág. 84), es usado como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, más que como un sistema de control. El desarrollo del Balanced Scorecard, empieza con la estrategia de la organización, la cual es traducida en conjunto de indicadores manejables. Este refleja los indicadores críticos, este diagnóstico refuerza a precisar las acciones correctivas necesarias. 29 La labor de definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa. Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones más acertadas, aun así, no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas. Hay otros dos desafíos adicionales, por un lado, alinear o vincular las acciones coordinadas de las diferentes áreas con la estrategia definida por la administración, y por otro lado, que todos los miembros tengan una visión común y sepan lo que deben hacer. (Martinez, pág. 56) Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: El Balanced Scorecard es un sistema de gestión estratégica que compone una herramienta eficaz para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico. Este transforma la estrategia y la misión, en objetivos, metas, indicadores e iniciativas organizados y sistematizados en cuatro perspectivas ordenadas entre sí por relaciones causa efecto. (Kaplan & Norton, 2001) De los estudios de (Kaplan & Norton, 2004), creadores de esta poderosa herramienta administrativa, el Balance Scorecard es un mapa estratégico o tablero de control en el que se forjan los objetivos que deben alcanzar las distintas áreas de la empresa en desarrollo de su plan estratégico. Cuando una empresa decide crear su Balance Scorecard, debe tener en cuenta las siguientes 4 perspectivas que plantean los autores: 2.2.2.1 Financiera Establece metas financieras a largo plazo para que la presión del corto plazo de los accionistas, por mayores utilidades, no le impida a la gerencia focalizar y concentrar sus 30 energías en las tendencias futuras del mercado. Lo financiero siempre será fundamental, de ahí que los informes que se presenten deben ser precisos actualizados y veraces, para que la gerencia pueda tomar las decisiones correctas. (Kaplan & Norton, 2001). La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos, como lo hace notar (Kaplan & Norton, 2001). Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital. Según plantea (Kaplan & Norton, 2001), algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:  Ingresos  Utilidad neta  Valor económico agregado  Margen operativo  Margen de contribución  Retorno de la inversión  Flujo de caja  Precio de la acción La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas. 31 2.2.2.2 Clientes y mercado Incluye todo lo que tiene que ver con posicionamiento e idealización. Los clientes son la razón de ser de la compañía y uno de sus activos más importantes. Por eso es preciso conocerlos, mantenerlos informarlos, saber sus gustos, preferencias, frecuencia de compra, costumbres, motivaciones lo que piensan de la compañía. Alguna insatisfacción que exista y no sea corregida, golpeará en el futuro lo financiero, por lo que este tema no puede descuidarse en ningún momento. En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera como plantea (Kaplan & Norton, 2001). Con base en (Kaplan & Norton, 2001), algunos de los indicadores clave para este rubro son: • Nivel de satisfacción del cliente • Índice de recompra • Participación de mercado • Pedidos devueltos • Percepción de valor de marca. • Cantidad de quejas. Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía 32 alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia, como afirma (Ballou , 2004). 2.2.2.3 Procesos internos En esta se establece cuáles son los procesos internos en los que la empresa debe perfeccionar y sobresalir para alcanzar los objetivos propuestos. Tiene que ver con las operaciones, la flexibilidad de las mismas, la calidad, los tiempos de producción, el control de los costos y recursos. Según (Kaplan & Norton, 2001), se “analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. De los aportes de (Kaplan & Norton, 2001)Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o 14 flexibilidad de los procesos.  Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.  Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.  Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa. 33  Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright. • (marcas registradas), entre otras”. 2.2.2.4 Aprendizaje y Desarrollo Es la forma como la organización debe trabajar para continuar creando valor en el futuro, crear nuevos productos y consiga nuevas patentes. Se incluye la capacitación de los empleados, el clima organizacional y la cultura organizacional. Es muy significativo que los objetivos del mapa estratégico, estén enfocados en cumplir las estrategias competitivas y de crecimiento, y que todas estas metas estén completamente alineadas al plan estratégico que busca desarrollar la compañía. Es así como un paso previo al proceso de construcción de este mapa, debe ser el definir detalladamente cuál es la estrategia competitiva, entendida como las acciones que va a llevar a cabo la empresa para lograr diferenciarse de su competencia, como por ejemplo, mayor calidad, mejor servicio, mejor red de distribución, exclusividad, mejor precio y atención posventa; y la estrategia de crecimiento, donde se incluyen las alternativas como fusiones, asociaciones, compras, diversificación de producto, integración con proveedores, competidores y clientes, entre otras. En este proceso, la estrategia se convierte en la forma en que la organización debe buscar alcanzar su visión y su misión y debe traducirse en un conjunto de metas y objetivos que involucren tanto a trabajadores como recursos y procesos, que permitan alcanzar una posición competitiva única, con una propuesta de valor y actividad. A partir de este proceso se desprende también la identificación de los cargos clave dentro de la compañía, que son aquellos que están directamente enfocados en cumplir los objetivos planteados en el mapa estratégico. Con esta herramienta es posible entonces 34 definir cuáles son los conocimientos, habilidades y competencias que debe tener cada cargo y enfocar el proceso de selección de los empleados en estos factores, con el fin de que la estrategia haga parte de todos los procesos al interior de la organización. Dentro de las muchas ventajas que presenta este nuevo modelo de gestión, se destacan la posibilidad de tener una visión integral de la compañía en cada una de las perspectivas ya descritas, la posibilidad de poderle explicar a cada persona, de manera sencilla, el rol que desempeña dentro del mapa estratégico, con lo que se consigue un mayor compromiso en la consecución de las metas y permite conseguir que todos los recursos de la organización se alineen en torno a la dirección estratégica, entre muchos otros Estas diferentes perspectivas plantean un balance entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado, compondrán nuestro BSC. 2.2.3 Efectividad Desde la posición de; y los conceptos de eficiencia y eficacia tienen diversas interpretaciones dependiendo del área de investigación. Los autores realizaron una extensa reseña de la literatura, y encontraron que existe una amplia diversidad en la interpretación de estos conceptos entre investigadores y administradores de empresas y campos relacionados. La efectividad relaciona a la etapa de preproducción y el bien final. La efectividad organizacional ha sido definida como el valor agregado (Pérez, 2013) o el impacto (Domínguez, 2001) que le da un producto o un servicio a un cliente o a un usuario y que permite mejorar su calidad de vida o satisfacer una necesidad. Denison (1984) la define como el cumplimiento de las demandas de los grupos de interés alrededor de la organización y dentro de los cuales, no solo están los clientes o usuarios de productos y 35 servicios ofrecidos, sino también los accionistas, empleados, proveedores y demás grupos. La efectividad se ha asociado al logro de la estrategia definida por la organización (Ogbonna y Harris, 2000) y los proyectos se han constituido en el medio para alcanzar los objetivos estratégicos (Shenhar et al, 2001). Por esta razón, indicadores asociados a la estrategia han sido considerados criterios de éxito de los proyectos. La efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo si se es eficaz y eficiente. La eficacia es lograr un resultado o efecto (aunque no sea el correcto). En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable o sea el cómo. Citando a (Covey, 2005, pág. 33), la define como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la producción y la capacidad de producción. E = P/CP Donde; E: efectividad P: producción CP: capacidad de producción Con base en (Mejía, 2018) Argumenta que se necesitan conceptos claros de efectividad, eficiencia y eficacia para evaluar los resultados de una empresa en general y de cada área de la empresa en particular. También propone el uso correcto de las definiciones para comparar resultados entre áreas de la empresa. Los indicadores de estos tres conceptos permiten una medición objetiva del desempeño y de la gestión de las áreas de la organización. Los tres conceptos se definen como: Según la real academia española, es la capacidad de lograr el efecto que se desea. 36 2.3 Variable Variable: Efectividad de la Gestión Logística 2.4 Dimensiones  Perspectiva Financiera  Perspectiva Procesos Internos  Perspectiva Cliente  Perspectiva Aprendizaje y crecimiento 37 2.4.1 Operacionalización de variables Tabla 1Operacionalización de variables Variable Concepto Dimensiones Indicadores  Costos de Insumos y de Perspectiva transporte Financiera  Ventas perdidas Perspectiva Procesos  Satisfacción del cliente (Anaya Tejero, pág. 25)Control del flujo de materiales Internos  Entregas a tiempo Efectividad de la desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el  Utilización de transporte Gestión Logística producto en el punto de venta de acuerdo con los Perspectiva Cliente  Nivel de Cumplimiento de requerimientos del cliente. Despachos Perspectiva Aprendizaje y  Capacitaciones Mensuales crecimiento 38 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1 Tipo de investigación El trabajo de investigación pertenece al tipo de estudio aplicativo. Según indica (Méndez, 2013, pág. 54) “la investigación aplicada busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren a través de un marco teórico.”, La investigación es de tipo aplicativo descriptivo. Se desarrollarán conocimientos con el propósito de aplicarlos en la gestión logística, durante el mes de diciembre para después medir el comparativo de enero, febrero, marzo y abril de los años 2018 y 2019 respectivamente. 3.2 Nivel de investigación La investigación según señala (Sampieri, pág. 60) es de carácter descriptivo, los estudios descriptivos permiten detallar eventos y situaciones, es decir como es y cómo se manifiesta determinado fenómeno y busca especificar propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. El trabajo de investigación se considera que es de carácter descriptivo, que permite investigar la situación actual del área de logística de la empresa Cervecerías Cusco SAC. 3.3 Diseño de investigación Se refiere a la estrategia que seguiremos para responder las preguntas de investigación. La investigación tiene un diseño no-experimental, porque las condiciones no pueden ser controladas totalmente a diferencia de una investigación experimental donde podemos manipular las variables. 39 3.4 Universo La unidad de estudio de la investigación la componen los trabajadores del área de logística de la empresa Cervecerías Cusco SAC, y los registros de donde se extrajeron los datos para la elaboración de los indicadores. 3.5 Muestra Nuestra muestra representa a la población de la cual queremos saber algo, está limitada por un grupo de 15 trabajadores a los cuales elegimos por conveniencia, el tipo de nuestra muestra es no probabilística (Sampieri, pág. 122), pues la elección de la población no depende de la probabilidad, la decisión depende se basa en la obediencia, al igual que la población, la muestra está compuesta por los trabajadores del área de logística de la empresa Cervecerías Cusco SAC. 3.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos 3.6.1 Técnicas  La observación, consiste en hacer una descripción detallada de los sucesos, busca la definición de las actividades, en la investigación se realiza con la finalidad de definir los procesos de la gestión de compras, analizar los datos registrados.  Las Encuestas, procedimiento orientado a la muestra en el que se recopilan datos por medios de un cuestionario previamente diseñado de acuerdo al enfoque de la investigación 3.6.2 Los instrumentos Las herramientas que fueron utilizadas para el recojo de la información  Registros, fichas, documentación  Cuestionario, se realizaron preguntas cerradas con alternativas múltiples con una jerarquía en las respuestas.  Registros Estadísticos y proyecciones de la información. 40 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO 4.1 La Empresa 4.1.1 Antecedentes de la empresa 4.1.1.1 Descripción de la empresa La empresa Cervecerías Cusco SAC, es una pequeña empresa, (clasificación según SUNAT de ventas anuales hasta 1700 UIT), ubicada en la calle romeritos J-17 del distrito de San Jerónimo, provincia y departamento del Cusco, fundada en el año 2015 por el Ing. Ramiro Farfán y Ing. José Casafranca, inició con el envasado del agua mineral, posteriormente al concluirse la implementación de la instalaciones medidos del 2018 se comienza con la venta de cerveza, con nombre comercial Raymi, tiene como mercado objetivo el sector turismo (hoteles y restaurantes) y en menor medida al canal retail y otros pequeños clientes (bodegas e instituciones). 4.1.1.2 Estructura organizacional actual DIRECTORIO GERENCIA GENERAL CONTABILIDAD ASESORIA LEGAL MANUFACTURA ADMINISTRACION LOGISTICA COMERCIAL MANUFACTURA MANUFACTURA T. ALMACEN Y COMPRAS E VENTAS MARKETING T.MAÑANA NOCHE DISTRIBUCION INVENTARIOS Figura 2. Estructura Organizacional de Cervecerías Cusco S.A.C. 41 4.1.2 Misión de la empresa Elaborar los productos más reconocidos por sus clientes y la comunidad la invariable calidad de sus productos, preservando los procesos tradicionales de la elaboración de cerveza y cuidando las características fisicoquímicas naturales del agua mineral que embotellamos y de esta manera entregar a nuestros consumidores los mejores productos, 4.1.3 Visión de la empresa Ser una empresa reconocida por sus clientes y consumidores debido a la calidad de sus productos, la excelencia de sus procesos y su constante innovación cuidando el medio ambiente siendo responsables socialmente. 4.1.4 Valores de la empresa En Gerencia Estratégica, (Thompson, 2012) indican que los valores deben de considerar a los grupos de interés de la empresa. Se proponen los siguientes valores: Tabla 2 Matriz de Valores Valores Accionistas Proveedor Cliente Colaborador Sociedad Ética y honestidad ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Calidad ✓ ✓ ✓ Innovación ✓ ✓ ✓ Responsabilidad social ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Identidad ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Fuente: información proporcionada por la Gerencia General. 4.2 Análisis Externo La actividad económica principal de la empresa Cervecerías CUSCO SAC es el envasado de agua mineral y la elaboración de cerveza, el análisis del entorno nos permitirá identificar los factores ajenos al control directo de la empresa, y plantear estrategias enfocadas en aprovechar las oportunidades y amenazas. En esta sección, se analizan los factores externos 42 de la industria de la bebida. Se utiliza el análisis PESTE con el fin de identificar el efecto de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas del mercado (D'Alessio, 2008, p. 65). 4.2.1 Análisis SEPTE (Social, Económico, Político, Tecnológico y Ecológico) Dentro del entorno peruano existen factores externos que tienen alguna particularidad que afectará de forma directa o indirecta a la empresa social que se está investigando. A continuación, se analizarán los siguientes factores: políticos, legales, económicos, sociales, culturales, tecnológicos y ambientales. 4.2.1.1 Análisis político-gubernamental y legal El Perú es un país democrático, y es considerado como un país con retornos positivos a la inversión extranjera. En libertad económica, se encuentra en el puesto número siete entre 32 países de la región de América al 2019, y su puntaje de 67.8 está por encima del promedio regional y mundial. (The Heritage Foundation, 2019). El factor legal tiene mayor implicancia, ya que cualquier cambio en la normatividad del sector de agua embotellada, afectará directamente a la empresa que se dedique a dicho sector ya sea de manera positiva o negativa. Los importantes órganos que se encargan de la regulación y el control del sector agua embotellada son, que a su vez directamente a la empresa son: 1. La Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), “(…) es el órgano técnico normativo en los aspectos relacionados con el saneamiento básico, salud ocupacional, higiene alimentaria, zoonosis y protección del ambiente, su influencia en la gestión va relacionada a las normativas que imponen y que requieren el uso de recursos humanos y económicos, la carencia de licencia supondría paralización en las operaciones y perdidas económicas. 43 2. El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), es el órgano que se encarga del correcto funcionamiento del mercado en beneficio de los ciudadanos, consumidores y empresarios mediante la defensa de los consumidores, la prevención y fiscalización de prácticas restrictivas de la libre competencia y la protección de la propiedad intelectual en el Perú. Esta institución podría afectar las operaciones con multas por incumplimientos a sus normativas. 3. El Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA), “es un órgano público descentralizado del Ministerio de Agricultura, (…) encargado de realizar y promover las acciones necesarias para el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales renovables, la conservación de la biodiversidad silvestre y la gestión sostenible del medio ambiente natural”. Nuevos lineamientos sobre el usos del recurso hídrico supondrían un limitante para el desarrollo de las actividades de la empresa. 4. La Autoridad Nacional del Agua (ANA), “es el ente rector y máxima autoridad técnico normativa del Sistema Nacional de Gestión de los Recursos Hídricos, el cual es parte del Sistema Nacional de Gestión Ambiental”. El ANA, como agente regulador, impacta directamente en la empresa Cervecerías Cusco SAC, limitando el consumo al controlar los permisos de usos del recurso hídrico. El agua es el principal insumo para la elaboración de cerveza, y procesamiento del agua mineral. 44 Dentro del marco político legal, necesario para producir y comercializar agua embotellada, tener en consideración las principales leyes : 1. Decreto Ley 17752 o Ley General de Aguas, “(…) establece un uso justificado y racional de las producidas, nevados, glaciales y precipitaciones” (Decreto Ley 17752, 1969). 2. Ley de Recursos Hídricos, ley N° 29338, regula “el uso y gestión de los recursos hídricos que comprenden al agua continental: superficial y subterránea, y los bienes asociados a esta; asimismo, la actuación del Estado y los particulares en dicha gestión” (Decreto Supremo N°001-2010-AG, 2010). 3. Decreto Legislativo N° 716: Ley de Protección al Consumidor, se aplica a las personas naturales y jurídicas, que brindan un servicio con establecimiento abierto al público, producción o comercialización de bienes, buscando proteger al consumidor (Decreto Legislativo N° 716, 1991). 4. Ley General de Salud N° 26842, “(…) considera los derechos, deberes y responsabilidades concernientes a la salud individual, así también como los deberes restricciones y responsabilidades en consideración a la salud de terceros” (Ley General de Salud N° 26842, 1997). 5. Ley General del Ambiente N° 28611, (…) es la norma ordenadora del marco normativo legal para la gestión ambiental en el Perú. Establece los principios y normas básicas para asegurar el efectivo ejercicio del derecho a un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida, así como el cumplimiento del deber de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente, así como sus componentes, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población y lograr el desarrollo sostenible del país (Ley General del Ambiente N° 28611, 2005). 45 Aspectos políticos mencionados que regulan directamente la comercialización de la industria del agua mineral embotellada, como tal la Empresa Cervecerías Cusco SAC, se somete a las normas y leyes que se establece. Otros pilares como la Infraestructura, la preparación tecnológica y el tamaño de mercado han tenido una tendencia positiva entre ambos años. 4.2.1.2 Análisis de las fuerzas económicas y financieras Perú tiene una solidez macroeconómica considerable, la cual se ve reflejada en tres aspectos: su estabilidad monetaria, su disciplina fiscal y su alto nivel de reservas. Estos tres pilares, hacen al Perú, un país atractivo para la inversión extranjera, lo cual resultaría en una reactivación de la economía nacional y en un incremento del PBI. El consumo privado, componente importante del PBI, ha presentado una desaceleración que ha afectado las ventas de varias empresas del sector, entre ellas Lindley. El crecimiento del consumo en el 2014 fue de 4.1%, cifra menor a la del 2013 que fue de 5.3%. Es así que la demanda de ciertos productos de consumo masivo ha experimentado una reducción, entre ellos el agua embotellada, que suele ser reemplazada fácilmente. Por otro lado, es importante tener en consideración el precio del petróleo ya que este impactaría de manera directa en los costos de distribución, así como también en algunos de los componentes de los insumos que se utilizan en el sector, como las tapas, etiquetas y las botellas PET. Según el diario Gestión (2016), los precios del barril de petróleo a nivel internacional superaron los 50 dólares desde el acuerdo de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en noviembre del 2016. Según detallan (Molina & et al, 2011) en su trabajo de investigación. Así mismo, se espera que el precio se mantenga por encima de los 50 dólares para los años 2018 y 2019. En el ámbito nacional, los precios ofrecidos por galón de petróleo en las plantas de Petroperú mostraron una tendencia a la baja desde el año 2014 (S/ 9.46 por galón) 46 que siguió hasta inicios del año 2016 (S/ 4.88 por galón). Sin embargo, el precio fue subiendo hasta finales del 2016 (S/ 6.93 por galón). Aspectos que influyen directamente en los precios del polietileno y combustible para los vehículos de transporte. Se espera una aceleración del crecimiento real del PBI por dos motivos principales: Una mayor inversión y consumo privado. El incremento en la inversión privada se sustenta en una mayor inversión en minería durante estos años; mientras que el consumo privado se debe a la recuperación y posterior aumento en el empleo. La tasa de crecimiento del PBI llegará al 5% el 2021; es decir, el crecimiento se duplicará entre el 2017 y el 2021, sugiriendo una demanda robusta tanto para la inversión privada interna como la externa. En el caso de la región Cusco, la economía cusqueña registró un crecimiento promedio anual de 7,1% durante el período 2008-2017. En 2017, la manufactura disminuyó 0,3% y representó el 5,1% del Valor Agregado total de la región. Destacan las empresas Backus, la planta embotelladora de Arca Continental – Lindley; y la empresa Industrias Cachimayo SAC como los principales impulsadores de la actividad de manufactura según el (BCRP, 2018). Tanto el sector comercio, como el de alojamiento y restaurantes ha tenido una tendencia al alza entre el 2007 y el 2017. El comercio, por su parte, creció a una tasa de 67%, mientras que el de alojamiento tuvo un incremento de 88%, el robusto crecimiento de ambas actividades económicas en el Cusco se debe a la fortaleza de la demanda interna y mejores prospectos internacionales. 47 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Comercio Alojamiento y Restaurantes Figura 3. Cusco: Valor Agregado Bruto Fuente: Según Comercio y Alojamiento, 2007-2017. Adaptado de Sistema de Información Económica – Principales Indicadores Macroeconómicos, por INEI, 2019. 4.2.1.3 Análisis de fuerzas sociales y demográficas Según el diario Gestión en el año 2016, la participación de bebidas no alcohólicas ha venido creciendo de manera sostenible desde el año 2012, dentro de las bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Esta categoría está compuesta por cuatro tipos de bebidas: hidratantes, gaseosas, refrescos y agua embotellada. Del 100% de dicha categoría, el mayor porcentaje lo ocupan las bebidas gaseosas, sin embargo, desde el 2016 el agua embotellada está ganando participación en el rubro de bebidas no alcohólicas, a un ritmo de 2% anual. Para el año 2019, se proyectó que el consumo de agua embotellada creciera en un 14%, mientras que el consumo de gaseosas solo un 3%. 48 Figura 5: Ventas por categorías en el rubro de bebidas no Figura 4: Ventas por categorías en el rubro de bebidas no alcohólicas año 2016. alcohólicas al año 2019. Año 2016 Año 2019 Proyectado 80% 70% 70% 60% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 31% 30% 30% 22% 20% 20% 10% 10% 5%4% 0% 4% 0% 4% Bebidas Hidratantes Refrescos Agua Embotellada Bebidas Gaseosas Bebidas Hidratantes Refrescos Agua Embotellada Bebidas Gaseosas Bebidas Hidratantes Refrescos Agua Embotellada Bebidas Gaseosas Bebidas Hidratantes Refrescos Agua Embotellada Bebidas Gaseosas Adaptado de: Diario Gestión (2016) Adaptado de: Diario Gestión (2016) Interpretación: De los gráficos se puede deducir el crecimiento de la participación de mercado del agua embotellada, en el año 2016 se registra un 22% y para el año 2019, se observa un crecimiento del 9% en la participación de mercado, este resultado es favorable para la empresa Cervecerías Cusco SAC, ya que se prevé un incremento de ventas para el año 2019, por lo tanto, el área de logística prevé las compras, tiempos de abastecimiento y la cobertura de almacén de producto terminado. 49 Como detallan en su investigación (Molina & et al, 2011), resalta que el Perú es un país formado en su mayoría por población joven, lo cual resulta interesante y representa una oportunidad para la empresa Cervecerías Cusco SAC, esto debido a que los jóvenes se presentan como el grupo de consumidores más importante de agua embotellada. Dentro de los jóvenes, según Ipsos, en el Perú los principales usuarios de la tecnología tienen entre 16 y 36 años y contribuyen económicamente con su hogar (Ipsos Perú, 2016), Esto usuarios son intensivos, ya que ingresan a internet de cinco a siete veces por semana y la utilizan entre una a dos horas cada vez, fuera de su horario de trabajo y estudio. 4.2.1.4 Análisis de Fuerzas tecnológicas y científicas Según (López Fernández, 2002)los envases utilizados y en día para el embotellado del agua mineral son el polietileno tereftalato (PET), el polivinilo cloruro (PVC), el vidrio y el polietileno de alta densidad. En el sector de agua embotellada, el factor tecnológico generó un gran impacto a nivel mundial en los años 90 al empezar a utilizar los envases PET, con el material que aparece en el párrafo anterior, lo cual permitió eliminar la barrera de ingreso a este negocio que estaba dominado por embotelladoras que trabajaban con el vidrio como principal envase y como consecuencia, la industria de bebidas embotelladas empezó a crecer exponencialmente. De acuerdo con (Fernández , 2016) “el agua embotellada es una de las mayores fuentes de residuos de plástico, debido a que la mayoría de botellas están elaboradas con PET”, el cual tarda hasta un siglo en biodegradarse. Por lo tanto, se deberá innovar en diversos aspectos como el material, diseño y eficiencia para así reducir costos económicos y ambientales, buscando con ello satisfacer las necesidades de diversos grupos de consumidores y potenciales clientes. Entre las innovaciones que se han estado dando están los envases biodegradables y PET ultraligeros. 50 La expansión de la tecnología asegura mejores oportunidades para las personas, y, en consecuencia, mejor calidad de vida (INEI, 2018). Las Tecnologías de la información son generalmente calificadas como el acceso a internet, la televisión por cable, y la posesión de teléfonos celulares o fijos. En la región del Cusco, entre los años 2007 y 2017 se ha experimentado un crecimiento continuo en las cuatro tecnologías de la información, con tasas de crecimiento diferenciadas. El Internet y la televisión por cable son las tecnologías que han tenido un crecimiento mayor, con 24.3% y 14.6% respectivamente. La tenencia del teléfono celular se incrementó en una proporción similar, el teléfono fijo, a pesar de ser la segunda tecnología con más usuarios el 2007, solo creció 0.4%, pasando a ser la tecnología menos utilizada al 2017. Tabla 3: Hogares en Cusco con tenencia de TI, 2007-2017 2007 2017 Tecnologías de la Información Crecimiento anual Tiene No tiene Tiene No tiene Internet 6,795 297,179 294,829 53,245 24.3 TV por Cable 16,272 287,702 63,411 291,458 14.6 Teléfono Celular 88,791 215,183 80,605 185,473 11.9 Teléfono Fijo 36,071 267,903 37,587 317,282 0.4 Fuente: Tomado de “Hogares según cobertura de las tecnologías de información (TI) y comunicación” Capítulo 7, por el Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018. Análisis e Interpretación: De acuerdo a los resultados analizados la empresa Cervecerías Cusco SAC, publicita sus productos por las redes sociales como son el Facebook e Instagram, orientando favorable posicionamiento de la marca, características del producto. Así mismo el control satelital GPS a las unidades de reparto y unidades de abastecimiento son controlados en tiempo real su posicionamiento geográfico y tiempos de demora. Estos factores optimizan la planificación en la entrega de materias primas y materiales de envasado a tiempo, así como la entrega de pedidos a sus clientes. 51 4.2.1.5 Análisis de Fuerzas Ecológicas y Ambientales Uno de los residuos sólidos que más contamina el medio ambiente son las botellas de plástico y es por ello que actualmente se vive una controversia con respecto a la reutilización de estas botellas. Según afirma en sus estudio, (Fernández M., 2007), “cada año se utilizan en todo el planeta 2.7 millones de toneladas de plástico para embotellar agua”. La cifra preocupa ya que provoca diversos impactos medioambientales, debido a que este tipo de plásticos desprende sustancias tóxicas con el paso del tiempo. Con el incremento del consumo de agua embotellada se está extrayendo más agua del subsuelo, lo cual genera un impacto negativo en las comunidades ya que agota los recursos hídricos de la zona. Cabe destacar que la industria del agua embotellada no es una industria ambientalmente sostenible porque debe extraer un producto que escasea por su calidad debido a la contaminación ambiental (Sánchez , 2016) En el Perú existe una sola planta en el país con tecnología para reciclar botellas PET; pertenece a la empresa San Miguel Industrial y en ella ha invertido más de veinte millones de Soles. Cabe destacar que Backus ha aprovechado esta tecnología para lanzar al mercado envases de sus marcas de aguas y gaseosas elaboradas con 25% de material reciclado y 75% de resina virgen, como afirma en su estudio (Villalobos , 2016). Así mismo, “algunos expertos barajan las posibilidades de envases con plásticos biodegradables, o bioplásticos. Por ejemplo, la marca norteamericana Biota envasa su agua mineral en envases fabricados a partir de maíz, que se descomponen fácilmente en agua y material orgánico y pueden incluso comportarse (Fernández M., 2007, pág. 1) Estas iniciativas ayudan a mitigar la contaminación ambiental con la que es asociada este sector debido al uso intensivo de botellas de plástico. Según (Arellano , 2015), los consumidores actuales tienen muy presente su responsabilidad con el planeta y sus recursos, lo cual se evidencia en sus hábitos de compra, por lo que las 52 empresas deben tener en cuenta el cuidado del medio ambiente. Así mismo, indica que los consumidores están dispuestos a pagar hasta un 20% más por un bien o servicio más ecológico. Por producto ecológico se entiende aquel que utiliza envases menos contaminantes que los normales o que utilizan insumos menos tóxicos o materiales reusables. 4.2.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE La evaluación antes realizada nos permitió analizar el entorno económico, político, social, entre otros. La empresa Cervecerías Cusco SAC no puede ejercer influencia directa y menos aún control de algún tipo. La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) nos permitirá evaluar el entorno y asignar ponderaciones a las Oportunidades y Amenazas (David, 2013, p. 110). Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Oportunidades Expansión del sector comercio (retail) y 0.21 4 0.84 1 turismo en la región (hoteles). Mejora del poder adquisitivo permite compra 0.1 1 0.1 2 de producto de consumo masivo. Ingreso per cápita positivo y constante en la 0.09 2 0.18 3 última década Mayor preferencia por consumo de productos 0.09 2 0.18 4 naturales y saludables. Amenazas Desaceleración del crecimiento poblacional 1 0.09 3 0.27 en la última década. Fuerte posicionamiento de otras marcas de 0.17 3 0.51 2 agua Órganos que se encargan de la regulación y el 0.13 2 0.26 3 manejo del sector agua embotellada. Mayor preocupación por el medio ambiente y 0.12 2 0.24 la cultura del reciclaje, menor disposición de 4 compra por productos envasados con PET. Y Precio del petróleo. Total 1.00 2.58 Nota. Valor: 4=responde muy bien, 3=responde bien, 2=responde promedio, 1=responde mal. Análisis e Interpretación: 53 En nuestra matriz EFE para la empresa Cervecerías CUSCO SAC, se tiene cuatro oportunidades y cuatro amenazas; representando en total 8 determinantes de éxito. La suma de los valores de oportunidades es de 1.30 y de las amenazas es de 1.28, esto nos indica que en promedio las oportunidades pueden atenuar a las amenazas que presenta la empresa. Las acciones y estrategias que la empresa puede tomar deben de minimizar la exposición a las amenazas y maximizar las oportunidades. La oportunidad más importante es la expansión del sector comercio y turismo en la región, se espera que ambos sectores incrementen su participación en el valor agregado bruto durante la próxima década. La amenaza más importante la constituye la concentración monopólica de la industria de la bebida. 4.2.3 Matriz del perfil competitivo – MPC De acuerdo con (D'Alessio, 2008), debemos determinar el grado de madurez del subsector para buscar las estrategias más adecuadas. (Levitt, 1965) define el ciclo de vida de la industria en cinco etapas: Desarrollo, Introducción, Crecimiento, Apogeo y Declive. La industria de la bebida, se compone de dos categorías principales. La de bebidas sin alcohol y de bebidas alcohólicas, Un subsector de la categoría de bebidas sin alcohol comprende al embotellado y envasado de agua. Dentro de la categoría de bebidas alcohólicas se encuentra el de la cerveza artesanal (Ward, 1998). De acuerdo con (Chiroque & Ghersi, 2017), la cerveza artesanal se encuentra en el proceso de introducción en el mercado, ya que no alcanzan aún el 1% del mercado de cervezas en el país. También indican que los precios de las cervezas artesanales son altas debido a los costos de producción e insumos; en cuanto a distribución, la oferta es menor a la demanda proyectada. Por otro lado (Cedrón, López, & Sánchez, 2019) indican que en la industria del agua embotellada existe una alta rivalidad entre los competidores, ya que existen dos grandes proveedores de agua embotellada, así como sustitutos para su producto. Las estrategias a ser 54 planteadas deben de tomar en cuenta la posición de ambos subsectores y enfocarse en la gestión óptima de los recursos y la innovación en la empresa Cervecerías Cusco S.A.C. 0.05 Desarrollo Introducción Crecimiento Apogeo 0.045 0.04 Agua 0.035 Embotellada 0.03 0.025 0.02 Cerveza 0.015 0.01 0.005 0 40 45 50 55 60 65 70 Tiempo Figura 6. Ciclo de Vida del subsector de la Cerveza y el Agua Embotellada . Interpretación: La figura 8 muestra el ciclo de vida de la empresa Cervecerías Cusco. La empresa se encuentra en la fase de expansión debido a que aún no ha alcanzado la madurez en factores como la economía de costos, la intensidad de recursos humanos, entre otros. Como se ha comentado anteriormente, se debe de tomar en cuenta tanto el ciclo de vida de la industria, como el ciclo de vida de la empresa para plantear los objetivos estratégicos. Desarrollo Introducción Crecimiento Apogeo Cervecerías Cusco SAC Tiempo Figura 7. Ciclo de Vida de la Empresa Cervecerías Cusco SAC Ventas Ventas 55 4.2.4 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter El análisis de las cinco fuerzas de Porter nos permitirá realizar un análisis de la competitividad y estructura de la industria en la que la empresa Cervecerías Cusco compite. Mientras más alta sea la intensidad de la competencia, más bajos serán los retornos y viceversa. (Porter , 2002, pág. 356) Fuente: (Porter , 2002) Figura 8: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 4.2.4.1 Poder de negociación de los proveedores Las fuentes de poder de negociación de los proveedores provienen de su capacidad de cambiar el precio o su concentración. Durante el proceso de elaboración de las bebidas, la empresa requiere insumos como las etiquetas, botellas PET y de vidrio; las cuales se caracterizan por ser productos de sectores competitivos; es decir, no tienen la capacidad de 56 cambiar el precio; y el mercado no está concentrado. Por otro lado, no hay amenaza de integración hacia adelante o hacia atrás, debido a la cantidad de proveedores existentes en el mercado. Tabla 5: Proveedores de botellas PET y botellas de vidrio. Empresa Dirección Envase Sur EIRL Vía de Evitamento – Cusco Botellas Envaplast EIRL Av. Las Américas –Cusco PET Inreplast Av. Antonio Lorena Santiago Cusco. P&P Distribuciones SAC Parque Industrial - Cusco Owens Illinois Perú SA Jr. Nevado Sara Villa chorrillos Lima Botellas Cork Perú SA Chorrillos Lima Vidrio Av. Condevilla Mz. I Lte. 12 Urb. El Olivar - Callao. Comercial Huancas EIRL Fuente: Información recopilada del área de compras. Tabla 6: Proveedores de transporte local y nacional Empresa Dirección GLAES SAC Urb. Picol Mojompata A-1B San Jerónimo. Transporte Local Transmicorp SAC Av. Los Sauces – San Sebastian Cusco-Cusco Transportes Qori EIRL Urb. La planicie, San Sebastian Cusco Choquequirao Cargueros Av. Argentina Parque Industrial – Cusco Transporte SAC Nacional Lima - Carrasos SAC Av. Sucre 510 – Huancaro –Cusco Cusco Marvisur SAC Hilario Mendivil – Cusco Fuente: información recopilada del área de Logística. Interpretación: Se tiene un registro de los proveedores de los diferentes insumos, materia prima y servicios, por consiguiente, la empresa Cervecerías Cusco SAC, tiene la autoridad de poder elegir a los proveedores que se adapten más a la necesidad. 57 4.2.4.2 Poder de negociación de los compradores De acuerdo con (Cedrón, López, & Sánchez, 2019) se consumen 985 millones de litros de agua; es decir, hay muchos clientes en el Perú, los distribuidores tienen bajo poder y el canal tradicional es el más importante. En el caso de la cerveza artesanal, el poder de negociación es bajo, ya que los productos no se encuentran estandarizados; es decir, la posibilidad de integración vertical es baja. El agua embotellada al ser un producto de consumo masivo tiene muchos productores que distribuyen en el mercado sus marcas en los diferentes puntos de venta del país ya sea en el canal moderno o el tradicional. Por ello, al tener los clientes una amplia cantidad de opciones de lugar de compra y marcas a elegir, su poder de negociación es alto, ya que además es un producto poco diferenciado que tiene precios similares. Así mismo, en el caso de este producto hay clientes que se encuentran fidelizados a una marca por lo que es difícil que la cambien por otra. La empresa Cervecerías Cusco SAC, ofrece el producto de agua mineral alcalina, con un pH 8.6 (alcalino) en escala del Ph siendo 7 Ph neutro, lo que le da una particularidad favorable en las ventas. Así mismo los envases retornables vidrio, contribuyen al cuidado del medio ambiente, esto genera una mayor aceptación en las cadenas de hoteles y restaurants que actualmente buscan disminuir la contaminación ambiental. A. Amenaza de los sustitutos El agua alcalina Andea , tiene una gran variedad de sustitutos; de las cuales el principal es el de las bebidas rehidratantes. Las marcas más representativas son Gatorade, Sporade y Electrolight, que tienen una participación del 14.7% en la industria de bebidas no alcohólicas. Otros sustitutos cercanos del agua son las bebidas carbonatadas, con una participación del 58 45% y, en menor medida el té envasado con una participación del 7.2% (Euromonitor International, 2018). Por el lado de la cerveza raymi, tiene como sustitutos más importantes son las bebidas alcohólicas informales, adulteradas o de contrabando, que conjuntamente representan el 30% del mercado (Camara de Comercio de Lima, 2018). En conclusión, la amenaza de los sustitutos es alta. B. Amenaza de los entrantes Según (Dalmau, 1997) las barreras de entrada son factores que podrían impedir el ingreso de nuevos competidores por diversos motivos y pueden ser las siguientes: a. Economías de escala: debido a que el nuevo competidor debería entrar con un volumen alto, lo cual podría representarle costos muy elevados. b. Diferenciación de productos y la imagen de marca: debido a que los clientes pueden estar fidelizados con una marca y es poco probable que compren una nueva. c. Inversión necesaria: debido a que se podría requerir una fuerte suma de dinero para la adquisición de activos necesarios para la producción del producto. d. Experiencia (know how): debido a que las empresas que ya operan en el mercado tienen los conocimientos necesarios para desarrollarse en el sector con eficiencia, lo cual no sucede siempre con los nuevos entrantes. e. Acceso a canales de distribución: debido a que el entrante está sujeto a la aceptación por parte de los canales existentes para comercializar el producto nuevo. 59 f. Barreras gubernamentales (marco legal): licencias, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. que debe tomar en cuenta el entrante Es importante para la empresa Cervecerías Cusco SAC, identificar a las compañías que podrían ingresar a la industria ya que pueden resultar una amenaza en un futuro. La amenaza de nuevos competidores en agua alcalina es baja; ya que los requisitos de capital son altos; así como las barreras para el ingreso a los canales de distribución. Por otro lado, hallar las fuentes hídricas con niveles de alcalinidad altos, son poco probables, la empresa Cervecerías Cusco SAC, tiene acceso a una fuente hídrica naturalmente alcalina. En el caso de la cerveza raymi, la amenaza de nuevos competidores es alta ya que una característica diferenciadora del subsector es la variedad de cervezas ofertadas; debido a la gran cantidad de recetas existentes, en otras palabras; es posible que haya una amplia gama de productos en el futuro cercano; otra característica importante es la diferenciación en ingredientes, con nuevos insumos locales agregados; destacando la quinua, el aguaymanto, ají, chocolate, entre otros. Por lo expuesto anteriormente, se podría considerar que la amenaza de nuevas entradas es mediana debido a que estas nuevas empresas deben empezar desde cero en un mercado que tiene actualmente muchos competidores. Sin embargo, existe la posibilidad de tercerización de procesos y de compra de empresas o marcas existentes en este sector, lo que haría menos riesgosa la entrada de un nuevo competidor. 60 C. Rivalidad de los competidores La rivalidad en el subsector de agua embotellada es alta, ya que se concentra en dos grandes marcas (Agua San Luis y Cielo), y dos marcas de menor tamaño (San Mateo y Vida). Respecto al consumo de agua embotellada alcalina, ha habido un crecimiento en el número de opciones disponibles, con margas como Cielo Alcalina, Alkha PH+, Dijeexa, Glacial, Naow, entre otras. La tabla se muestra la Matriz de atractividad de las 5 fuerzas competitivas de Porter, en general se posee un grado atractividad de 1.9, con una calificación alta. Tabla 7:Matriz de atractividad de las 5 fuerzas competidoras de Porter Atractividad Relevancia Atractivo Resultado Amenaza de Sustitutos 0.1 2 0.2 Amenaza de los entrantes 0.2 2 0.4 Poder de negociación de los proveedores 0.2 3 0.6 Poder de negociación de los compradores 0.1 3 0.3 Rivalidad entre competidores 0.2 2 0.4 Total 1.9 . Calificación: Muy Baja = 1, Baja = 2, Alta=3 y Muy Alta= 4 4.3 Análisis Interno En la presente sección se realiza el análisis interno de la empresa Cervecerías Cusco SAC para identificar sus fortalezas y debilidades. De acuerdo con (D'Alessio, 2008), la evaluación interna nos permitirá encontrar estrategias para “capitalizar las fortalezas y mejorar las debilidades”. 4.3.1 Análisis AMOFHIT Análisis AMOFHIT (Administración - Marketing - Operaciones productivas/Logística - Finanzas/Contabilidad - Recursos Humanos - Sistemas de información - Investigación y Desarrollo) 61 Es importante conocer de cada una de las áreas de la empresa Cervecerías Cusco SAC para poder identificar los puntos fuertes y débiles que se deberían mejorar. Es decir, la situación actual de cada una de las áreas funcionales de la organización. De acuerdo con (D'Alessio, 2008), el análisis AMOFHIT nos permite identificar los aspectos más importantes que deben de ser considerados para determinar las fortalezas y debilidades de una empresa. Se analizan las principales funciones de la (A) Administración y Gerencia; (M) Marketing y ventas y (O) Operaciones y logística. 4.3.1.1 Administración y Gerencia Según (D'Alessio, 2008), la gerencia se encarga de manejar los aspectos operacionales y estratégicos con el objetivo de aumentar la productividad de una empresa. DIRECTORIO GERENCIA GENERAL CONTABILIDAD ASESORIA LEGAL Figura 9. Estructura de la Administración de Cervecerías Cusco S.A.C. Fuente: Datos recolectados de la empresa. La administración y gerencia en la empresa Cervecerías Cusco SAC, cuenta con un plan estratégico que le permita elaborar su visión o cumplir sus objetivos de largo plazo. Sin embargo, la Gerencia General ha demostrado tener un fuerte liderazgo; que a pesar de no contar con indicadores para la gestión logística y otros indicadores de performance; ha logrado 62 incrementar las ventas hasta en un 35% entre el 2018 y el 2019. Sin embargo, las pérdidas en ventas y quejas realizadas por los principales clientes sugieren que la empresa Cervecerías Cusco SAC puede ser aún más eficiente esto con la aplicación del Balanced Scorecard. 4.3.1.2 Marketing y ventas  Producto Se muestra a continuación los productos ofrecidos por la empresa: Tabla 8 productos ofrecidos por la empresa Cervecerías Cusco SAC codsku sku und. x paq. precio unt sku 1.0 agua alcalina s/g andea 630 ml petx15u 15 s/ 13.50 sku 1.1 maquila agua hilton s/g 630 ml petx15u 15 s/ 11.85 sku 1.2 maquila agua morgana 630 ml s/g pet x 15 u 15 s/ 15.50 sku 1.3 maquila agua casa cartagena s/g 630 ml petx15u 15 s/ 14.25 sku 1.4 maquila agua sonesta yucay s/g 630 ml pet x15u 15 s/ 14.25 sku 1.5 maquila agua mama simona s/g 630 ml petx15u 15 s/ 14.00 sku 2.0 agua alcalina s/g andea 2.5 l petx6u 6 s/ 12.50 sku 3.0 agua alcalina s/g andea 20 l bidon s/v 1 s/ 14.50 sku 3.1 agua alcalina s/g andea 20 l bidon c/v 1 s/ 14.50 sku 4.0 agua alcalina s/g andea 7 l botellon 1 s/ 6.50 sku 5.0 agua alcalina s/g andea 300 ml vid retx24u 24 s/ 27.00 sku 5.1 agua alcalina c/g andea 300 ml vid retx24u 24 s/ 29.80 sku 5.2 agua alcalina s/g andea 300 ml vid retx15u 15 s/ 28.50 sku 5.3 agua alcalina c/g andea 300 ml vid retx15u 15 s/ 29.90 sku 9.2 cerveza raymi 330 ml caja x 24 und. 24 s/ 114.90 sku 1.6 maquila agua kokopeli s/g 630 ml petx15u 15 s/ 13.00 sku 2.2 maquila agua kokopeli s/g 2.5 l petx6u 6 s/ 12.00 sku 1.7 maquila agua fallen angel s/g 630 ml petx15u 15 s/ 12.00 sku 1.8 maquila agua taypicala s/g 630 ml petx15u 15 s/ 14.00 sku 1.9 maquila agua sumac s/g 630 ml petx15u 15 s/ 14.00 Fuente: información proporcionada por el área de Marketing y Venta Interpretación: La empresa Cervecerías Cusco SAC, tiene 20 líneas de producción, como se observa en la tabla N° 8, se tiene los formatos de PET 600 ml en diferentes presentaciones personalizadas a cadena de hoteles y restaurantes,. 63  Ventas La empresa Cervecerías Cusco SAC, en los periodos enero, febrero, marzo y abril del año 2019, registra ventas como detalla a continuación: EVOLUCION DE VENTAS 250000 200000 150000 100000 50000 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL UNIDADES 11107 9,476 12899 13373 LITROS 100163.4 80667.17 114479.76 118513.1185 SOLES S/205,753.00 S/118,730.00 S/131,306.00 194928 UNIDADES LITROS SOLES Lineal (SOLES ) Figura 10: Evolución de ventas enero-abril 2019 Fuente: Datos obtenidos de los formatos Excel implementados para la recolección de datos. Análisis e Interpretación: Como muestra la figura 10, las ventas en los meses de febrero y marzo sufrieron un decrecimiento con respecto a los meses de enero y abril, esto debido a que nuestros principales clientes pertenecen al sector turismo. Esto repercute en el área de compras ya que se somete a comprar volúmenes mínimos de materiales de envasado y materia prima, ocasionando altos costos de transporte ya que el 80% de los proveedores se localizan en la ciudad de Lima. 64  Estrategia Genérica Con base en la teoría de (Porter , 2002) de estrategias genéricas, la propuesta de agua alcalina se basará en la “diferenciación por enfoque o segmentación” considerando que el agua es un producto commodity, masivo, cuya presencia en el mercado peruano está dominada por dos marcas de agua embotellada (ambas alcanzan el 80% de participación). Por ello, se considera una oportunidad a la empresa Cervecerías Cusco SAC poder llegar a segmentos nuevos, un público más especializado que busca cuidar de su salud. Entonces, se buscará marcar la diferencia dándola a conocer como el agua más saludable y de mejor sabor debido a los componentes altamente alcalinos que contrarrestan los ácidos que otros productos alimenticios generan en el cuerpo.  Canales de Distribución Canal Horeca, Como canal de distribución para alimentos es definido como el sector industrial que prepara y sirve comidas y bebidas adquiridos previamente. Se identifica con un segmento de mercado que concentra Hoteles, Restaurantes y Cafeterías. Cervecerías Cusco SAC, posee el 80% de sus clientes en el canal Horeca, que en su mayoría se ubican en el centro histórico de la ciudad del cusco. Para poder cumplir eficientemente la entrega de pedidos, el área de distribución cuenta con vehículos menores a 6 toneladas (peso bruto), esto por la ordenanza municipal de carga y descarga en el centro histórico de la ciudad, lo cual genera sobre gastos en combustible, realizando mayor cantidad de viajes. Por otro lado, la cadena de hoteles y restaurantes disponen de reducidos espacios de almacenaje, generando a la empresa en especial al área de distribución las atenciones diarias a los mimos clientes. Canal Retail, Tipo de comercio que se caracteriza por vender al por menor, lo llevan a cabo aquellas empresas cuyo objetivo es vender a múltiples clientes finales un stock masivo. 65 El 20% de clientes se posiciona en el canal Retail, actualmente tiene como clientes a super mercados orión y la canasta. Cabe resaltar que supermercados orión y la canasta dispones de mayor espacio de almacenamiento, punto que es favorable para el área de distribución abastecer una vez por semana, generando ahorro en el transporte. Tabla 9: Productos ofrecidos por la empresa Cervecerías Cusco SAC Clasificación Nombre Comercial S/. Orión Matara S/.6,352.50 Orión Calle Unión S/.4,194.50 Orión La Cultura S/.3,502.50 A Orión Moloc S/.3,135.80 Casa Marquet S/.2,246.70 Orión Garcilaso S/.2,234.40 La Canasta Larapa S/.1,763.00 Súper Sol Ttio S/.1,566.10 B La Canasta Amauta S/.1,254.00 Orión Huayruropata S/.1,106.41 Sofis Marquet S/.1,034.00 La Canasta Santa Mónica S/.935.50 Super Sol Túpac Amaru S/.864.60 Am Pm Marquet Ollanta S/.549.60 C La Canasta Amauta Anulado S/.268.00 Market´S Dayli S/.148.50 Shop Market´S S/.128.40 Marquet Luna S/.54.00 Fuente: información proporcionada por el área de Ventas en el periodo marzo 2019. Análisis e Interpretación: En la tabla número 9, se aprecia los principales clientes de la Empresa Cervecerías Cusco SAC, dentro del canal Retail, así mismo detalla la participación de las ventas en el periodo marzo 2019. Esta área se encarga también de elaborar las estrategias de crecimiento que podría aplicar la empresa y trabaja en conjunto con el área de Administración y Gerencia. Si bien el 66 producto se encuentra en diferentes puntos de venta, su presencia sigue siendo baja en relación con la competencia. Así mismo, no cuentan con un equipo especializado de ventas a comparación de otras marcas del sector. Así mismo Se registra una pérdida de ventas que haciende al monto de 25,000.00 aproximadamente, esto por las entregas a destiempo (fuera de la ventana horaria de atención), inconformidad del cliente, pedidos rechazados. 4.3.1.3 Operaciones y logística Operaciones de almacenaje El área de almacén registra el ingreso, y salida del producto terminado, en coordinación con el área de almacén, para ello se registra bajo el kardex físico como se muestra a continuación. 67 Figura 11: Orden de despacho de carga –distribución. ORDEN DE DESPACHO DE CARGA - DISTRIBUCION lunes, 25 de Marzo de 2019 DISTRIBUCION CLIENTE CONGLOMERADO DE CARGA FEHA DE ENREGA 25/03/2019 FEHA DE ENREGA 25/03/2019 SEM. 13 SEM. 13 MES MARZO MES MARZO NUMERO VIAJE 1 NUMERO VIAJE 1 SECUENCIA ENTREGA FACTURA CLIENTE SKU -CANTIDAD- -RETORNO- TOTAL- S/. FORMATO - SKU CANTIDAD S/. PESO KG 2 F0001-002305 KINTARO AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 2 2 S/54.00 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 64 S/1,455.72 896 3 F0001-002306 CUSCO RESTAURANTS INKA GRILL AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 6 4 S/129.60 AGUA ALCALINA C/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 27 S/734.16 378 5 F0001-002307 UCHU AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 4 4 S/88.32 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 7 L BOTELLON 2 S/0.00 14.4 AGUA ALCALINA C/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 2 2 S/44.16 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 20 L BIDON S/V 4 S/37.00 84 6 F0001-002308 CUSCO RESTAURANTS LIMO AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 5 5 S/108.00 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 630 ML PETx15u 51 S/658.55 469.2 AGUA ALCALINA C/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 5 4 S/138.00 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 2.5 L PETx6u 5 S/60.00 76 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 20 L BIDON S/V 2 3 S/23.00 MAQUILA AGUA SUMAC S/G 630 ML PETx15u 68 S/0.00 693.6 7 F0001-002309 CARRASOS CUSCO AGUA ALCALINA S/G ANDEA 20 L BIDON S/V 1 1 S/14.00 MAQUILA AGUA CASA CARTAGENA S/G 630 ML PETx15u 8 S/114.00 81.6 8 B0001-00226 LA JAMERIA AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 1 0 S/27.00 Total general 229 S/3,059.43 2692.8 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 630 ML PETx15u 2 S/27.80 9 F0001-00 CONTABILIDAD AGUA ALCALINA S/G ANDEA 20 L BIDON S/V 1 0 S/0.00 10 F0001-002310 PELTROCHE GYM AGUA ALCALINA S/G ANDEA 7 L BOTELLON 2 S/0.00 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 630 ML PETx15u 15 S/191.25 AGUA ALCALINA S/G ANDEA 2.5 L PETx6u 5 S/60.00 11 F0001-002311 CASA CARTAGENA MAQUILA AGUA CASA CARTAGENA S/G 630 ML PETx15u 8 S/114.00 13 F0001-002312 HOTEL TOCUYEROS AGUA ALCALINA S/G ANDEA 630 ML PETx15u 8 S/108.00 RETORNO DE ACTIVOS 14 F0001-00 DISTRIBUIDOR MACHUPICCHU AGUA ALCALINA S/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 46 S/1,048.80 AGUA ALCALINA C/G ANDEA 300 ML VID RETx24u 20 S/552.00 JABAS RETONADAS AGUA ALCALINA S/G ANDEA 630 ML PETx15u 26 S/331.50 BOTELLAS RETORNO MAQUILA AGUA SUMAC S/G 630 ML PETx15u 68 S/0.00 BIDONES DE RETORNO Total general 229 25 S/3,059.43 ___________________________ _________________________ FRIMA DISTRIBUCION FIRMA PRODUCCION Interpretación: En la figura 11, se detalla el plan de ruta de la distribución, con información necesaria para el reparto, como la secuencia de entrega, numero de factura o boleta de venta, el cliente, detalle de los productos a entregar, cantidad, de cada presentación y el importe a cobra. Así mismo podemos ver el conglomerado de carga de acuerdo a la capacidad de carga del camión. 68 Figura 12: Cuadre de productos terminados almacén central. CUADRE DE APT - ALMACEN CENTRAL lunes, 25 de Marzo de 2019 PRECIO SKU UNIT S/ 13.50 ANDEA 600 ML 563 51 100 612 612 118 6 S/ 8,262.00 0 S/ 11.85 PET 630 HILTON 8 8 8 4 2 S/ 94.80 0 S/ 15.50 PET MORGANA y ZAF. 630 ML 0 0 0 1 0 S/ - 0 S/ 14.25 PET CASA CARTAGENA 29 8 40 61 61 2 31 S/ 869.25 0 S/ 14.00 PET SUMAC 600 ML 0 68 68 0 0 4 0 S/ - 0 S/ 14.00 PET MAMA SIMONA 48 48 48 2 24 S/ 672.00 0 S/ 13.00 KOKOPELI 630 ML 19 19 19 2 10 S/ 247.00 0 S/ 12.00 FALLEN ANGEL 630ML 0 0 0 1 0 S/ - 0 S/ 14.00 TAYPICALA 630ML 36 36 36 4 9 S/ 504.00 0 S/ 12.50 PET 2.5 LT ANDEA 40 5 35 35 29 2 S/ 437.50 0 S/ 12.00 PET 2.5 LT KOKOPELI 0 0 0 2 0 S/ - 0 S/ 14.50 BIDON 20 0 4 40 36 36 27 2 S/ 522.00 0 S/ 6.50 ANDEA 7 LT 3 2 1 1 29 1 S/ 6.50 0 S/ 27.00 VIDRIO SIN GAS 300*24 U 0 65 65 0 0 25 0 S/ - 0 S/ 29.80 VIDRIO CON GAS 300*24 U 0 27 60 33 33 13 3 S/ 983.40 0 S/ 28.50 VIDRIO X 15 SIN GAS 0 0 0 1 0 S/ - 0 S/ 29.90 VIDRIO X 15 CON GAS 0 0 4 4 4 1 4 S/ 119.60 0 S/ 114.90 CERVEZA RAYMI 330 ML 4 4 4 19 1 S/ 459.60 0 S/ 13,177.65 Fuente: Área de fuente: área de Almacén. Interpretación: Se observa en la figura 12, el movimiento detallado de los productos como indica cada columna, esto contribuye al control estricto diario, sobre todo la cobertura en días de cada producto, así como el inventario valorizado del almacén de producto terminado. 69 Figura 13: Diagrama del flujo de compras Fuente: información proporcionada de la entrevista al jefe de logística. 70 Interpretación: En la figura 13, explica el proceso de compra de los diferentes materiales de envasado y materia prima, así mismo existes aun las compras directas, esto por los quiebres de stock en los materiales de envasado y materia prima. 4.3.1.4 Finanzas En la empresa Cervecerías Cusco SAC el área de Finanzas está a cargo del área de administración esta se encarga de la planificación, control y disposición adecuado de los recursos disponibles. Cabe indicar que la empresa no se encuentra apalancada financieramente, es decir, que la inversión realizada y el capital de trabajo se hizo con capital propio (accionistas), debido a que su modelo de negocio le impide acceder a deudas bancarias ya que destina el 100% de sus utilidades netas a reinversión de las líneas de producción y unidades de transporte y otros La cartera de clientes de la empresa Cervecerías Cusco SAC, está encabezada por las cadenas de hoteles y restaurantes, seguida por Supermercados e Hipermercados. Por un lado, manejan un crédito de 45 días con los Supermercados e Hipermercados y, por otro lado, unas cuentas por cobrar a 30 días con los diferentes hoteles y restaurantes. 1. Recursos Humanos La empresa se ubica en la calle romeritos J-17 San Jerónimo, en la cual se desarrollan las actividades de manufactura, las oficinas administrativas funcionan en la derrama Magisterial San Jerónimo, esto repercute que la comunicación entre los colaboradores no es fluida y no permite un feedback constante. La selección del personal está centrada en priorizar que los seleccionados tengan las competencias necesarias y que estas se encuentren alineadas con los objetivos y fin social de la empresa. 71 Así mismo, existe una alta rotación de practicantes ya que estos normalmente son estudiantes que vienen por seis meses, lo que genera que el tiempo productivo por parte de ellos no sea muy extenso debido a que al cambiar de persona esta tiene que pasar por el proceso de aprendizaje. Figura 14 :Organigrama del área de logística LOGISTCA COMPRAS ALMACEN DISTRIBUCION ZONA ASISTENTE DE ZONA ZONA LIMA Y ALMACEN VALLE CUSCO PROVINCIAS SAGRADO Fuente: Información proporcionada por el área de recursos humanos. En la figura 14, se muestra el organigrama del área de Logística de la empresa Cervecerías Cusco SAC, actualmente está conformada por 14 colaboradores entre jefes y operarios. 4.3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI En base al análisis interno de la empresa Cervecerías Cusco SAC, se desarrolla la matriz de evaluación de factores internos. De acuerdo con (D'Alessio, 2008), la Matriz de evaluación de factores internos nos permitirá conocer las fortalezas y debilidades de la 72 empresa. Se han identificado a la ubicación geográfica, los años de experiencia y la identidad de los trabajadores como fortalezas; mientras que en las debilidades se encuentran el alto número de reclamos, el bajo desempeño de la gestión logística y la falta de certificación para el proceso de fabricación de bebidas. Tabla 10:Matriz de Evaluación de Factores Internos de la empresa (MEFI) Pe Va Ponder Factores internos clave so lor ación Fortalezas 1. La ubicación geográfica con fuente hídrica alcalina natural es 0. 2 0.28 estratégica con respecto a otras empresas 14 2. Distribución y cobertura del sector turismo, cadena hoteles y 0. 3 0.9 restaurants 2 0. 2 0.2 3. Personal identificado con la empresa. 2 Debilidades 0. 2 0.28 1. Alto número de reclamos y devoluciones por pedido 14 0. 4 0.88 2. Bajo desempeño de la gestión logística 22 0. 2 0.2 3. Falta de certificación para el proceso de fabricación de bebidas. 1 1. Total 2.74 00 Nota:.Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. Interpretación: De la tabla 10 se observa que la empresa Cervecerías SAC cuenta con tres fortalezas y tres debilidades. El promedio de fortalezas es de 1.38, ligeramente superior al promedio de debilidades, con 1.36. La debilidad más importante es el bajo desempeño de la gestión logística, representa el 0.88 del total, se debe tomar en cuenta durante la elaboración de las estrategias. 73 Capítulo V: ESTRATEGIAS Y BALANCED SCORECARD 5.1 Objetivos y Diseño de las Estrategias En esta sección, desarrollaremos los objetivos y diseñaremos las estrategias de la empresa Cervecerías Cusco SAC en función al análisis interno y externo realizado anteriormente. De acuerdo a (David, 2013, p. 11), “los objetivos son los resultados específicos que una empresa intenta logar para cumplir con su misión básica. Establecen la dirección a seguir, crean sinergia y relevan prioridades”. Se utilizarán las matrices FODA, PEYEA, GE, RUMELT y la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico para elegir más adecuada. 5.1.1 Matrices de formulación de estrategias 5.1.1.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) La Matriz FODA de la empresa se compone de cuatro ítems: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas son los factores externos que no se pueden controlar, mientras que las fortalezas y debilidades corresponden a los factores internos sobre los cuales se tiene control. Posteriormente se combinan para crear los FO, DO, FA y DA, que representan todas las posibles estrategias. Estrategias FO  Captar nuevos clientes en la región, del sector comercio, turismo y manufactura.  Implementar estrategias de responsabilidad social y medio ambiental.  Diseñar programas de fidelización con hoteles y el sector retail. 74 Estrategias FA  Posicionarse como una empresa responsable con el medio ambiente, utilizando tecnología de punta en la industria de la bebida.  Influenciar decisiones de legislación antimonopolio para generar mayor competencia en el mercado regional y nacional.  Expandir la zona de influencia en la región y el país, con el fin de establecer cadenas de valor locales y nacionales.  Implementar unidades de I+D+i para disminuir costos y competir internacionalmente Estrategias DO  Buscar certificaciones internacionales para el proceso de elaboración de agua embotellada y cerveza artesanal.  Implementar sistemas formales de reciclaje con los stakeholders: Municipalidades, consumidores, proveedores, minoristas.  Realizar un control de los procesos realizados diariamente en las áreas de la empresa.  Implementar indicadores de rendimiento de gestión en logística y otras áreas de la empresa. Estrategias DA  Minimizar el número de devoluciones y reclamos ocurridos, para tener a clientes leales en un contexto de desaceleración.  Priorizar programas de certificación e innovación a corto y largo plazo para contrarrestar el poder monopólico de las empresas del mercado.  Modernizar los procesos de control del área de logística, utilizando las herramientas de gestión más adecuadas. 75 Tabla 11. Matriz FODA de la empresa Cervecerías SAC Fortalezas Debilidades 1 La ubicación geográfica con fuente hídrica 1. Alto número de reclamos y devoluciones por alcalina natural es estratégica con respecto a otras pedido empresas 2. Bajo desempeño de la gestión logística 2. Distribución y cobertura del sector turismo, 3. Falta de certificación para el proceso de fabricación cadena hoteles y restaurants de cervezas artesanales y agua embotellada 3. Personal identificado con la empresa Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO 8. Buscar certificaciones internacionales para el proceso de fabricación de agua embotellada y cerveza 1. Expansión del sector comercio (retail) y turismo 1. Captar nuevos clientes en la región, del sector artesanal. D3, O1, O2. (hoteles) en la región. comercio, turismo y manufactura. F1, O1, O2, O4 9. Implementar sistemas formales de reciclaje con los 2. Mejora del poder adquisitivo permite compra 2. Implementar estrategias de responsabilidad stakeholders: Municipalidades, consumidores, de producto de consumo masivo. social y medio ambiental. F3, O2. proveedores, minoristas. D1, O1, O2, O4. 3. Ingreso per cápita positivo y constante en la 3. Diseñar programas de fidelización con hoteles y 10. Realizar un control de los procesos realizados última década retail. F1, F2, O1, O3 diariamente en las áreas de la empresa. D1, O1, O4. 4. Mayor preferencia por consumo de productos 11. Implementar indicadores de rendimiento de naturales y saludables . gestión en logística y otras áreas de la empresa. D2, O1, O3. Amenazas Estrategias FA Estrategias DA 4. Posicionarse como una empresa responsable con 12. Minimizar el número de devoluciones y reclamos 1. Desaceleración del crecimiento poblacional en el medio ambiente, utilizando tecnología de punta ocurridos, para tener a clientes leales en un contexto la última década en la industria de la bebida. F2, A4. de desaceleración. D1, A1, A3. 2. Fuerte posicionamiento de otras marcas de 5. Influenciar decisiones de legislación 13. Priorizar programas de certificación e innovación agua. antimonopolio para generar mayor competencia en a corto y largo plazo para contrarrestar el poder 3. Órganos que se encargan de la regulación y el el mercado regional y nacional. F1, F2, A2 monopólico de las empresas del mercado. D3, A2, manejo del sector agua embotellada 6. Expandir la zona de influencia en la región y el A4. 4. Mayor preocupación por el medio ambiente y país, con el fin de establecer cadenas de valor 14. Modernizar los procesos de control del área de la cultura del reciclaje, menor disposición de locales y nacionales. F1, F2, A1, A3 logística, utilizando las herramientas de gestión más compra por productos envasados con PET. Y 7. Implementar unidades de I+D+i para disminuir adecuadas. Precio del petróleo costos y competir internacionalmente. 76 5.1.1.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Según D´Alessio (2008, p. 281) la matriz PEYEA es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA (SPACE, en inglés) tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. Tabla 12. Matriz PEYEA de la empresa Cervecerías SAC Estabilidad del Entorno (EE) Rating Variabilidad de la demanda -4 Incremento de productos sustitutos -3 Cambios tecnológicos -6 Tasa de inflación -1 Rivalidad y competencia -3 Promedio -3.4 Ventaja Competitiva (VC) Rating Precio del producto -4 Calidad del producto -2 Políticas de sostenibilidad y reciclaje -5 Innovación y tecnología -5 Flexibilidad en la atención a los clientes -6 Velocidad de atención -6 Ciclo de vida y reemplazo del producto -2 Promedio -4.3 Fortaleza Financiera (FF) Rating Estabilidad financiera 3 Retorno de la inversión 4 Capital requerido, capital disponible 3 Flujo de caja 4 Facilidad de salida del mercado 2 Riesgo involucrado en el negocio 2 Promedio 3 Fuerza de la industria (FI) Rating El potencial de crecimiento 5 El potencial de utilidades 4 La estabilidad financiera 4 El grado de apalancamiento 3 La utilización de los recursos 2 La facilidad de ingreso al mercado 2 La productividad, utilización de la capacidad 2 Promedio 3.1 77 Después de haber analizado los factores y construido el polígono direccional, el vector con dirección -0.4 en el eje x y -1.14 en el eje y, indica que la empresa de Cervecería Cusco SAC se encuentra en el cuadrante defensivo. 5 4 3 2 1 0 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 -1 -2 -3 -4 -5 Figura 15. Matriz PEYEA de la Empresa Cervecerías Cusco SAC El vector de la Matriz PEYEA resultante nos indica que se tiene una Baja estabilidad del entorno (EE) y una baja ventaja competitiva (VC). Es decir, el factor crítico es la competitividad. La empresa Cervecerías Cusco debe concentrar sus estrategias en la reducción de costos y/o en la eficiencia de los procesos. En este sentido, se propone la implementación de indicadores de rendimiento en todas las áreas de la empresa, y especialmente en el área de logística, que tiene una influencia importante en las pérdidas de hasta S/ 25,000 mensuales. 78 5.1.1.3 Matriz interna y externa Esta matriz utiliza los valores y resultados de las matrices EFI y EFE para posicionar a la empresa en un tablero de nueve celdas y dos dimensiones. Se observa en la figura 23 que la empresa Cervecerías Cusco se encuentra en el cuadrante V, ya que el valor de la matriz EFE es 2.58 y de la matriz EFI es 2.74. El cuadrante 5 representa el “Desarrollo selectivo para mejorar”. De acuerdo a (D'Alessio, 2008) este cuadrante se encuentra en la Región 2, las dos estrategias que se deben tener en cuenta son la: Penetración en el Mercado y el Desarrollo de Productos. La primera estrategia de Penetración en el Mercado debe de considerar la captación de nuevos clientes en la región y en el país, ofertando debidas de máxima calidad. Por otro lado, la estrategia de desarrollo de productos debe de considerar el impacto de la tecnología, así como el nuevo enfoque de responsabilidad social empresarial. Total ponderado EFI Fuerte Promedio Débil 4.0 3.0 2.0 1.0 Alto 3.0 I II III Medio 2.0 IV V VI Bajo 1.0 VII VIII IX Figura 16. Matriz Interna Externa 5.1.1.4 Matriz de la Gran Estrategia La Matriz de la gran estrategia nos permitirá definir dos variables importantes para conocer la situación de la empresa. El crecimiento del mercado (rápido o lento) y la posición en el mercado (fuerte o débil). Al igual que la Matriz PEYEA, se evalúan ambas variables y se escoge un cuadrante en un plano cartesiano. En la figura 24 se observa que la empresa Total ponderado EFE 79 Cervecerías Cusco SAC se encuentra en el cuadrante II, es decir, con una posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido. Las estrategias relacionadas a este cuadrante son la, penetración en el mercado (trabajo conjunto con los sectores de turismo y comercio), desarrollo de productos (desarrollando productos más innovadores y reciclables), y la integración horizontal (fusión con empresas del mismo sector). Figura 17. Matriz de la Gran Estrategia 5.1.2 Matriz de Decisión Todas las estrategias generadas por las matrices del capítulo se resumen en la matriz de decisión, estas cuatro matrices nos permiten verificar las estrategias que se repiten. Se seleccionarán las estrategias que se repiten 3 o más veces, y se dejan de lado las otras como estrategias de contingencia. De la Matriz de decisión de la Estrategia, se observa que las dos estrategias seleccionadas son las de realizar un control de los procesos diariamente en las áreas 80 de la empresa e implementar indicadores de rendimiento de gestión en logística y otras áreas de la empresa. Ambas estrategias coinciden con el problema planteado en la Tesis. Tabla 13. Matriz de decisión de la estrategia Matriz Estrategias FOD PEY G Total IE A EA E 1. Captar nuevos clientes en la región, del sector comercio, turismo y ✓ ✓ ✓ 3 manufactura. 2. Implementar estrategias de responsabilidad social y medio ambiental. ✓ 1 3. Diseñar programas de fidelización con hoteles y el sector retail. ✓ 1 4. Posicionarse como una empresa responsable con el medio ambiente, utilizando tecnología de punta en la fabricación de agua embotellada y ✓ 1 cerveza artesanal. 5. Influenciar decisiones de legislación antimonopolio para generar mayor ✓ 1 competencia en el mercado regional y nacional. 6. Expandir la zona de influencia en la región y el país, con el fin de ✓ ✓ 2 establecer cadenas de valor locales y nacionales. 7. Implementar unidades de I+D+i para disminuir costos y competir ✓ 1 internacionalmente 8. Buscar certificaciones internacionales para el proceso de fabricación de ✓ 1 cerveza artesanal y agua embotellada 9. Implementar sistemas formales de reciclaje con los stakeholders: ✓ 1 Municipalidades, consumidores, proveedores, minoristas. 10. Realizar un control de los procesos realizados diariamente en las áreas ✓ ✓ 2 de la empresa. 11. Implementar indicadores de rendimiento de gestión en logística y otras ✓ ✓ ✓ 3 áreas de la empresa. 12. Minimizar el número de devoluciones y reclamos ocurridos, para tener ✓ 1 a clientes leales en un contexto de desaceleración. 13. Priorizar programas de certificación e innovación a corto y largo plazo ✓ 1 para contrarrestar el poder monopólico de las empresas del mercado. 14. Modernizar los procesos de control del área de logística, utilizando las ✓ 1 herramientas de gestión más adecuadas 15. Implementación de indicadores de rendimiento en el área de logística. ✓ 1 16. Enfocarse en la captación de nuevos clientes en la región y en el país, ✓ ✓ 2 ofertando bebidas de máxima calidad. 17. Implementar herramientas de gestión para maximizar el flujo de ventas ✓ 1 de la empresa 18. Penetración en el mercado mediante el trabajo conjunto con los ✓ 1 sectores de turismo y comercio. 19. Integración horizontal a través de la fusión con empresas del mismo ✓ 1 sector en la región. : 81 5.1.2.1 Selección de la estrategia Después de haber realizado el análisis interno y externo; y haber planteado las estrategias de la industria; uno de los últimos criterios se analiza en la Matriz de Rumelt, que nos permitirá asegurar que nuestras estrategias son Consistentes, Consonantes, crean ventajas competitivas y son factibles de realizar. De la tabla 15 se observa que ambas estrategias cumplen los criterios de la matriz de Rumelt. Tabla 14. Matriz de Rumelt Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se Acepta Implementar indicadores de Si Si Si Si Si rendimiento de gestión en logística. Captar nuevos clientes en la región, del sector Si Si Si Si Si comercio, turismo y manufactura. 5.1.2.2 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico - CPE Por último, para elegir la estrategia principal y la estrategia alterna, se utiliza la Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico, que nos permitirá asignar valores numéricos a nuestras estrategias en función de factores críticos de éxito, que se obtienen de las matrices EFI y EFE. De acuerdo con (D'Alessio, 2008), la calificación hace a la decisión racional, defendible y razonable. En la tabla 16 se observa que la estrategia más adecuada es la estrategia 1: Implementar indicadores de rendimiento de gestión en logística y otras áreas de la empresa. con una puntuación de 5.71. Por otra parte, la estrategia 2: Captar nuevos clientes en la región, del sector comercio, turismo y manufactura tiene una puntuación de 4.68. Tomando en cuenta el resultado, se elige a la estrategia 1 como la estrategia principal y la 2 como estrategia alterna. 82 Tabla 16. Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico E1 E2 Factores Internos y Externos Clave Peso PA TPA PA TPA Oportunidades Expansión del sector comercio (retail) y turismo en la región (hoteles) 0.21 4 0.84 4 0.84 Conciencia del consumidor sobre la protección al medio ambiente 0.1 2 0.2 1 0.1 Ingreso per cápita positivo y constante en la última década 0.09 3 0.27 3 0.27 Mayor consumo de productos empacados y mayor inversión extranjera 0.09 3 0.27 3 0.27 Amenazas Desaceleración del crecimiento de la población en la última década. 0.09 3 0.27 3 0.27 Concentración monopólica de la industria de la bebida 0.17 1 0.17 1 0.17 Menores prospectos de crecimiento internacional 0.13 3 0.39 2 0.26 Cambios tecnológicos que influyen en la industria de la bebida 0.12 2 0.24 1 0.12 Fortalezas La ubicación geográfica es estratégica con respecto a otras empresas 0.14 3 0.42 4 0.56 Muchos años de experiencia en los subsectores de agua embotellada y cerveza 0.3 3 0.9 3 0.9 Identidad con la empresa 0.1 1 0.1 1 0.1 Debilidades Alto número de reclamos y devoluciones por pedido 0.14 4 0.56 2 0.28 Bajo desempeño de la gestión logística 0.22 4 0.88 2 0.44 Falta de certificación para el proceso de fabricación de bebidas 0.1 2 0.2 1 0.1 Total 2 5.71 4.68 83 5.2 Diseño del Balanced Scorecard El mapa estratégico del Balanced Scorecard, de (Kaplan & Norton, 2001) es la herramienta ideal para que la empresa Cervecerías Cusco SAC pueda alinear el trabajo de sus áreas funcionales; y en especial del área de logística con la estrategia de la empresa. De esta forma se priorizarán los proyectos, productos y servicios que nos permitirán monitorear el progreso del área de logística hacia las metas estratégicas. La estrategia seleccionada es la implementación de indicadores de rendimiento de gestión logística. Se utilizan las cuatro perspectivas tradicionales. (Financiera, Procesos Internos, Aprendizaje y del Cliente). 5.2.1 Objetivos Específicos Esta sección muestra un resumen del mapa estratégico y los objetivos específicos de acuerdo a su pertenencia a las perspectivas del Balanced Scorecard, se consideran dos objetivos específicos que nos permitirán evaluar el desempeño del área de logística, cabe indicar que los objetivos fueron seleccionados en base a la literatura de gestión logística, véase: (Chia & et al, 2009), (Kalkar & Sachin, 2010) (Michail, 2017). 5.2.1.1 Perspectiva Financiera O1. Reducir los costos logísticos O2. Reducir el porcentaje de ventas perdidas 5.2.1.2 Perspectiva del Cliente O3. Incrementar la satisfacción del cliente interno O4. Incrementar la satisfacción del cliente externo 5.2.1.3 Perspectiva de Procesos O5. Incrementar la ocupabilidad de los camiones 84 O6. Incrementar el retorno de activos 5.2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje O7. Incrementar la satisfacción de los trabajadores O8. Capacitar y formar a los trabajadores 5.2.2 Mapa Estratégico La figura 25 muestra el mapa del Balanced Scorecard para la estrategia seleccionada. Figura 18. Mapa del Balanced Scorecard 85 5.2.3 Indicadores Los indicadores utilizados para cada objetivo del Balanced Scorecard se obtuvieron de la literatura de gestión logística y su medición mediante el BSC, destacan (Chia & et al, 2009), que examina empíricamente como los ejecutivos senior de logística evaluan y perciben el rendimiento del sector desde una perspectiva del Balanced Scorecard; ellos diseñan un cuestionario en base a las cuatro perspectivas del BSC; encuentran que los indicadores principales que deben de tomarse en cuenta son: La reducción de costos, la satisfacción del consumidor y del empleado, el número de clientes retenidos, entre otros. Por su parte, (Kalkar & Sachin, 2010) utilizan el Balanced Scorecard como un benchmark de los key performance indicators (KPIs) de la gestión logística. (ver Anexo 7 para la tabla completa de indicadores por perspectiva). 5.2.3.1 Costos logísticos vs. Ventas Tabla 11:Indicador de costos logísticos Objetivo del Controlar los costos generados en las operaciones logísticas en proporción a las ventas indicador generadas por la empresa Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, Definición margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente, siendo el transporte la operación que demanda mayor interés. Responsabili El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía. dad Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Área a la cual es El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de entrega el cada mes. indicador Fuente de Los datos para el cálculo de este indicador son suministrados por el Departamento de información Finanzas Forma de calcular Fuente: Indicadores de la Gestión Logística 86 5.2.3.2 Ventas perdidas Tabla 12:Indicador de ventas perdidas Objetivo del Reducir las ventas no efectuadas indicador Definición Indicador de gestión que mide la evolución del desempeño que el área de ventas controla, indicador clave para que incrementa los ingresos. Responsabilidad Área de ventas Recursos Revisión documentaria Periodicidad Mensual Comportamiento Reducción del 1% mensual esperado Área a la cual es Distribución entrega el indicador Fuente de Facturas y boletas de venta anuladas información Forma de calcular Pérdidas de ventas por faltantes: IVP% = (VP/VT).100 IVP = indicador de venta pérdidas o diferidas VT = ventas perdidas VT = venta total Fuente: Diseñar Cuadros de Mando con Excel 5.2.3.3 Satisfacción del cliente Tabla 13: Indicador de satisfacción del cliente Objetivo del indicador Cumplir con los estándares de nivel de servicio. Definición Medir el nivel de satisfacción del cliente sobre el producto. Responsabilidad Personal de distribución. Recursos Capacitaciones frecuentes. Periodicidad Mensual. Comportamiento esperado Un nivel óptimo en los encuestas. Área a la cual es entrega el indicador Ventas. Fuente de información Clientes Forma de calcular. = analisis estadistico de la encuesta Fuente: Cómo y Dónde Optimizar Los Costes Logísticos -2003 87 5.2.3.4 Entregas a tiempo Tabla 14: Indicador de entregas a tiempo Objetivo del Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes. indicador Definición Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente. Responsabilidad El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución Periodicidad Este indicador se calcula cada mes Área a la cual es El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días entrega el indicador de cada mes Fuente de Se debe solicitar la información al área logística de Distribución. información Forma de calcular. Fuente: Indicadores de gestión y cuadro de mando -2001 5.2.3.5 Utilización de transporte Tabla 15: Ficha Indicador Utilización de Transporte Objetivo del indicador Reducir costos al hacer más eficiente el uso de los vehículos y la utilización de los operadores Definición Utilización de los equipos que viajan de regreso con cargas de terceros o propias. Responsabilidad El responsable por el cálculo del indicador es el Gerente General de la compañía. Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Área a la cual es entrega el El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 indicador primeros días de cada mes. Fuente de información Se debe solicitar la información al área logística de Distribución. Forma de calcular. Carga en peso por vehículo/Capacidad en peso por vehículo. Fuente: Indicadores de Gestión Logística – 2008 88 5.2.3.6 Entregas perfectamente recibidas Tabla 16:Entregas perfectamente recibidas Definición Número y porcentaje de productos y pedidos (líneas) que no cumplan las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Responsabilidad El responsable por el cálculo del indicador es inventarios Periodicidad Este indicador se calcula cada mes. Área a la cual es El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días entrega el de cada mes. indicador Fuente de Solicitar al Departamento de sistemas un informe de la cantidad de pedidos que fueron información rechazados a los proveedores durante el periodo y el total de las órdenes de compra realizadas por periodo. Forma de PedidosRechazadosvalor = ∗ 100 calcular. Total de Ordenes de Compra recibidas Fuente: Indicadores de Gestión Logística - 2008 5.2.3.7 Nivel de cumplimiento de despachos Tabla 17:Nivel de cumplimiento de despachos Objetivo del Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de indicador Distribución Definición Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado. Responsabilidad El responsable por el cálculo del indicador es el jefe del centro de Distribución Periodicidad Este indicador se calcula cada mes Comportamiento Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de esperado distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Área a la cual es El indicador se presenta a la dirección administrativa, dentro de los 5 primeros días entrega el indicador de cada mes. Fuente de Solicitar al jefe del cedi informe del total de despachos efectuados durante el información periodo. Forma de calcular. N° DE DESPACHOS CUMPLIDOS A TIEMPO = N° TOTAL DE DESPACHOS REQURIDOS Fuente: UF0929 - Gestión de pedidos y stock – 2015 89 5.2.3.8 Capacitaciones mensuales Tabla 18:Capacitaciones mensuales Objetivo del indicador Que el personal conozca de la empresa y el servicio. Definición Brindar charlas informativas de manipulación de productos e información general de nuestro producto. Responsabilidad Jefe de logística. Periodicidad Mensual Área a la cual es entrega el Gestión del recurso humano indicador Fuente de información Exámenes Forma de calcular. N° DE CAPACITACIONES = N° DE CAPACITACIONES PROGRAMADAS Fuente: Indicadores de desempeño en el sector público -2006 90 Tabla 25. Indicadores del Balanced Scorecard Perspectiva Indicador Cálculo Costos totales logísticos Costos logísticos sobre ventas Ventas de la empresa Financiera Ventas perdidas Porcentaje de ventas perdidas sobre ventas totales Ventas totales Promedio Aritmetico (Encuesta) Nivel de satisfacción del cliente interno Clientes Base 5 Número de quejas Quejas semanales Carga en peso Porcentaje utilización de camiones Capacidad en peso Procesos Retorno de activos: botellas Retorno de activos Retorno de activos: bidones Total de activos Promedio Aritmetico (Encuesta) Nivel de satisfacción de los trabajadores Base 5 Aprendizaje Interno N de capacitaciones Horas de capacitación N programadas fuente: Elaboración propia. 91 El primer indicador “Costos Logísticos sobre ventas” es un proxy del indicador de Reducción de costos propuesto por (Chia & et al, 2009), este indicador es uno de los más utilizados para la gestión logística en la perspectiva financiera; por la importancia de optimizar el uso de recursos logísticos. El segundo indicador de “Porcentaje de ventas perdidas sobre ventas totales” es un proxy del segundo indicador más utilizado en la perspectiva de procesos internos; sin embargo, se decide incluir en la perspectiva financiera para modelar los ingresos totales. En la perspectiva de clientes, tanto (Kalkar & Sachin, 2010) como (Chia & et al, 2009) deciden incluir el “nivel de satisfacción del cliente interno” para evaluar la percepción del área de logística dentro de la empresa; con el fin de conocer cuantitativamente la percepción hacia el área. La encuesta de satisfacción utilizada se encuentra en el Anexo 4, la encuesta fue modelada y validada por (Jun & Cai, 2010), en su estudio identifican seis dimensiones de calidad de servicio para evaluar la satisfacción y calidad. El segundo indicador de la perspectiva es el “Número de Quejas”, recomendado por (Kalkar & Sachin, 2010) como una forma de medición de la satisfacción del cliente. En la perspectiva de procesos, se utilizan dos indicadores muy comunes en la literatura, el porcentaje de utilización de camiones y el retorno de activos; ambos aparecen como indicadores esenciales en (Kalkar & Sachin, 2010) y (Chia & et al, 2009), cada uno pertenece a la dimensión de Transporte y Manejo de inventarios. Por último, la perspectiva de Aprendizaje Interno considera al “Nivel de satisfacción de los trabajadores” y las “Horas de capacitación” como indicadores. De acuerdo con la literatura, la perspectiva de aprendizaje no es muy utilizada en la gestión logística (que se enfoca en indicadores de procesos); sin embargo, se utiliza con frecuencia el nivel de satisfacción para la medición, junto a las horas de capacitación (Chia & et al, 2009). Cabe indicar que el nivel de satisfacción de los trabajadores se mide con una encuesta diseñada y validada por (Gesell, Drain, & Sullivan, 2007). . 92 Tabla 26. Balanced Scorecard para la Empresa Cervecerías Cusco SAC Perspectiva| Objetivos Metas Indicador Medición O1 Reducción de costos logísticos Reducción del 14% al fin del Costos logísticos sobre ventas Semanal trimestre Financiera Reducir el porcentaje de ventas Porcentaje de ventas perdidas O2 100% de ventas al fin del trimestre Semanal perdidas sobre ventas totales 100% de satisfacción al fin del O3 Mejorar la satisfacción del cliente Nivel de satisfacción del cliente trimestre Trimestral interno interno Clientes Mejorar la satisfacción del cliente 100% de satisfacción al fin del O4 Número de quejas Semanal externo trimestre Incrementar la ocupabilidad de O5 100% ocupado a fin del trimestre Porcentaje utilización de camiones camiones Semanal Procesos 3% de ventas perdidas al fin del O6 Incrementar el retorno de activos Retorno de activos Semanal trimestre Incrementar la satisfacción de los 100% de satisfacción al fin del Nivel de satisfacción de los O7 trabajadores trimestre trabajadores Trimestral Aprendizaje Interno Capacitar y formar a los 100% de presupuesto utilizado en O8 Horas de capacitación Trimestral trabajadores capacitaciones Fuente: Datos obtenidos del análisis, elaboración propia. 93 CAPÍTULO VI: RESULTADOS 6.1 Perspectiva Financiera 6.1.1 Reducir los costos logísticos La evaluación de los costos logísticos se realiza utilizando los costos logísticos, que fueron el resultado de agregado de costos relacionados a la logística, en el caso de Cervecerías Cusco, los gastos relacionados al aprovisionamiento, el transporte a planta y la distribución de producto terminado, dividiéndolos entre el total de ventas. Tabla 19: Costos logísticos y % de costos logísticos, enero-Abril 2019 Mes Semana Costos Ventas % Costos % por mes Logísticos Enero 1 4788 22086 6.0% 15.9% 2 8144 70814 11.5% 3 6893 17670 39.0% 4 2916 42850 6.8% 5 8507 52333 16.3% Febrero 6 4106 25621 16.0% 33.0% 7 13180 16912 77.9% 8 5397 52622 10.3% 9 6585 23575 27.9% Marzo 10 3802 32263 11.8% 11.0% 11 1788 33411 5.4% 12 2308 33865 6.8% 13 6423 31767 20.2% Abril 14 6239 33951 18.4% 13.9% 15 6188 45039 13.7% 16 8390 41846 20.1% 17 7567 74092 3.3% Fuente: datos Obtenidos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación: Se observa que los costos logísticos tienen una tendencia estacional, variando cada semana, también se observa que el mayor porcentaje de costos logísticos es del mes de febrero, con 94 33%, mientras que el menor es el mes de marzo con 11% del total. La última semana del mes de abril el costo logístico solo representó el 3.3% del total. 90% 77.9% 80% 70% 60% 50% 40% 27.9% 30% 18.4% 20% 16.3% 10% 6.0% 5.4% 3.3% 0% Enero Febrero Marzo Abril Meses Figura 19. Costos logísticos sobre ventas, Enero-Abril 2019 Interpretación: Se puede apreciar que los costos logísticos presentan una elevación en el mes de febrero debido a la compra del stock de seguridad, esto para abastecer al mes de marzo, como se aprecia los costos bajan al 5.4% de las ventas totales. Porcentaje 95 6.1.2 Reducir el porcentaje de ventas perdidas La evaluación de las ventas perdidas se realiza con el porcentaje de ventas; es decir la división entre el monto en soles de ventas perdidas y el total de ventas; al igual que la anterior variable, el porcentaje de ventas perdidas muestra una tendencia estacional; que ha ido disminuyendo entre enero y abril Tabla 20: Ventas perdidas y % de ventas perdidas, Enero-Abril 2019. Mes Seman Monto de ventas Ventas % de ventas % por a perdidas totales perdidas mes 1 374 22086 8.47% 2 222 70814 1.57% Enero 3 347 17670 9.82% 4.2% 4 428 42850 1.00% 5 120 52333 1.15% 6 241 25621 4.71% Febrer 7 151 16912 4.46% 4.1% o 8 182 52622 1.73% 9 264 23575 5.60% 10 238 32263 3.69% 11 84 33411 1.26% Marzo 3.4% 12 332 33865 4.91% 13 247 31767 3.88% 14 363 33951 5.35% 15 119 45039 1.32% Abril 3.9% 16 422 41846 5.05% 17 578 74092 3.90% Fuente: datos obtenidos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación: De la tabla se observa que el promedio para el mes de enero es de 4.2%; en el mes de marzo disminuye ligeramente a 3.4% y vuelve a incrementarse para el mes de abril con 3.9%. A nivel semanal, la tercera semana de enero es la que tuvo un mayor porcentaje de ventas perdidas con 9.82%, mientras que la menor en el mes de abril fue la segunda semana con 1.32%. Podemos interpretar que el porcentaje de ventas perdidas se ha ido reduciendo. 96 12.00% 10.00% 8.47% 8.00% 5.60% 6.00% 4.71% 3.88% 3.90% 4.00% 2.00% 0.00% Enero Febrero Marzo Abril Figura 20. Porcentaje de ventas perdidas, Enero-Abril 2019. Se puede observar en la figura 20, la disminicion de ventas perdidas, coparando en el mes de enero se tenia 8.47% de ventas no satisfechas, respecto a las aciones tomadas frente a este indicacdor se obtuvo una disminucion para el mes de abril con un 3.9%. 6.2 Perspectiva del cliente 6.2.1 Satisfacción del cliente interno La encuesta de satisfacción del cliente interno nos permite conocer la percepción del área de logística en la empresa; las siete dimensiones, así como la elaboración de la encuesta se basaron en la investigación de (Jun & Cai, 2010); la encuesta fue validada por los investigadores y está compuesta por las dimensiones de Confiabilidad, Tangibles, Competencia, Cortesía, Credibilidad, Seguridad y Mejora Continua). El indicador se construye hallando el promedio de respuesta en cada dimensión y se divide entre la máxima calificación (cinco). 97 Tabla 21 : Encuesta de satisfacción del cliente interno Dimensiones Actual % Fines del 2018 % Tangibles 3.25 65% 1.75 35% Confiabilidad 1.75 35% 2.25 45% Competencia 3.5 70% 2 40% Cortesía 3.25 65% 2.5 50% Credibilidad 3 60% 2.83 57% Seguridad 3.75 75% 2.5 50% Mejora Continua 4.25 85% 2.5 50% Fuente: datos obtenidos de la encuesta realizada. Interpretación: Se puede observar que hay una mejora en las dimensiones entre el 2018 y el 2019; la mayoría de dimensiones se ha incrementado entre 25% y 30%; es decir, el cliente interno se siente satisfecho por el trabajo realizado en el área de logística. Sin embargo, se observa que el indicador de confiabilidad ha disminuido, el área debe de tomar en cuenta a este indicador en específico y adecuarse a la percepción del cliente interno. 4.5 4.3 4.0 3.83.5 3.5 3.3 3.3 3.0 2.8 3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 2.3 2.0 2.0 1.8 1.8 1.5 1.0 0.5 0.0 Tangibles Confiabilidad Competencia Cortesía Credibilidad Seguridad Mejora Continua Actual Fines del 2018 Figura 219. Resultados de encuesta de Satisfacción del cliente interno 98 6.2.2 Mejorar la satisfacción del cliente externo El indicador de número de quejas se construye en base al número de errores causados por el área de logística; incluyendo los errores en la facturación, la falta de activo circulantes, la falta de stock de PT, el rechazo del producto con defecto y el envío cuando el cliente no generó pedido. El indicador es el total general de los errores. Tabla 22:Número de quejas, enero-abril 2019 Mes Sema Cliente no Error en Falta de Falta de Rechazo del Total Por na generó facturación activo Stock de producto con general mes pedido circulante PT defecto Enero 1 1 1 2 3 0 7 2 1 0 0 0 1 2 3.5 3 0 0 2 3 0 5 5 0 0 0 0 0 0 Febrero 6 0 0 3 2 0 5 7 0 0 0 2 0 2 4 8 0 0 3 2 0 5 9 0 0 0 3 1 4 Marzo 10 1 0 3 0 0 4 11 0 0 1 1 0 2 3 12 0 0 1 2 0 3 13 0 0 0 3 0 3 Abril 14 0 0 0 5 0 5 15 0 0 5 1 0 6 5 16 0 1 0 2 0 3 17 2 0 0 1 3 6 Fuente: recolección de datos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación En el gráfico se observa que los errores eran mayores en el mes de enero y progresivamente fueron disminuyendo en febrero; pero no se observa un cambio entre el mes de abril y el mes de enero. Esto se debe principalmente a los errores recurrentes del área de logística, como la falta de stock en almacén de producto terminado, a la falta de activo circulante (bidones y botellas de vidrio). 99 8 7 7 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 0 0 Enero Febrero Marzo Abril . 7 2 5 0 5 2 5 4 4 2 3 3 5 6 3 6 Figura 22. Número de reclamos y/o equivocaciones , Enero-Abril 2019 Interpretacion: La figura 22, muestra la tendencia y evolución del total de reclamos generados en los meses de enero, febrero, marzo y abril del periodo 2019, observando que el mayor número de quejas fueron en el mes de enero. 6.3 Perspectiva de procesos 6.3.1 Incrementar la ocupabilidad de camiones Este indicador se construye dividiendo la cantidad de kilos transportados por semana entre la capacidad de los camiones. Se observa una tendencia creciente de mes a mes; es decir la capacidad de utilización ha estado aumentando. Por otra parte, cuando se compara el 2018 con el 2019, la capacidad en los meses de enero a abril se ha incrementado en más del 20% (véase Anexo 4). 100 Tabla 23: Ocupabilidad de camiones, enero-abril 2019 Mes Semana Kilos Transportados Capacidad % de utilización % por mes 1 18271 60000 30% 2 38264 60000 64% 40.4% Enero 3 15586 60000 26% 4 22290 60000 37% 5 26705 60000 45% 6 20016 60000 33% 7 13073 60000 22% 30.7% Febrero 8 24867 60000 41% 9 15768 60000 26% 10 25319 60000 42% 11 27872 60000 46% 43.7% Marzo 12 26248 60000 44% 13 25482 60000 42% 14 24296 60000 40% 15 33699 60000 56% Abril 60.6% 16 31105 60000 52% 17 56297 60000 94% Fuente: Datos obtenidos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación: La figura muestra la tendencia en ocupabilidad de camiones; en el mes de abril se tuvo una mayor eficiencia en la utilización de la capacidad de carga de los camiones, al promedio de enero, febrero y marzo. 100% 90% 80% 70% 60% 52% 50% 41% 42% 42% 37% 40% 30% 30% 20% 10% 0% Enero Febrero Marzo Abril Figura 23. Ocupabilidad de camiones, Enero-Abril 2019 101 6.3.2 Incrementar el retorno de activos El retorno de activos se mide con el indicador de porcentaje de retornos por mes para botellas y bidones; se puede observar que el retorno de botellas ha disminuido entre enero y abril. Una de las causas es la falta de mecanismos que aseguren la devolución de botellas individuales; por sus características particulares (individuales, difíciles de recuperar, etc.). Tabla 24:Retorno de botellas, enero-abril 2019 Mes Semana Salida Retorno Porcentaje % por mes 1 453 290 64% 2 338 343 101% Enero 3 201 243 121% 94.6% 4 200 162 81% 5 215 227 106% 6 195 170 87% 7 290 236 81% Febrero 89.1% 8 230 197 86% 9 195 199 102% 11 570 443 78% 10 413 293 71% Marzo 81.8% 12 436 422 97% 13 453 370 82% 14 512 456 89% 15 771 475 62% Abril 62.6% 16 881 606 69% 17 1311 405 31% Fuente: datos obtenidos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación: Se observa que el retorno de botellas superaba el 100% en el mes de enero, esto se debe a que se contabilizan botellas de meses anteriores, que superan las botellas del mes. Sin embargo, la tendencia es decreciente. Para el caso del retorno de bidones, se observa una tendencia creciente entre enero y abril; al igual que para las botellas, el retorno es mayor al 100% en muchos meses, debido a la recuperación de los bidones del 2018. Por sus características particulares, es más sencillo devolver un bidón. 102 Tabla 25: Retorno de bidones, Enero-Abril 2019 Mes Semana Salida Retorno Porcentaje % por mes 1 163 150 108.67% 2 235 215 109.30% Enero 3 189 197 95.94% 114.8% 4 163 190 85.79% 5 197 113 174.34% 6 161 143 112.59% 7 111 105 105.71% Febrero 109.9% 8 199 159 125.16% 9 156 162 96.30% 11 223 230 96.96% 10 218 173 126.01% Marzo 111.9% 12 276 239 115.48% 13 254 233 109.01% 14 228 185 123.24% 15 285 242 117.77% Abril 125.5% 16 288 230 125.22% 17 307 226 135.84% Fuente: datos obtenidos de las herramientas Excel implementadas. Interpretación: La tabla número 13, nos muestra la ratio devolución de bidones por semanas, observando desde el mes de enero la mayor recaudación de activos estancados en el mercado, teniendo una proyección positiva para el mes de abril. 200% 180% 160% 135.84% 140% 120% 108.67% 100% 80% 64% 60% 31% 40% 20% 0% Enero Febrero Marzo Abril % de Botellas % de Bidones Figura 24. Porcentaje de retorno de activos, Enero-Abril 2019 103 6.4 Perspectiva de aprendizaje interno 6.4.1 Incrementar la satisfacción de los trabajadores La encuesta de satisfacción a los trabajadores del área de logística nos permite evaluar la complacencia del área con la empresa en general y el jefe en particular, la encuesta consta de 7 dimensiones, elaborada por (Gesell, Drain, & Sullivan, 2007); esta encuesta fue validada y sus dimensiones son el Liderazgo, la seguridad en el trabajo, los salarios y beneficios, el reconocimiento hacia su persona, el jefe, el trabajo en equipo y los logros en el trabajo. El indicador se construye hallando el promedio de respuesta en cada dimensión y se divide entre la máxima calificación (cinco). Tabla 26:Encuesta de Satisfacción de los trabajadores de logística Ítem Actual A fines del 2018 Liderazgo 3.03 61% 2.15 43% Seguridad en el trabajo 3.8 76% 2.47 49% Salario y beneficios 3.27 65% 2.33 47% Reconocimiento 3.47 69% 2.4 48% Jefe 3.27 65% 2 40% Trabajo en equipo 3.24 65% 2.36 47% Logros en el trabajo 3.47 69% 2.4 48% Fuente: datos obtenidos de la encuesta realizada. Interpretación: Se observa que hay una mejora en todas las dimensiones entre el 2018 y el momento de realización de la encuesta. Esto quiere decir que los trabajadores se sientes satisfechos con su labor en el área de logística, lo que se traduce en mayor productividad y mejores resultados. 104 4.0 3.8 3.5 3.5 3.5 3.3 3.3 3.2 3.0 3.0 2.5 2.4 2.4 2.5 2.3 2.4 2.2 2.0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Liderazgo Seguridad en el Salario y Reconocimiento Jefe Trabajo en Logros en el trabajo beneficios equipo trabajo Actual A fines del 2018 Figura 25. Encuesta de satisfacción personal de logística, Ene-Abr 2019 6.4.2 Capacitar y formar a los trabajadores La empresa ha presupuestado 4 capacitaciones para el período enero-abril; sin embargo, no se realizó una capacitación el mes de febrero debido a una descoordinación con el ponente, que no pudo llegar a la empresa. Es decir, durante enero-abril, se realizaron el 75% de capacitaciones programadas. Tabla 27:Número de capacitaciones a los trabajadores de logística Capacitaciones Ejecutado Programado Enero 1 1 Febrero 0 1 Marzo 1 1 Abril 1 1 Fuente: datos obtenidos del área de administración. 105 Discusión de Resultados 1) Esta investigación tuvo como propósito determinar la efectividad del Balanced Scorecard en la Gestión Logística. A continuación se discutirán los principales hallazgos de este estudio. 2) De los resultados obtenidos en la investigación se puede deducir que el uso del Balanced Scorecard es una herramienta que permite medir la efectividad de la gestión de una manera integral, a través de sus 4 perspectivas, la financiera, procesos internos, cliente y aprendizaje, comparándolo con las conclusiones de (Ortiz , 2015) se coincide en que la herramienta permite medir cada uno de los procesos en pro del cumplimiento de los objetivos, también debemos rescatar que las investigación da como conclusión que la herramienta permite implementar estrategias correctivas para alanzar los resultados óptimos, en caso de cervecerías cusco, se puede observar que los resultados del 2018 y 2019 tiene diferencias debido a la toma de decisiones basados en los resultados. 3) Una vez realizada la interpretación de los resultados, se procede a evaluar la efectividad de cada indicador. Como se observa en la tabla 36, se tiene una columna del promedio alcanzado durante el período enero-abril 2018, y el promedio alcanzado para el período enero-abril 2019. 4) Comparando los resultaos con la investigación realizada por (Mendoza, 2015) refiere que la empresa en la que realiza la investigación tiene una mejora del 4.1% en su utilidad neta, concordamos también en la necesidad de aplicación se requiere un horizonte temporal más amplio para visualizar resultados a largo plazo. Para la perspectiva financiera, nuestra investigación el primer indicador alcanzó una efectividad de 77%, es decir, el promedio del porcentaje de costos logísticos sobre 106 ventas se redujo en 5 puntos porcentuales aproximadamente. El indicador de ventas perdidas sobre ventas totales tuvo una efectividad de 85% durante el período. Para el caso de la perspectiva de clientes, el nivel de satisfacción del cliente interno (medido con la encuesta de satisfacción) alcanzó el 65% de efectividad, mientras que el número de quejas alcanzó el 77%. Ambos resultados son mejores que el promedio del 2018, que tiene valores de 2.33 y 4.8 respectivamente. 5) En la investigación de (Chavez, 2016) se utilizó la misma herramienta para realizar el diagnostico situacional, para la formulación de estrategias en nuestra investigación para la perspectiva de procesos, El porcentaje de utilización de camiones alcanzó una efectividad del 80%, superior a l promedio del 2018, con 54.88%, cabe indicar que este resultado es estadísticamente significativo). El retorno de activos por botellas alcanzo el 82% y el de bidones el de 115%, es decir, el retorno promedio fue de 99%. Superior a los resultados del 2018. Por último, en la perspectiva de aprendizaje interno se alcanzó una efectividad de 67% con un promedio de 3.36 sobre 5, una mejora en comparación con el promedio del 2018, el número de capacitaciones alcanzó una efectividad del 75%, ya que se realizaron 3 de 4 capacitaciones. 107 Efectividad Tabla 28:Efectividad de la gestión logística Perspectiva Indicador Promedio 2018 Alcanzado 2019 Meta Efectividad Costos logísticos sobre ventas 35.72% 18.32% 14.2% 77% Financiera Porcentaje de ventas perdidas sobre ventas totales 13.74% 3.93% 3.4% 85% Nivel de satisfacción del cliente interno 2.33 3.25 5 65% Clientes Número de quejas 4.8 3.9 3 77% Porcentaje utilización de camiones 34.88% 43.8% 100% 44% Procesos Retorno de activos: botellas 74.66% 82.75% 100% 99% Retorno de activos: bidones 87.55% 115.49% 100% Nivel de satisfacción de los trabajadores 2.30 3.36 5 67% Aprendizaje Interno Número de capacitaciones 2 3 4 75% Promedio 73.63% 108 Conclusiones 1) La efectividad de la gestión logística es de 73.63% promedio de las perspectivas analizadas, se verifica que el cambio en los ocho indicadores es estadísticamente significativo y existe una diferencia entre los resultados del 2018 y el 2019. 2) La efectividad de la gestión logística desde la perspectiva financiera es de 77% para el indicador de Costos logísticos sobre ventas y de 85% para el indicador de Porcentaje de ventas perdidas sobre ventas totales; con un promedio de 81% para el período enero- abril 2019, los resultados son estadísticamente significativos para ambos indicadores. 3) La efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de clientes es de 65% para el indicador de nivel de satisfacción del cliente interno y de 77% para el indicador de número de quejas; con un promedio de 71% para el período enero-abril 2019, los resultados son estadísticamente significativos para el indicador de nivel de satisfacción del cliente interno. 4) La efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de procesos es de 44% para el indicador de porcentaje de utilización de camiones y de 99% para el indicador de retorno de activos; con un promedio de 71.5% para el período enero-abril 2019, los resultados son estadísticamente significativos para ambos indicadores. 5) La efectividad de la gestión logística desde la perspectiva de aprendizaje interno es de 67% para el indicador de nivel de satisfacción de los trabajadores y de 75% para el número de capacitaciones; con un promedio de 89.5% para el período enero-abril 2019, los resultados son estadísticamente significativos para el nivel de satisfacción de los trabajadores del área de logística. 109 Recomendaciones 1) Se recomienda la utilización del Balanced Scorecard, para mejorar el control de los indicadores de gestión logística, sustentados en BSC, pues es un sistema que permite alinear la misión, visión y estrategia de la empresa Cervecerías Cusco SAC proponiendo acciones estratégicas, permitiendo a la empresa medir y monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos con los ocho indicadores elegidos. 2) El Balanced scorecard es una estrategia que requiere una revisión periódica para reevaluar los resultados e implementar nuevas estrategias que nos permitan alcanzar nuestros objetivos. 3) La empresa ha mejorado en los indicadores de la perspectiva financiera, en comparación con el 2018; sin embargo, con la aplicación del Balanced Scorecard se espera que tanto los costos logísticos como las ventas perdidas disminuyan en el futuro, se deben aplicar acciones que reduzcan aún más los porcentajes alcanzados el 2019. 4) La perspectiva de clientes tiene las efectividades más bajas en el Balanced Scorecard, el nivel de satisfacción del cliente interno solo alcanza el 65%, la gerencia debe enfocarse en optimizar el uso de recursos y coordinación con otras áreas de la empresa para mejorar en el indicador; por otro lado, el número de quejas ha disminuido considerablemente en comparación con el 2018; se recomienda la implementación de un sistema de monitoreo para disminuir errores en el área de logística. 5) En la perspectiva de procesos, el retorno de activos tiene una efectividad del 71.5%, debido en parte a la nueva estrategia de monitorear el retorno de las botellas y bidones; sin embargo, se debe prestar mayor atención al porcentaje de utilización de camiones, 110 que también es parte de los costos logísticos. Incrementar aún más el porcentaje de utilización influirá en las perspectivas financieras y de procesos de forma positiva. 6) El nivel de satisfacción de los trabajadores de logística en la perspectiva de aprendizaje interno es del 67%, hay espacio para mejorar en este indicador específico haciendo más valioso al trabajador y está directamente relacionado con el segundo indicador de capacitaciones, la continuidad de capacitaciones asegurará trabajadores preparados para el trabajo del día a día. 111 Referencias Bibliográficas Anaya Tejero, J. J. (2015). Logística integral: La gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial. Arellano , R. (2015). Estudio Nacional del Consumidor Peruano . Lima . Ballou , R. H. (2004). Administracion de la cadena de suministros. Quinta edicion . México: Pearson Educación . BCRP. (2018). Caracterización del Departamento de Cusco: 2017. Reporte, Sucursal Cusco, Cusco. Benjamín, E. (2001). Auditoria Administrativa. Primera ed. México: McGraw Hill. 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Matriz de Consistencia Problema general Objetivo general Variable Metodología ¿Cuál es la efectividad de Determinar la efectividad de la Efectividad Tipo de la Gestión Logística Gestión logística mediante el Gestión Logística investigación: mediante el Balanced Balanced Scorecard de la Aplicada Scorecard de la empresa empresa Cervecerías Cusco Cervecerías Cusco SAC, S.A.C 2019. Nivel de 2019? investigación: Problemas específicos Objetivos específicos Dimensiones Descriptiva ¿Cuál es la efectividad de a) Medir la efectividad perspectiva Diseño de la Gestión Logística desde de la Gestión logística desde la financiera investigación: la perspectiva financiera en perspectiva financiera de la perspectiva de Pre experimental - la empresa Cervecerías empresa Cervecerías Cusco procesos internos Transversal Cusco SAC, 2019? SAC, 2019. perspectiva del ¿Cuál es la efectividad de b) Medir la efectividad Método de cliente la Gestión Logística desde de la Gestión logística desde la investigación: la perspectiva de los perspectiva de procesos la perspectiva de Analítica – procesos internos en la internos de la empresa aprendizaje deductiva empresa Cervecerías Cervecerías Cusco SAC, 2019. Cusco SAC, 2019? Enfoque de la c) Medir la efectividad investigación: ¿Cuál es la efectividad de de la Gestión logística desde la Cuantitativo la Gestión Logística desde perspectiva del cliente de la la perspectiva del cliente en empresa Cervecerías Cusco Técnicas: la empresa Cervecerías SAC, 2019. -Observación Cusco SAC, 2019? d) Medir la efectividad - Encuestas ¿Cuál es la efectividad de de la Gestión logística desde la - Análisis la Gestión Logística desde perspectiva de aprendizaje de Documental la perspectiva de la empresa Cervecerías Cusco Instrumentos: aprendizaje en la empresa SAC, 2019. - Registros, fichas, Cervecerías Cusco SAC, documentos. 2019? - Cuestionario - Registros estadísticos y proyecciones de información 116 Anexo 2. Encuesta de satisfacción del cliente interno Escala de satisfacción: 1 = Muy insatisfecho; 2 = Insatisfecho; 3 = Neutral; 4 = Satisfecho; 5 = Muy Satisfecho. Instrucciones: Indique su nivel de conformidad con los ítems de la encuesta en la tabla. Tenga en cuenta que las calificaciones de desempeño deseadas o óptimas deben tomar en cuenta el logro de un desempeño óptimo. Por lo tanto, tenga cuidado de no dar a todas las respuestas una calificación de 5. (Escala: 1 = Muy insatisfecho; 2 = Insatisfecho; 3 = Neutral; 4 = Satisfecho; 5 = Muy satisfecho) Nombre: Cargo: A fines del Actual Ítem 2018 Tangibles ①②③④⑤ El área de logística tiene equipos de aspecto moderno. ①②③④⑤ Las instalaciones físicas del área de logística son visualmente ①②③④⑤ ①②③④⑤ atractivas. Confiabilidad Cuando el área de logística se compromete a hacer algo en un tiempo ①②③④⑤ ①②③④⑤ determinado, lo hace. El área de logística mantiene registros precisos de las transacciones ①②③④⑤ ①②③④⑤ y solicitudes Competencia Los empleados del área de logística tienen el conocimiento adecuado ①②③④⑤ ①②③④⑤ para responder mis preguntas. Los empleados del área de logística tienen la capacidad de resolver ①②③④⑤ ①②③④⑤ problemas inesperados. Los empleados del área de logística tienen el conocimiento para ①②③④⑤ ①②③④⑤ atender mis necesidades específicas. Cortesía ①②③④⑤ Los empleados en el área de logística son siempre corteses. ①②③④⑤ Los empleados del área de logística resuelven las quejas de manera ①②③④⑤ ①②③④⑤ amistosa. Credibilidad El comportamiento de los empleados en el área de logística infunde ①②③④⑤ ①②③④⑤ confianza en mí. Los empleados del área de logística me hacen sentir seguro en mis ①②③④⑤ ①②③④⑤ coordinaciones con el área. No puedo encontrar a alguien que pueda brindar un mejor servicio ①②③④⑤ ①②③④⑤ que nuestra área de logística. Seguridad Estoy seguro de que el área de logística puede resolver mi problema ①②③④⑤ ①②③④⑤ cuando sucede algo inesperado. El área de logística garantiza que mis solicitudes sean ejecutadas sin ①②③④⑤ ①②③④⑤ problema Mejora Continua El área de logística intenta continuamente mejorar el proceso de ①②③④⑤ ①②③④⑤ coordinación. Los empleados del área de logística intentan continuamente mejorar ①②③④⑤ ①②③④⑤ sus habilidades. 117 Anexo 3. Encuesta de satisfacción del cliente interno Escala de satisfacción: 1 = Muy insatisfecho; 2 = Insatisfecho; 3 = Neutral; 4 = Satisfecho; 5 = Muy Satisfecho. Instrucciones: Indique su nivel de conformidad con los ítems de la encuesta en la tabla. Tenga en cuenta que las calificaciones de desempeño deseadas o óptimas deben tomar en cuenta el logro de un desempeño óptimo. Por lo tanto, tenga cuidado de no dar a todas las respuestas una calificación de 5. (Escala: 1 = Muy insatisfecho; 2 = Insatisfecho; 3 = Neutral; 4 = Satisfecho; 5 = Muy satisfecho) Nombre: Cargo: A fines del Actual Ítem 2018 Liderazgo La administración es consciente de las principales preocupaciones ①②③④⑤ ①②③④⑤ de los empleados ①②③④⑤ Las acciones de la administración reflejan nuestra misión y valores ①②③④⑤ ①②③④⑤ La administración hace un buen trabajo para planear para el futuro ①②③④⑤ Seguridad en el trabajo ①②③④⑤ La empresa hace lo mejor para proveer seguridad a sus empleados ①②③④⑤ Siempre y cuando me desempeñe bien, la empresa intentará ①②③④⑤ ①②③④⑤ encontrar un puesto para mí ①②③④⑤ La seguridad en el trabajo es tan buena o mejor que en otros lugares ①②③④⑤ Salario y beneficios ①②③④⑤ En general, estoy satisfecho con mi salario ①②③④⑤ ①②③④⑤ Comparado con otras empresas del rubro, mi salario es justo ①②③④⑤ Comparado con otras personas con trabajos como el mío en la ①②③④⑤ ①②③④⑤ empresa, mi salario es justo Reconocimiento ①②③④⑤ El rendimiento excelente es reconocido aquí ①②③④⑤ ①②③④⑤ Estoy satisfecho en como mi jefe califica mi rendimiento ①②③④⑤ ①②③④⑤ El sistema actual de rendimiento es justo ①②③④⑤ Jefe ①②③④⑤ Mi jefe comunica efectivamente sus decisiones ①②③④⑤ ①②③④⑤ Se puede confiar que mi jefe es directo y honesto conmigo ①②③④⑤ ①②③④⑤ Mi jefe reconoce mis ideas o sugerencias para la mejora continua ①②③④⑤ Trabajo en equipo ①②③④⑤ Hay buena comunicación entre los miembros del área ①②③④⑤ Mi área trabaja organizadamente cuando un problema debe ser ①②③④⑤ ①②③④⑤ resuelto ①②③④⑤ El tiempo es utilizado eficientemente en mi área ①②③④⑤ ①②③④⑤ Los miembros de mi área se tratan con dignidad y respeto ①②③④⑤ Mi área actualmente está trabajando para mejorar la calidad de ①②③④⑤ ①②③④⑤ servicio Logros en el trabajo ①②③④⑤ Mi empleo me provee una oportunidad para ser creativo e innovativo ①②③④⑤ ①②③④⑤ En mi empleo se hace un buen uso de mis habilidades y destrezas ①②③④⑤ ①②③④⑤ En general, estoy satisfecho con mi empleo ①②③④⑤ 118 Diagrama del flujo de compras 119 Anexo 4. Datos enero-abril, 2018-2019 Año %CostosVentas %Utilizacion %RetornoBotellas %RetornoBidones %Ventas Perdidas 43.5% 55.2% 82.3% 29.8% 2.3% 29.5% 56.0% 72.9% 122.9% 1.4% 35.0% 51.2% 49.9% 73.8% 1.4% 36.3% 35.3% 49.5% 80.5% 1.8% 47.2% 34.2% 92.3% 78.8% 2.0% 33.9% 31.2% 63.4% 69.3% 1.4% 41.8% 33.2% 67.4% 127.4% 1.8% 33.9% 33.4% 47.4% 74.3% 1.7% 26.9% 36.4% 85.6% 97.2% 2.1% 29.5% 36.2% 97.4% 124.1% 2.5% 2018 51.1% 19.4% 37.5% 105.1% 2.0% 32.6% 113.7% 38.5% 52.8% 1.4% 23.9% 77.1% 109.0% 73.7% 2.2% 36.3% 137.9% 90.6% 101.1% 1.3% 44.3% 32.9% 140.3% 83.9% 2.5% 29.6% 66.9% 71.0% 71.4% 2.1% 31.9% 83.0% 74.2% 122.1% 2.0% 33.6% 91.1% 78.8% 50.0% 1.5% 6.0% 67.7% 64.0% 108.7% 1.7% 11.5% 101.2% 101.5% 109.3% 0.3% 39.0% 74.2% 120.9% 95.9% 2.0% 6.8% 86.4% 81.0% 85.8% 0.0% 16.3% 101.2% 105.6% 174.3% 0.2% 16.0% 83.4% 87.2% 112.6% 0.9% 77.9% 83.8% 81.4% 105.7% 0.9% 10.3% 121.9% 85.7% 125.2% 0.3% 27.9% 61.1% 102.1% 96.3% 1.1% 2019 11.8% 69.2% 77.7% 97.0% 0.7% 5.4% 74.9% 70.9% 126.0% 0.3% 6.8% 67.3% 96.8% 115.5% 1.0% 20.2% 70.8% 81.7% 109.0% 0.8% 18.4% 68.6% 89.1% 123.2% 1.1% 13.7% 73.9% 61.6% 117.8% 0.3% 20.1% 82.3% 68.8% 125.2% 1.0%