UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO 
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
 
 
  
 
TESIS 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN, 
BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA 
TRANSPORTES LIBERTAD S.A.C. – 2018 
 
TESIS PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO  
INDUSTRIAL 
     Presentado por: 
     Nohelia Brenda Garcia Cespedes  
     Carlos Eduardo Cordova Flores 
 
     ASESOR:  
     Mgt. José Fernando Santoyo Vargas 
CUSCO – PERÚ 
2019
 
 
i 
 
AGRADECIMIENTO 
 
Nuestro profundo agradecimiento a los docentes de la Universidad Andina del Cusco, que 
fueron participes en este proceso de investigación y elaboración de tesis, de manera muy 
especial a nuestro asesor por habernos guiado y compartido sus conocimientos durante esta 
etapa.  
Así mismo, a la alta gerencia y colaboradores de Transportes Libertad S.A.C. por confiar en 
nosotros y permitirnos realizar todo el proceso investigativo. 
  
ii 
 
 
DEDICATORIA 
 
A mi madre, quien con su esfuerzo, amor y ejemplo supo formar en mí una mujer de éxito, 
por apoyarme a lo largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida, 
acompañándome en cada paso y fortaleciéndome ante la adversidad con sus consejos. 
Nohelia Brenda Garcia Cespedes 
 
 
 
 
 
A mis padres mis mayores ejemplos, quienes son los principales promotores de mis metas, 
por confiar y creer en mis expectativas y forjar los valores y principios que me han inculcado. 
Carlos Eduardo Cordova Flores 
  
iii 
 
RESUMEN 
 En la actualidad toda organización requiere de una gestión administrativa para poder 
funcionar, mejorar y crecer, todo esto en el mundo empresarial competitivo de hoy solo se 
logra si se tiene un correcto control, esto da lugar al pensamiento que indica que lo que no se 
puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar.  
 En tal sentido, una de las herramientas más eficientes para un Sistema de Control 
Estratégico de Gestión, es el cuadro el Cuadro de Mando Integral (CMI), donde se considera 
que proporciona a los ejecutivos un adecuado y amplio control de gestión en un conjunto 
coherente de indicadores.  
 En ese entender la presente investigación contiene el diseño e implementación de 
dicha herramienta en la empresa Transportes Libertad S.A.C de la ciudad del Cusco, donde 
secuencialmente se realizó primero el diagnóstico situacional, a fin de conocer los aspectos 
que necesitan ser controlados y medidos para poder plantear KPI’s basados en cada 
perspectiva de la herramienta (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y 
crecimiento), dichos KPI’s se basan en los procesos y aspectos más trascendentales y 
relevantes de la empresa.  
 Con la propuesta de estos KPI’s seguidamente se procedió con la implementación y 
medición de los mismos, en un lapso de cuatro meses, a fin de conocer el impacto que los 
ajustes estratégicos que se propusieron cumplan su función y se demuestre la mejora de dicha 
herramienta en los procesos de gestión de Transportes Libertad S.A.C. 
  
  
iv 
 
ABSTRACT 
Nowadays every organization requires an administrative management to be able to 
function, improve and grow, all this in today's competitive business world is only achieved if 
we have a correct control, this gives rise to the thought that what can not be done measuring 
can not be controlled and what can not be controlled can not be improved. 
In this regard, one of the most efficient tools for a Strategic Management Control 
System is the Balanced Scorecard (BSC), where it is considered that it provides executives 
with adequate and comprehensive management control in a coherent set of indicators. 
In this understanding, the present research contains the design and implementation of 
this tool in the company Transportes Libertad S.A.C. of the city of Cusco, where sequentially 
the situational diagnosis was made first, in order to know the aspects that need to be 
controlled and measured in order to raise KPIs based on each perspective of the tool 
(financial, customers, internal processes, learning and growth), these KPIs are based on the 
processes and most important and relevant aspects of the company. 
With the proposal of these KPIs, we proceeded with the implementation and 
measurement of them, in a period of four months, in order to know the impact that the 
proposed strategic adjustments fulfill their function and demonstrate the improvement of said 
tool in the management processes of Transportes Libertad S.A.C. 
  
v 
 
INDICE 
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. i 
DEDICATORIA ...................................................................................................................... ii 
RESUMEN ............................................................................................................................. iii 
INDICE .................................................................................................................................... v 
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ viii 
INDICE DE TABLAS .......................................................................................................... viii 
CAPÍTULO I.  ASPECTOS GENERALES ............................................................................ 1 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 2 
1.1 Planteamiento del Problema. ..................................................................................... 4 
1.2 Formulación del Problema ......................................................................................... 8 
1.2.1 Problema General ...................................................................................................... 8 
1.2.2 Problemas Específicos ............................................................................................... 8 
1.3 Justificación de la Investigación ................................................................................ 8 
1.3.1 Conveniencia ............................................................................................................. 8 
1.3.2 Relevancia Social ...................................................................................................... 9 
1.3.3 Implicancias Prácticas ............................................................................................... 9 
1.3.4 Valor Teórico .......................................................................................................... 10 
1.3.5 Utilidad Metodológica ............................................................................................. 10 
1.4 Objetivo de la Investigación .................................................................................... 11 
1.4.1 Objetivo General ..................................................................................................... 11 
1.4.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 11 
1.5 Delimitación del Estudio.......................................................................................... 11 
1.5.1 Delimitación Espacial.............................................................................................. 11 
1.5.2 Delimitación Temporal............................................................................................ 12 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 13 
2.1 Antecedentes del Estudio ......................................................................................... 13 
2.1.1 Antecedentes a Nivel Internacional ......................................................................... 13 
2.1.2 Antecedentes a Nivel Nacional. .............................................................................. 14 
2.2 Marco Conceptual .................................................................................................... 18 
2.2.1 Dirección Estratégica .............................................................................................. 18 
2.2.2 Cuadro de Mando Integral ....................................................................................... 29 
2.2.3 El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión ........................................ 42 
2.3 Variables de Estudio ................................................................................................ 46 
2.3.1 Identificación de Variables ...................................................................................... 46 
vi 
 
2.4 Operacionalización de Variable ............................................................................... 47 
CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL 
SISTEMA ............................................................................................................................ 48 
3.1 Funciones y Objetivos de la Empresa ...................................................................... 48 
3.1.1 Servicios .................................................................................................................. 48 
3.2 Aspectos Organizacionales de la empresa ............................................................... 50 
3.2.1 Organigrama ............................................................................................................ 50 
3.2.2 Visión y Misión ....................................................................................................... 52 
3.2.3 Almacenes Logísticos.............................................................................................. 52 
3.2.4 Magnitud de Flota ................................................................................................... 53 
3.2.5 Personal de la Empresa............................................................................................ 54 
3.2.6 Clientes Top ............................................................................................................ 54 
3.3 Análisis del Entorno Empresarial ............................................................................ 55 
3.3.1 Análisis PEST.......................................................................................................... 55 
3.3.2 Matriz EFE .............................................................................................................. 57 
3.4 Análisis Interno de la Empresa ................................................................................ 58 
3.4.1 Fuerzas de Porter ..................................................................................................... 58 
3.4.2 Matriz EFI ............................................................................................................... 62 
3.4.3 Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................... 63 
3.5 Identificación de posibles oportunidades de mejora ................................................ 66 
3.6 Selección del sistema a mejorar ............................................................................... 71 
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA .............................................................. 73 
4.1 Caracterización del sistema ...................................................................................... 73 
4.2 Alcances del Sistema: Cuadro de Mando Integral ................................................... 75 
4.3 Propuesta de metodología de Evaluación ................................................................ 76 
4.3.1 Aclarar y Traducir la Visión .................................................................................... 78 
4.3.2 Definición de Indicadores ....................................................................................... 81 
4.3.3 Ajustes Estratégicos ................................................................................................ 84 
4.4 Herramientas de evaluación propuesta .................................................................... 85 
CAPÍTULO V. DETERMINACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE 
SOLUCIÓN ......................................................................................................................... 88 
5.1 Esquema de la aplicación e implementación de la investigación ............................ 88 
5.2 Alternativa de solución ............................................................................................ 88 
CAPÍTULO VI. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES ...................... 91 
6.1 Propuesta de la metodología de Aplicación ............................................................. 91 
6.1.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral relacionado con los procedimientos de la 
empresa. .............................................................................................................................. 91 
vii 
 
CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN Y DISCUSIÓN DE LA SOLUCIÓN Y BENEFICIOS 
ESPERADOS ...................................................................................................................... 98 
7.1 Evaluación de Solución............................................................................................ 98 
7.2 Discusión de la solución y beneficios esperados ................................................... 103 
GLOSARIO ............................................................................................................................. 1 
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 106 
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 108 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 110 
ANEXOS ............................................................................................................................. 115 
 
  
viii 
 
INDICE DE FIGURAS 
Figura 1.  Planteamiento del Problema ..................................................................................... 7 
Figura 2. Croquis Ubicación Transportes Libertad S.A.C. ..................................................... 12 
Figura 3. Las Cuatro Perspectivas del CMI ............................................................................ 31 
Figura 4. Indicadores de la perspectiva cliente ....................................................................... 33 
Figura 5. Modelo de cadena genérica de valor, perspectiva procesos internos ...................... 34 
Figura 6. Operacionalización de Variables ............................................................................. 47 
Figura 7. Organigrama Transportes Libertad S.A.C. .............................................................. 51 
Figura 8. Almacén Logístico – Arequipa................................................................................ 52 
Figura 9. Almacén Logístico – Cusco .................................................................................... 53 
Figura 10. Clientes TOP ......................................................................................................... 54 
Figura 11. Diagrama de Pareto – Principales clientes ............................................................ 55 
Figura 12. Análisis PEST........................................................................................................ 56 
Figura 13. Matriz EFE ............................................................................................................ 57 
Figura 14. Matriz EFI ............................................................................................................. 62 
Figura 15. Formulación de Factores críticos para la MPC ..................................................... 63 
Figura 16. Matriz de comparación .......................................................................................... 64 
Figura 17. Matriz de Posicionamiento .................................................................................... 66 
Figura 18. Objetivos Estratégicos Institucionales de Transportes Libertad S.A.C................. 69 
Figura 19: Proceso de Elaboración del CMI .......................................................................... 77 
Figura 20. Propósito de las iniciativas estratégicas ................................................................ 83 
Figura 21. Técnica Tipo Semáforo ......................................................................................... 85 
Figura 22. Proceso de implementación del CMI de Transportes Libertad S.A.C. ................. 88 
Figura 23.  CMI de Transportes Libertad ............................................................................... 93 
 Figura 24. Ajustes Estratégicos para el CMI ......................................................................... 95 
Figura 25. Mapa Estratégico ................................................................................................... 97 
 Figura 26.  CMI con Resultados Semáforo............................................................................ 99 
 
INDICE DE TABLAS 
Tabla 1 ..................................................................................................................................... 65 
1 
 
GLOSARIO 
- BSC: Balanced Scorecard 
- Cash Flow: Diferencia entre los cobros y pagos de la empresa en un período 
determinado. 
- CMI: Cuadro de Mando Integral 
- E.E.F.F.: Estados financieros. 
- Focus Group: Dialogo entre un grupo de personas. 
- KPI: Key Performance Indicator (Indicador Clave De Rendimiento). 
- Management: Administración o Gestión 
- Matriz EFE: Matriz de Estudio de Factores Externos. 
- Matriz EFI: Matriz de Estudio de Factores Internos. 
- Matriz MPC: Matriz de Perfil Competitivo. 
- OLP: Objetivo a Largo Plazo 
- OCP: Objetivo a Corto Plazo 
- PEST: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos 
- R.R.H.H.: Recursos Humanos 
- Round Trip: Tiempo de viaje de ida y vuelta. 
- S.A.C.: Sociedad Anonima Cerrada. 
- SSOMAC: Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad. 
- TL: Transportes Libertad. 
- Toneladas (tn): Unidad de medida en el transporte  
  
2 
 
CAPÍTULO I.  ASPECTOS GENERALES 
Para el desarrollo del contenido del presente estudio se hace uso del formato estándar 
elaborado por la Asociación Estadounidense de Psicología (American Psychological 
Association, APA), el cual contiene las directrices para todos los aspectos relacionados con la 
redacción. Se utilizó la sexta edición – 2018, edición en la que se invita a la eliminación de 
las redundancias, las ambigüedades, así como generalidades que entorpezcan la comprensión.  
INTRODUCCIÓN 
La función del servicio de transporte de carga, es la de trasladar de un lugar a otros 
diversos productos respetando las normas que rigen en un determinado lugar para este 
servicio, el cual forma parte de toda una cadena logística. En ésta cadena logística se ubican e 
instalan los diferentes productos que serán enviados hacia el destino indicado. En el proceso 
de distribución o también conocido como logística, es la gestión de distribución una pieza 
importante en el proceso económico de un país, debido a que va a incrementar o disminuir la 
eficiencia del servicio de transporte de carga en el mercado y éste resultado se reflejará en el 
nivel de competitividad y el buen servicio que las empresas de transporte de carga ofrezcan al 
público (TransportePits, 2011).  
 Por otro lado, en el Perú el servicio de transporte de carga forma parte del sector 
privado, donde se rige por reglas establecidas por el Estado con la finalidad del buen 
desempeño de dicha actividad. Por ende este servicio se encuentra vinculado a todas las 
actividades económicas que se genera dentro de la misma nación, por lo cual existe una 
estrecha relación entre el dinamismo de la economía con la cantidad de viajes y el volumen 
de la carga. Sin duda, el buen funcionamiento en conjunto de todos estos factores generará 
que el servicio de transporte de carga favorezca en el incremento o la reducción de la 
economía peruana (TransportePits, 2011). Es así que, en el primer semestre del año 2018, la 
producción del subsector transporte en el país, reportó un crecimiento de 3,94%, determinado 
3 
 
por la mayor actividad del transporte aéreo y transporte terrestre de carga y pasajeros por vía 
férrea y carretera, principalmente. (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 
2018) 
Actualmente, los cambios del entorno han desencadenado en las empresas un gran 
número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el 
desarrollo tecnológico y la innovación, el papel de la dirección estratégica, los enfoques de 
calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y 
otros. El éxito empresarial, por lo tanto, exige una continua adaptación y planificación 
estratégica por parte de la organización si se desea un crecimiento rentable y continuo (Pérez, 
2003). 
 Muchas veces a pesar de que una organización cuenta con una planificación 
estratégica, así como objetivos ya trazados, éstos no se visualizan ni concretan a través del 
tiempo, principalmente porque el control y seguimiento de las decisiones tomadas por la 
empresa no son los más adecuados y correctas. Es por esto que, es de vital importancia 
controlar de formar continua y sistemática el cumplimiento de los objetivos trazados por la 
organización, ya que ayudan significativamente a tener una mejor perspectiva del avance y 
materialización de éstos (Vásquez, 2014).  
 Las empresas están obligadas a poseer un planeamiento estratégico que le permita el 
acceso al mundo competitivo de hoy, y si éstas estrategias no van acompañadas de las 
herramientas de gestión y control, que garanticen su materialización, los esfuerzos serán 
inútiles, por lo que un adecuado diseño del Sistema de Control Estratégico de Gestión es de 
vital importancia. Una de las herramientas más eficientes para un Sistema de Control 
Estratégico de Gestión, es el cuadro el Cuadro de Mando Integral, donde se considera que 
proporciona, a los ejecutivos, un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una 
empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. 
4 
 
 Debido a ello, existen diversas opiniones acerca de que los indicadores son una 
herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Sin 
embargo, ciertos indicadores basados en la perspectiva del Cuadro de Mando Integral (CMI) 
servirían para articular y comunicar la estrategia empresarial, así como, para coordinar y 
alinear las objetivos estratégicos de toda la organización a fin de generar crecimiento y 
rentabilidad (Logicalis, 2017). 
1.1 Planteamiento del Problema. 
 Transportes Libertad S.A.C. es una empresa de transporte de carga, constituida en la 
ciudad del Cusco en Perú en el año 2004, que brinda los servicios de carga especializada y 
carga pesada a nivel nacional, enfocada en la actividad comercial, actividad minera, 
actividades de energía y construcción del país, la cual cuenta con 15 años de servicio en el 
mercado. Para la prestación de sus servicios cuenta con los vehículos adecuados para el 
transporte de: 
- Transporte de Asfalto 
- Transporte de Maquinarias 
- Transporte de Combustible 
- Transporte de Carga Seca 
- Transporte Carga Liviana 
- Transporte en Bombonas 
- Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos 
- Transporte de Insumos Químicos y Bienes Fiscalizados 
 La empresa Transportes Libertad S.A.C. en los últimos años obtuvo un crecimiento 
sustancial en aspectos económicos, patrimoniales y de capital humano. El Gerente General de 
la empresa (Hernán Córdova), indica que haciendo un comparativo del 2015 hacia la 
actualidad, las unidades que realizan los servicios de Transportes Libertad S.A.C. se 
5 
 
incrementaron en un 100%, de 25 unidades a 50 unidades; en el aspecto de facturación se 
incrementó en un 40% en comparación al cierre contable 2017, de 10 millones de Soles a 14 
millones de Soles y en cuanto a capital humano el incremento fue de 110%, de 60 
colaboradores a 130 colaboradores.  
 Éste incremento sustancial se dio básicamente al crecimiento y demanda del mercado 
en el rubro que se encuentra, con un crecimiento de 5,4% del año 2016 al año 2018 (INEI, 
2018). Y principalmente por la puesta en marcha de grandes proyectos mineros y de 
construcción en la región Sur del país, tales como, los proyectos mineros de Las Bambas, 
Antapaccay, Constancia, Quellaveco, Cerro Verde y obras de infraestructura como el 
Gaseoducto Sur-Peruano, éste último en el período de los años 2014-2016.  
 Dado este escenario el manejo y gestión de Transportes Libertad S.A.C. durante éstos 
años de servicio, se fueron adecuando a las necesidades y requerimientos de los proyectos 
que manejó. Por lo que, con la finalidad de trazar un rumbo a seguir, la empresa definió un 
Plan Estratégico. Sin embargo, no se cuenta con un control estratégico adecuado para medir 
el avance y cumplimiento de los objetivos trazados en dicho plan, tales como: 
- En aspectos Financieros, los que reflejan el mayor propósito de la empresa, que es 
sacar el máximo provecho de las inversiones realizadas, para de ésta manera medir la 
capacidad de generar valor por parte de la empresa; se observa la existencia de 
problemas en la liquidez, sobreendeudamiento, cuentas por cobrar elevadas, 
disminución de ganancias, entre otros. 
- En aspectos de Procesos Internos, en los que se ven reflejados el desempeño de la 
prestación del servicio de la empresa, que afectan directamente tanto a la satisfacción 
de los clientes como el alcance de los objetivos financieros; se observa sobrecostos de 
operación y mantenimiento, fallas en los procesos internos de atención, sobretiempos 
en la prestación del servicio y falta de personal calificado, aspectos que perjudicarían 
6 
 
en el cumplimiento y la buena ejecución de la prestación del servicio, y que podrían 
ocasionar inconvenientes así como dificultades. 
- Aspecto de atención al Cliente, que requiere cumplir con las expectativas del cliente, 
el cual viene a ser un aspecto a considerar de gran transcendencia; ya que la relación 
que se tenga con ellos repercute en el posicionamiento de la empresa en relación al de 
la competencia. La falta de atención a los clientes, mala atención y quejas no 
atendidas, entre otros problemas, permitirían generar disconformidad por parte de 
clientes, lo que en un futuro podría conllevar a la pérdida de satisfacción del cliente.  
- Aspecto de crecimiento y mejora continua, en donde el desarrollo en el capital 
humano y la tecnología dentro de la empresa, posibilitarán el crecimiento y la mejora 
de la empresa a largo plazo. El Subgerente General de la empresa (Rony Córdova), 
refirió que básicamente, desarrollar capacidades en los trabajadores de la empresa y 
procesos tecnológicos e innovadores son de vital importancia. En éste entender 
actualmente existe carencia de infraestructura adecuada para las actividades, falta de 
capacitación hacia los colaboradores, así como falta de implementación de 
Tecnologías de la información para sus procesos y uso de software de seguimiento y 
gestión, aspectos que si no serían tomados en cuenta, podrían lograr que la empresa 
no prosiga con una mejora continua, ni con un crecimiento empresarial. 
 Ante estos aspectos, se puede entender las siguientes causas y las consecuencias que 
estos factores podrían originar: 
 
 
Figura 1.  Planteamiento del Problema 
 
 
 
 
 Es por estos motivos que el problema que Transportes Libertad S.A.C. enfrenta, es la 
falta de un sistema de control estratégico de gestión que le permita alcanzar los objetivos 
trazados dentro de su plan estratégico, por lo que la empresa está en la búsqueda de 
herramientas las cuales le permitan supervisar y controlar sus actividades y objetivos externos 
e internos, para así, mejorar y alcanzar procesos más eficientes.  
 En este contexto de crecimiento sustancial de la empresa, así como crecientes 
exigencias de los usuarios con un aumento de número de competidores en el mercado, 
Transportes Libertad S.A.C. se ve en la necesidad de diseñar un Sistema de Control 
Estratégico de Gestión, que trabaje de manera eficiente y le permita monitorear claramente en 
el tiempo el alcance de los objetivos trazados por la empresa. 
1.2 Formulación del Problema  
1.2.1 Problema General 
¿Cómo diseñar un Sistema de Control Estratégico de Gestión basado en el Cuadro de 
Mando Integral, para alcanzar los objetivos de la empresa Transportes Libertad S.A.C.? 
1.2.2 Problemas Específicos 
1. ¿Cómo diseñar un control estratégico para el aspecto de Clientes de la empresa?  
2. ¿Cómo diseñar un control estratégico en los Procesos Internos de la empresa? 
3. ¿Cómo diseñar un control estratégico en el aspecto Financiero de la empresa?  
4. ¿Cómo diseñar un control estratégico para el Crecimiento y Aprendizaje de la 
empresa?  
1.3 Justificación de la Investigación 
1.3.1 Conveniencia 
 Es conveniente realizar esta investigación, por tratarse de una mejora de gestión en la 
empresa Transportes Libertad S.A.C., la cual permitirá el control estratégico para poder 
 
 
9 
 
alcanzar la visión de la empresa, por ende lograr un cumplimiento eficaz de los objetivos, de 
igual manera ayudar en la eficiencia del uso de recursos y su permanencia en el tiempo.  
 El diseño de este Sistema de Control Estratégico de Gestión, establecerá relaciones 
con el funcionamiento y gestión de todas las áreas de la empresa, adicionalmente, la 
utilización del enfoque y mecanismos del Cuadro de Mando Integral permitirán establecer un 
rumbo concreto para la empresa y la correcta gestión de ésta, basada en una planificación 
estratégica. 
1.3.2 Relevancia Social 
 Tiene relevancia de carácter social, porque se basa en el desarrollo y la tendencia del 
actual mercado del transporte de carga terrestre, para mejorar la competitividad de la empresa 
y buscar satisfacción en el cliente. Las técnicas y conceptos mencionados ayudarán a obtener 
datos esenciales y diagnósticos situacionales de la empresa que posteriormente serán 
procesados, para así, establecer los objetivos y metas que contendrá el Sistema de Control 
Estratégico de Gestión propuesto, suponiendo un modelo a seguir para otras empresas del 
mismo rubro y mercado. 
1.3.3 Implicancias Prácticas 
 La aplicación del Sistema de Control ofrece grandes beneficios para la empresa, ya 
que establecerá una visión más clara a través del uso de indicadores que trabajarán de manera 
sistemática y continua, ayudando así a mejorar drásticamente las propuestas y enfoques que 
tenga la empresa de manera externa e interna. Todo lo mencionado se plasmará a través de un 
mejor posicionamiento de la empresa en distintos aspectos y una mayor generación de valor 
dentro de esta, basado no solamente en cifras financieras, si no también, en aspectos como 
son el valor agregado desde de los trabajadores, la diferenciación con la competencia a través 
del uso de tecnologías innovadoras que mejoren los procesos internos de la empresa y su 
relación con todas las áreas de esta. 
10 
 
 Adicionalmente, el diseñar un proyecto sólido y verídico dará una solución clara a una 
necesidad insatisfecha de una empresa privada cusqueña que genera grandes beneficios a su 
región, como son, la dinamización de la economía y la generación de puestos de trabajo. 
1.3.4 Valor Teórico 
 Kaplan y Norton (2000), indican que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta 
que viene utilizándose cada vez últimamente por un mayor número de empresas ya que 
permite establecer y controlar objetivos para una mejor gestión dentro de cualquier empresa. 
Dentro del enfoque del Cuadro de Mando Integral, se establecen el uso de cuatro 
perspectivas, las cuales se consideran como trascendentales para que una organización pueda 
implantar y alcanzar sus metas.   
- La Perspectiva Financiera 
- La Perspectiva de Procesos Internos 
- La Perspectiva de Clientes 
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento 
 Es por todo lo mencionado, que esta herramienta está siendo cada vez más utilizada 
por las organizaciones debido a su eficacia y la facilidad de clarificar el logro de los objetivos 
a mediano y largo plazo. 
1.3.5 Utilidad Metodológica 
 Se considera que los resultados de la presente investigación pueden motivar y aportar 
información para estudios en empresas de transporte de carga, mejorando el desempeño de 
las mismas, mediante la aplicación de diferentes instrumentos de evaluación. Dada esta 
exigencia, se pretende elaborar un Sistema de Control de Gestión basado en la aplicación de 
la herramienta del Cuadro de Mando Integral, lo cual ayudara la resolver el problema 
detallado anteriormente, para así, poder obtener experiencia en el desarrollo de dicho 
proyecto de investigación.  
11 
 
1.4 Objetivo de la Investigación 
1.4.1 Objetivo General 
 Diseñar un Sistema de Control Estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral, 
para alcanzar los objetivos de la empresa Transportes Libertad S.A.C. 
1.4.2 Objetivos Específicos 
1. Diseñar un control estratégico Financiero de la empresa. 
2. Diseñar un control estratégico para el aspecto de Clientes de la empresa.  
3. Diseñar un control estratégico en los Procesos Internos de la empresa.  
4. Diseñar un control estratégico para el Crecimiento y Aprendizaje de la empresa. 
1.5 Delimitación del Estudio 
1.5.1 Delimitación Espacial 
 El presente proyecto de tesis se llevará a cabo en la empresa Transportes Libertad 
S.A.C., la cual cuenta con dos bases de operaciones ubicadas en las ciudades de Arequipa y 
Cusco.  
 Como delimitación espacial para el desarrollo de este proyecto, se utilizará la 
dirección fiscal en la ciudad de Cusco ubicada en Mz. K Lt. 12 - Urb. San Francisco – 
Wanchaq.  
 
12 
 
 
Figura 2. Croquis Ubicación Transportes Libertad S.A.C.  
Fuente. Google Maps, 2019 
 
1.5.2 Delimitación Temporal. 
 El presente proyecto de tesis sobre diseño del sistema de control estratégico de gestión 
basado en el Cuadro de Mando Integral en la empresa Transportes Libertad, se desarrolló en 
el transcurso del año 2018.  
1.6 Metodología  
- Alcance: Descriptivo 
- Enfoque: Cuantitativo 
- Diseño: Transversal  
  
13 
 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 
2.1 Antecedentes del Estudio 
2.1.1 Antecedentes a Nivel Internacional 
Yépez N. (2013). “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO 
EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD DIRIGIDO A LAS 
INDUSTRIAS PROCESADORAS DE LÁCTEOS DE LA PROVINCIA DEL 
CARCHI: Caso Industria Lechera Carchi S.A.”. Quito-Ecuador: UNIVERSIDAD 
TECNOLÓGICA ISRAEL. 
RESUMEN 
El presente trabajo se encuentra desarrollado en cinco capítulos que se detallan a 
continuación: En el primer capítulo se describe el planteamiento de la problemática que el 
negocio tiene en la actualidad, además se identifican los objetivos a los cuales se quiere llegar 
mediante el desarrollo de la presente propuesta.  
El segundo capítulo identifica el marco teórico y la metodología aplicada que sustenta el 
desarrollo de la investigación. El tipo de investigación y muestreo a emplear; para continuar 
con la recolección de información se encuentra en el tercer capítulo, en el cual se sintetizan 
los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a administradores y clientes, permitiendo 
obtener una visión general de la situación actual de las empresas, considerando las 
perspectivas del Balanced Scorecard. 
 En el cuarto capítulo se complementa el estudio del Entorno de Industria Lechera Carchi, se 
identifica la problemática a fondo para poder definir sus fortalezas, oportunidades, 
debilidades y amenazas, y en base a ello se realiza la propuesta de mejoramiento a través del 
Diseño de un sistema de control de gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard, 
modelo operativo en el que se propone: una organización adecuada de la empresa, se 
14 
 
sintetizada objetivos y estrategias, además se identifican los factores claves de éxito a través 
del cuadro de mando; así como de un programa de trabajo que incluye las estrategias y 
acciones específicas que tiene que cumplir de cada equipo de trabajo, para concluir este 
capítulo se realizará el análisis de impactos con el propósito de verificar que tan efectiva y 
productiva resultaría la aplicación de la propuesta. 
CONCLUSIONES  
- La ejecución y control en los procesos de carácter técnico especialmente en el área de 
producción sumada a la falta de acciones estratégicas que permitan impulsar el 
desarrollo empresarial es limitada en relación con el éxito que la empresa espera.  
- La difusión de los productos que ofertan Industria Lechera Carchi es nula, lo que 
conduce a tener un bajo posicionamiento en el mercado y minimizar el tamaño de sus 
ventas.  
- La inversión en capacitación al recurso humano que atiende a los clientes, así como 
también la investigación de mercado y evaluación del retorno de los clientes genera un 
grado representativo de clientes insatisfechos con los productos que se oferta al 
mercado, además de limitar el desarrollo eficiente de la producción y optimización de 
recursos, ya que solo se obtiene un conocimiento empírico de la demanda real del 
mercado. 
2.1.2 Antecedentes a Nivel Nacional. 
 Con respecto a estudios de Aplicación de Cuadro de Mando Integral y Sistemas de 
control de Gestión, se encontró referencia al tema de investigación en la siguiente tesis: 
Mendoza J. (2015). APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO 
DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES E.I.R.L”. TRUJILLO: 
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO. 
15 
 
RESUMEN 
 El presente trabajo de investigación se ha desarrollado e implementado el Balanced 
ScoreCard (BSC) como modelo de Gestión, herramienta que permite la medición y control de 
gestión de las áreas consideradas como críticas, el cual constituye un plan piloto 
posteriormente aplicable a toda la organización, con la finalidad de incrementar su 
rentabilidad y optimización de la misma. 
En esta investigación se utilizó el método deductivo, específicamente el método pre 
experimental con pre y post prueba para determinar las gestiones antes y después de aplicado 
el Balanced Scorecard, que fue desarrollado en base a las teorías del Balanced ScoreCard, 
planeamiento y control; inicialmente se hizo un estudio de la situación actual de la empresa 
tanto interna, participación en el mercado, factores críticos del entorno y factores críticos de 
éxito, con todo ello se diseñó y analizó el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas) para determinar los objetivos y las estrategias; en base este análisis se diseñó el 
Cuadro de Mando Integral para luego determinar los indicadores en cada perspectiva del BSC 
y su respectiva estrategia para cumplir con las metas trazadas. 
La aplicación del Balanced ScoreCard tuvo como resultado un incremento de la utilidad neta 
en 4.10% (comparado el 2014 respecto al 2013) y la medición y control de cada perspectiva 
optimizando los resultados en cada uno; ello aún tiene la limitación de que las mejoras de la 
aplicación del BSC se ven reflejadas a partir de agosto 2014, lo que podemos concluir que al 
ser aplicado durante todo el año los resultados serán mejores. 
CONCLUSIONES 
- La industria textil peruana es uno de los sectores manufactureros de gran importancia 
para el desarrollo de la economía del país, por sus características y su potencial se ha 
constituido en una industria altamente integrada, generadora de empleo y utiliza en 
gran medida recursos naturales del país.  
16 
 
-  La industria textil de confección, ofrecen un importante potencial de rentabilidad. 
Como se puede apreciar a lo largo del análisis, la alta segmentación del producto en el 
mercado y la Estrategia Competitiva de Enfoque adoptada por PROTEX le ha 
permitido protegerse de las fuerzas competitivas de Porter.  
- El modelo de Planificación Estratégica utilizado para el desarrollo de esta 
investigación, constituye una herramienta idónea, dada la eficacia de sus resultados 
representados en el Cuadro de Mando Integral, además permite descubrir paso a paso 
cuál es el horizonte que se debe seguir para contribuir al logro de su misión y visión.  
- La propuesta del Balanced ScoreCard en las áreas críticas de PROTEX, contribuyó a 
mejorar la Generación de Valor, consecuentemente, a la disminución de los costos, a la 
excelencia en servicio al cliente e impulsando la comunicación y trabajo en equipo. 
- El BSC es una herramienta de gestión que puede ser adaptada de manera exitosa a 
cualquier organización, facilita la gestión del cambio, siempre caracterizado por ser un 
proceso complejo y en los que participa toda la organización, en este sentido, se 
convierte en una herramienta adecuada para fortalecer la integración e impulsar el 
trabajo en equipo.  
- La estimación económica del 2014 muestra un aumento de 4.10% de la utilidad neta en 
referencia al 2013; sin embargo, podemos afirmar que el potencial de mejora existente 
es mucho mayor, por lo que la determinación de los costos y beneficios reales pueden 
convertirse en estudio complementario en la implementación del BSC a nivel de 
PROTEX E.I.R.L. 
- Con la implementación de un Sistema de Control de Gestión se logró alinear los 
objetivos estratégicos a la estrategia empresarial, por medio del desarrollo de 
iniciativas estratégicas que han contribuido a mejoras significativas en los problemas 
identificados en la organización.  
17 
 
- Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño de aspectos trascendentes de 
la empresa y cumplir los objetivos estratégicos, los cuales se busca muestren 
resultados excepcionales, mediante la evaluación de criterios establecidos en cada una 
de las métricas definidas.  
- El tablero de control permite monitorear los resultados de todos los indicadores 
analizados, separados por perspectivas; claves para la toma de decisiones en la 
organización.  
- Con los métodos de evaluación que midan el grado de satisfacción de los clientes se 
puede identificar oportunidades de mejora en aquellos puntos críticos de esta 
perspectiva, por ejemplo Tiempos de Entrega. 
Chavez K. (2016). PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED 
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA DE 
TRANSPORTES ECO NATURA TOURS E.I.R.L. BASADO EN UN SISTEMA DE 
GESTIÓN ESTRATÉGICA, 2016. UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO. 
RESUMEN 
La presente investigación tiene como objetivo proponer la implementación del Balanced 
Scorecard como un sistema de gestión para la empresa de transportes Eco Natura Tours. 
 E.I.R.L para los próximos tres años, como respuesta a la necesidad de crear un marco de 
gestión estratégica de acuerdo a las exigencias de un entorno competitivo y globalizado. El 
Balanced Scorecard es un sistema que tiene una metodología práctica y estructurada para 
dirigir los procesos de una empresa hacia un objetivo general plasmado en la visión y 
desarrollado en un conjunto de indicadores estratégicamente distribuidos para toda la 
organización. La investigación se basó en la metodología aplicada al proceso estratégico de 
Fernando D’alessio desarrollada en su libro “El proceso estratégico” contrastado con la 
información recolectada de la empresa Eco Natura Tours. La cual consistió en un diagnóstico 
18 
 
de la empresa, proponiendo un plan estratégico y su posterior implementación del Balanced 
Scorecard como herramienta de control. Que a partir de las mediciones de los indicadores de 
desempeño se podrá tomar acciones para alcanzar los objetivos y así lograr mejorar la gestión 
de la empresa Eco Natura Tours E.I.R.L. 
2.2 Marco Conceptual 
2.2.1 Dirección Estratégica 
 Camacho (2002), plantea que el direccionamiento estratégico es un enfoque gerencial 
que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades 
necesarias para que toda la organización trabaje en la misma dirección. Esto implica que la 
dirección estratégica va más allá de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar 
elementos a los gerentes a fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del entorno, 
y las situaciones complejas y no rutinarias que la actividad gerencial requiere. 
 Thompson y Strickland (2004), la definen como el proceso administrativo de crear 
una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar 
y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes 
correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados.  
 Johnson y Scholes (2001), por su parte, definen que la dirección estratégica se ocupa 
de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones 
sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. El proceso de 
dirección estratégica se va a abordar desde los enfoques planteados por dichos autores, en los 
que se plantean tres etapas centrales: el análisis estratégico (análisis), la planeación 
estratégica (elección, decisión), y el control (acción). A continuación se desarrollan cada una 
de estas etapas. 
 
 
19 
 
a) Análisis Estratégico 
 Ronda y Marcané (2004), han establecido que dentro de la dirección estratégica se 
debe realizar un análisis estratégico cuyo objetivo es la definición de la posición estratégica 
externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en 
el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno, así como Johnson y 
Scholes (2001), concuerdan que el análisis estratégico consiste en comprender la posición 
estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias 
internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholders.  
 Dess y Lumpkin (2003), plantean que el análisis estratégico consiste en el trabajo 
previo que se debe realizar para la formulación e implantación eficaz de las estrategias.  Para 
estos autores un análisis completo debe involucrar tanto factores externos como internos que 
incluyen los siguientes procesos:  
- Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: la visión, misión y objetivos 
estratégicos de la empresa. 
- Analizar el entorno: el análisis del entorno permite obtener información valiosa para 
la identificación de oportunidades y amenazas. 
- Realizar el análisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y 
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.  
- Valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos 
intelectuales o intangibles, como son redes y relaciones entre sus empleados, 
clientes, proveedores y aliados. 
 Con los conceptos ya mencionados, se deja claro que el análisis estratégico determina 
los aspectos claves a tener en cuenta a la hora de establecer la estrategia futura. Como parte 
de este tema existen herramientas para realizar un análisis estratégico, dentro de estas 
20 
 
herramientas se encuentran las matrices de evaluación de factores internos y externos (EFI Y 
EFE), la matriz de Perfil Competitivo (MPC) entre otros, que a continuación se detallan:  
- Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 
 En Planest (2009), se indica que este instrumento para formular estrategias resume y 
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un 
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. 
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que 
esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma 
fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores 
incluidos que las cifras reales.  
- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)  
 En Planest (2009), se indica que la matriz permite a los estrategas resumir y evaluar 
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, 
jurídica, tecnológica y competitiva. 
- Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 
 Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización 
determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir 
fortalezas o debilidades.  
- Las 5 Fuerzas de Porter. 
 El análisis elaborado por Porter (2003), en el que se describen cinco fuerzas que 
influyen en la estrategia competitiva de una compañía, determinando las consecuencias de la 
rentabilidad a largo plazo de un mercado.  
- Análisis PEST 
 Rojas, Correa y Gutiérrez (2012), proponen que el análisis PEST es una herramienta 
útil para entender el “cuadro grande” del medio ambiente en el que una organización está en 
21 
 
funcionamiento. En concreto un análisis PEST es una herramienta útil para entender los 
riesgos asociados con el mercado, el crecimiento o declinación, y como tal la situación, 
potencial y la dirección de la empresa. Un análisis PEST se utiliza a menudo como una 
herramienta de orientación genérica que permite descubrir si el contexto de lo que ocurre 
fuera de una organización, en algún momento afectará lo que está sucediendo dentro de la 
organización. 
b) Planeamiento Estratégico 
 Newton (2003), indica acerca de la planificación estratégica, que es el proceso de 
decidir sobre los programas que la organización va a cometer y sobre la cantidad aproximada 
de recursos que se asignará a cada programa para los siguientes años. Es decir, el 
planeamiento estratégico es el proceso a través del cual se declara la misión y visión de la 
empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos 
generales, se formulan estrategias, los planes estratégicos y se asignan los recursos necesarios 
para alcanzar dichos objetivos. 
 Rojas, Correa y Gutiérrez (2012) indican que la planeación estratégica toma en cuenta 
a la empresa en su totalidad, esta debe ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un 
periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, se suele realizar para un periodo de 3 a un 
máximo de 5 años, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado. Sobre la base 
de la planeación Estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los 
planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar 
como la suma de estos. 
 Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto 
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso 
interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa. 
 
22 
 
c) Alineamiento estratégico  
 Valle (2015), afirma que el alineamiento estratégico permite que exista una 
congruencia entre la estrategia del negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. 
Esto con la finalidad de que la organización cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su 
rendimiento y mantenga su ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.  Es decir, el 
alineamiento estratégico es el proceso sistematizado que permitirá que la visión, misión, los 
valores que rigen el comportamiento de los colaboradores y la propuesta de valor se vinculen 
y articulen coordinadamente.  
 Para lograr un alineamiento estratégico empresarial es importante que se parta de un 
entendimiento claro de la estrategia del negocio con el fin de promover la unidireccionalidad 
de los objetivos de las diversas áreas en función de los objetivos generales. Para tal efecto, las 
áreas de la organización deben participar activamente y en conjunto con el fin de que se 
puedan tomar decisiones acertadas que contribuyan eficaz y eficientemente con los 
lineamientos de la propuesta de valor. Asimismo, es relevante destacar que los colaboradores 
deben tener claro su rol y el impacto que causan las actividades que realizan (Valle, 2015). 
También resulta fundamental que dentro del alineamiento estratégico se realice un análisis 
que permita distinguir los puntos críticos que impactan en la alineación de la estrategia del 
negocio con los subsistemas, la estructura organizacional, los procesos, la cultura 
organizacional, las habilidades de los colaboradores y la tecnología.  
 Con esta información obtenida del análisis y las herramientas de alineación que se 
implementen, será fácil la traducción de la estrategia del negocio al plano operativo y su 
despliegue (horizontal y verticalmente) en toda la organización a fin de que pueda alcanzar la 
ventaja competitiva esperada en todas las áreas y departamentos de la compañía.  
El alineamiento estratégico según IsoScorecard (2018), busca los siguientes aspectos:  
23 
 
- Alinear los objetivos departamentales con los objetivos de la organización: Para 
este aspecto es necesario que los objetivos de cada área sean congruentes con los 
objetivos de la empresa, no es correcto que un objetivo de un área vaya en dirección 
opuesta o pretenda aspectos distintos a los señalados al nivel superior. 
- Alinear los planes de acción de cada Departamento con la estrategia: Una nueva 
meta requiere de un nuevo método, si existen metas alineadas con las metas generales, 
es de esperar que los planes, proyectos o acciones estratégicas vayan también en la 
misma dirección, caso contrario es distraer recursos de lo verdaderamente importante. 
- Medir la eficacia de las estrategias, iniciativas y proyectos implementados: la 
rendición de cuentas busca identificar si los resultados de cada área impactan o no en 
los resultados organizacionales.  
- Pasar del control financiero a la gestión estratégica: los aspectos financieros solo 
muestran el resultado de las malas o buenas decisiones tomadas en los distintos 
procesos. Los resultados no podrán cambiar, hasta que llegue el próximo periodo 
(trimestre, año), pero si se pueden cambiar el desempeño de los procesos que 
impactaran en esos resultados. Controlar un proceso debidamente alineado permitirá 
controlar el resultado. 
- Administrar basados en un Plan Estratégico: la ausencia de alineamiento 
estratégico, hace que la organización se administre por ocurrencias, la rendición de 
cuentas, es un historial de cosas buenas, que al final no representan logro alguno para 
la empresa. 
- Dar seguimiento a la implementación del Plan Estratégico: con un buen 
alineamiento es fácil detectar las interacciones entre áreas y realizar el análisis de 
“Causa-Raíz“, para determinar en donde ocurre la falla. 
24 
 
- Conseguir consenso sobre el Plan Estratégico: Las distintas direcciones o 
gerencias, empiezan a fijarse más en el Plan Estratégico, cuando deben establecer sus 
propios objetivos de contribución, por los cuales serán medidos. El consenso se da 
cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos. 
- Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los 
presupuestos anuales: la organización establece sus objetivos a corto y largo plazo, 
de igual manera las diferentes áreas analizan mejor sus presupuestos para alcanzar los 
resultados esperados. 
- Realizar revisiones      estratégicas     periódicas    y sistemáticas: se deben realizar 
revisiones de avance preferiblemente con una frecuencia mensual o trimestral. 
- Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar 
retroalimentación: posterior a cada revisión de la estrategia hay que validar que 
funciona y que no funciona, hacer los cambios necesarios y consolidar aquellos 
aspectos que muestran resultados positivos. 
d) Control Estratégico 
 El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de 
objetivos. Pérez (2003) indica que un sistema de control debería medir decisiones correctas, 
es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para 
el propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en 
las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, 
no los triviales. Los controles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y 
sus beneficios superiores a los costos. 
 También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan 
comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares 
para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes 
25 
 
problemas. Amat (1999), define que el problema del Control radica en el diseño de los 
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido 
por la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo. 
- Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que 
asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen 
correctamente. 
- Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación 
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así 
como cada departamento de forma individual logren sus objetivos. 
- Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente, es a 
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, 
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, 
etc. 
 Guerrero y Hernández (2000), indican que el control estratégico es el proceso a través 
del cual los directivos públicos pretenden influir sobre otras personas y factores de la 
organización, o incluso externos a ella, para conseguir los objetivos previstos. La finalidad 
fundamental del control estratégico es tener informado al management de la evolución de los 
factores externos a la organización y del funcionamiento de todas las unidades, directa o 
indirectamente implicadas en la consecución de sus objetivos, y avisarle cuando las cosas 
tomen un camino inadecuado, según las estrategias previstas, para así tomar medidas 
correctoras. El control estratégico debe situarse en aquellas actividades y en aquellos puntos 
de la organización que son críticos para el éxito en el cumplimiento de las finalidades 
generales o sectoriales establecidas.  
 
 
26 
 
- Sistema de Control de Gestión 
 Pérez (2003) indica que un Sistema de control de Gestión (SCG), es un conjunto de 
procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación 
y el control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por 
un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo.  
 Existen varias herramientas que dependiendo de las características de la organización 
y su estructura, pueden ser preferidas en mayor o menor medida. El Cuadro de Mando 
integral es un sistema de administración o sistema, que va más allá de la perspectiva 
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de empresa.  
 Sin embargo, se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo 
(1995), que conciben el Sistema de Control de Gestión como un sistema de información-
control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los 
objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las 
soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de 
influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones 
para hacerlo realidad. 
- Mapa Estratégico 
 Basados en la experiencia de las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito 
el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton (2000), descubrieron dos factores comunes 
importantes: foco y alineamiento. Por lo que la utilidad del mapa estratégico radica en que 
constituye la imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la 
estrategia.  
 En este contexto, un mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se 
van a lograr y cómo se lograrán y su construcción obliga a la organización a aclarar la lógica 
de cómo creará valor y para quién. El mapa estratégico describe el proceso de transformación 
27 
 
de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. 
En opinión de los autores del modelo, “una visión describe un resultado deseado; una 
estrategia sin embargo debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados”. 
 El mapa estratégico también se conoce como diagrama de causa-efecto, pues 
identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en 
cada una de ellas. De esta manera, cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral 
forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de 
la estrategia con los inductores de actuación que los harán posibles. 
- Política de incentivos 
 En general, se entenderá por “incentivo” los pagos o cobros de honorarios o 
comisiones por parte de la Sociedad, o las aportaciones o recepción de algún beneficio no 
monetario en relación con la provisión de un servicio de inversión o auxiliar al cliente. 
(GestioPolis, 2018) 
a) La Gestión del Rendimiento 
 Mejía (2012), indica que la Gestión del Rendimiento corresponde a un sistema que 
busca efectuar mediciones para evaluar los resultados y, en su caso, vincularlos a un 
incentivo. Generalmente estos sistemas trabajan orientados a objetivos o metas, bajo la 
premisa de alcanzar resultados y entregar una retroalimentación a los empleados, en 
nuestro caso a los tomadores de decisión en el ámbito gubernamental.  
Los sistemas de medición del desempeño basados en los resultados requieren de 
elementos adicionales que solo es posible alcanzar en el mediano plazo: métodos flexibles 
y creativos que cuenten con indicadores de medición de alta calidad, susceptibles de 
incorporar nuevas variables, y sustentados en sistemas de información adecuados. Este 
esquema requiere y se realiza en el contexto de los avances en la desregulación y bajo 
28 
 
diferentes grados de flexibilidad en la normatividad, incluidos la elaboración del 
presupuesto y el ejercicio del gasto.  
El éxito en la implementación del sistema depende de la habilidad de cambiar de un 
sistema vertical de “procedimientos y control” a otro esquema basado en resultados. La 
administración del cambio implica una serie de transformaciones estructurales 
relacionadas con programas paralelos de promoción, difusión y, sobre todo, de diseño de 
mecanismos adecuados de incentivos que induzcan su adhesión voluntaria. Hoy en día se 
ha desarrollado la idea de trabajar bajo la visión de “clientes” que deben ser atendidos con 
niveles amplios de satisfacción.  
b) Incentivos a resultados  
Mejía (2012), indica que el manejo de incentivos a resultados se ha venido 
expandiendo en las administraciones públicas. Si bien no necesariamente corresponden a 
pagos monetarios, lo más común es que, ante el cumplimiento de metas o la obtención de 
cierto nivel de desempeño, se otorguen remuneraciones que pueden ser “promociones” o 
pagos por una sola vez, o una combinación de ambos.  
La orientación a resultados estimula la preocupación por realizar bien un trabajo o 
sobrepasar un estándar. Los estándares pueden basarse en el propio rendimiento en el 
pasado (esforzarse por superarlo), en una medida objetiva (orientación a un resultado), en 
superar a otros (competitividad), en metas personales que uno mismo se ha fijado o en 
aspectos que nadie ha realizado antes (innovación), incluso en una combinación de estos 
elementos.  
Asimismo, incluye la realización de comparaciones del rendimiento actual con 
otros pasados. Si se manejan estándares se requiere que su construcción haya tomado 
promedios de actuación, pero que el estándar no sea el promedio, sino que sea superior, 
ya que los promedios ocultan las ineficiencias. De igual modo, no debiera exigirse el 
29 
 
ideal, pues podría llevar a generar desmotivaciones al encontrar que son pocos o ninguno 
quien obtiene el resultado.  
2.2.2 Cuadro de Mando Integral 
 Kaplan y Norton (2000) indican acerca del cuadro de mando integral (CMI), que es 
una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar 
información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente 
establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la 
organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes 
indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. 
 El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio 
entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI 
es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a 
comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento. 
a) Características del Cuadro de Mando Integral 
 Entre las características del CMI, según Bustos y Prats (2013), se pueden destacar: 
- Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan 
producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una 
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. 
Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que 
permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad 
de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma. 
- Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento 
para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la 
estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto 
financieros como operativos. 
30 
 
- Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena 
interpretación de las tendencias y su evolución. 
- Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al 
objeto de observar las tendencias.  
b) Aportaciones del Cuadro de Mando Integral 
 Para Bustos y Prats (2013), las principales aportaciones del CMI son las siguientes: 
- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que 
informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los 
resultados obtenidos. 
- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita 
canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de 
objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una 
política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los 
empleados. 
- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable 
tenga una visión más rica de su situación interna y externa. 
c) Perspectivas del Cuadro de Mando Integral  
 Para Kaplan y Norton (2000), las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los 
objetivos a corto y largo plazo, ente los resultados deseados y los inductores de actuación de 
esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. El 
Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la 
visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. 
 El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e 
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos 
internos y formación y crecimiento. Además, proporciona un marco, una estructura y un 
31 
 
lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los 
empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.  
 En la figura 3 se muestran las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, las 
cuales son explicadas a continuación según Kaplan y Norton (2000). 
Figura 3. Las Cuatro Perspectivas del CMI 
Fuente. Evaluando Software, 2017 
 
1.  Perspectiva Financiera 
 La construcción de un Cuadro de Mando Integral debería animar a las unidades de 
negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. 
 Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas 
las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería 
formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la 
actuación financiera. Este instrumento debe contar la historia de la estrategia, empezando por 
los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que 
deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente 
con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo 
plazo. 
32 
 
 Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la 
actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas 
finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. 
 Kaplan y Norton (2000) refieren que la perspectiva financiera se basa en tres temas 
financieros estratégicos que impulsan la estrategia empresarial de cada una de los tres tipos 
de estrategia: de crecimiento, sostenimiento y recolección. Estos temas son:  
- Crecimiento y diversificación de los ingresos, lo que implica la expansión de la oferta 
de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de 
productos y servicios para que se conviertan en una oferta mayor de mayor valor 
añadido,  
- Reducción de costes/mejora de la productividad, donde la reducción de costes y 
mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los 
productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes 
con otras unidades de negocio.  
- Utilización de los activos/estrategia de inversión, en este aspecto los directivos 
intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un 
volumen y una diversidad del negocio dado. También se esfuerzan en obtener una 
mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos 
que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más 
eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos 
rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.  
2. Perspectiva del Cliente 
 Kaplan y Norton (2000), indican que en la perspectiva del cliente del Cuadro de 
Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han 
elegido competir. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave 
33 
 
sobre los clientes, como lo son: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, 
con los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. 
 También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor 
añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. La 
perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos 
específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicarse a 
toda la organización. Para poner el CMI en acción, las empresas deben articular metas para el 
tiempo, la calidad, el desempeño y el servicio y luego traducir esas metas en indicadores 
específicos. 
Grupo de indicadores centrales: El grupo de indicadores centrales de los resultados 
de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones. Éstos indicadores pueden 
agruparse en una cadena causal de relaciones, como se puede ver en la siguiente figura: 
Figura 4. Indicadores de la perspectiva cliente 
Fuente. Deinsa, 2017 
 
3.  Perspectiva del Proceso Interno 
 Kaplan y Norton (2000), refieren sobre el proceso de derivar objetivos e indicadores 
para la perspectiva del proceso interno, representa una de las distinciones más claras entre el 
cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación, ya que 
34 
 
estos últimos se centran únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y 
calidad y los basados en la duración de los procesos de negocio existentes. 
 En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las demandas de 
la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos 
concretos. Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las 
organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Sin embargo, 
hoy en día, muchas organizaciones obtienen una ventaja competitiva de una corriente 
continua de productos y servicios innovadores.  
 Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la 
cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el 
logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o 
dicho de otro modo Debe conocerse perfectamente la Cadena de Valor de la empresa, sólo así 
se podrán detectar necesidades y problemas. 
 Kaplan y Norton (2001) proponen un modelo genérico de cadena de valor para crear 
valor para clientes y producir resultados financieros, que puede servir para definir la 
perspectiva de proceso interno del negocio. Este modelo abarca tres procesos principales: 
Innovación, Operación y Servicio Postventa como se observa en la figura 5 a continuación:  
 
Figura 5. Modelo de cadena genérica de valor, perspectiva procesos internos 
Fuente. Kaplan y Norton, 2001 
 
 
35 
 
4.  Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 
 Kaplan y Norton (2000), afirman sobre la cuarta y última perspectiva del Cuadro de 
Mando Integral que desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el 
crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento 
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las 
restantes perspectivas. A estos también se les llama los inductores que son necesarios para 
conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando. 
 El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no 
sólo para las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y 
desarrollo de nuevos productos. La organización debe invertir en su el mejoramiento de sus 
procesos a largo plazo y esto se logra invirtiendo en su personal, en sus sistemas y en sus 
procedimientos, de manera de lograr los objetivos no financieros a largo plazo. 
d) Fases de Elaboración del CMI 
 Según Negrete, Coronado y Toro (2010), en el libro de Cuadro de Mando Integral 
ellos afirman que las fases de elaboración del CMI son los siguientes: 
1. Visión y misión 
 Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la 
visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, 
mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave. 
 En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de 
cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles 
oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo 
producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de 
crecimiento, etc. 
 
36 
 
2. Análisis Interno y Externo 
 Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones 
locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), 
tendencias sectoriales y globales, etc., por lo que conviene tener en cuenta todos los datos 
relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos 
estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. 
3.  Identificación de los factores claves de éxito 
 La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y 
clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso 
de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles 
son los factores más importantes para tener éxito en el negocio. 
 Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre 
dicha información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores 
clave es necesario considerar una triple perspectiva: 
- La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar. 
- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción. 
- El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del 
mercado, etc. 
4.  Relaciones causa-efecto entre factores 
 Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratégicos, es importante alinear el 
cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de 
abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan 
naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio. 
 
 
37 
 
5. Establecimiento de los objetivos estratégicos 
 En este punto, se puede establecer los objetivos estratégicos dentro de las cuatro 
perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento). La 
perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y 
rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital 
circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc. 
 Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, 
cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. En cuanto a los 
procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los 
clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se 
encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose 
utilizar la Cadena de Valor de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o 
también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización. 
 Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar 
su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para 
ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como 
apoyar la eficacia y productividad de los procesos. 
6.  Elección de indicadores 
 Los indicadores deben mostrar el reflejo de la manera en que vemos a la empresa 
misma y con la ven los demás y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros 
indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-
efecto. 
 Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en 
palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades 
físicas o monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situación y la estrategia la que 
38 
 
determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que 
surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la 
esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después. 
 Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad 
de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrarlas relaciones causa-
efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma 
que se aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje. 
 El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, 
pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado 
de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo. 
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia  
 Para Andrade (2001), existen tres principios que permiten que el CMI de una 
organización esté vinculado con su estrategia:  
- Las relaciones de causa – efecto: indica que una estrategia es un conjunto de 
hipótesis sobre las relaciones causa- efecto, ya que éstas pueden expresarse con una 
secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Cuando el Cuadro de Mando Integral  
está construido adecuadamente, cuenta la historia de la estrategia de la unidad de 
negocio a través de una secuencia de relaciones causa-efecto. El sistema de 
indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos y los indicadores en las 
diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y 
convalidadas. Cada indicador seleccionado para un CMI debe comunicar el significado 
de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. 
- Los inductores de la actuación: Los inductores de la actuación, son aquellos que 
tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular y reflejan la 
singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Un buen CMI debe poseer una 
39 
 
combinación de indicadores de resultado que son los indicadores de efecto y de 
inductores de la actuación que son los indicadores de causa. Los indicadores de 
resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se 
conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia 
se está poniendo en práctica con éxito. 
- La vinculación con las finanzas: Un buen Cuadro de Mando Integral debe poner un 
fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos 
sobre el capital empleado o el valor añadido económico; es decir vincular las mejoras 
operativas con los resultados económicos, En última instancia, los caminos causales de 
todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos 
financieros. 
7. Iniciativas estratégicas  
 Andrade (2001), indica que las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la 
organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En muchas 
empresas encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo 
para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos 
estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los 
objetivos estratégicos, podemos visualizar iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento 
de estos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.  
8. Responsables y recursos  
 Andrade (2001), acerca de este punto refiere que cada objetivo, indicador e iniciativa 
debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto 
clave para una implantación con éxito del CMI es asignar los recursos necesarios para el buen 
desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la 
estrategia. 
40 
 
9. Visión estratégica  
 Ofrecer una visión integral de toda la empresa, es considerar aspectos que 
condicionan y determinan los resultados económicos futuros: el cliente, el empleado y los 
procesos internos y sin las cuales la existencia futura de la empresa no estuviera asegurada, 
para que no sólo incrementar las probabilidades de poder conseguirlo. Respecto a este punto 
Andrade (2001), indica que antes que nada se debe constituir un equipo de trabajo dirigido 
por los jefes de división supervisado y tutelado por ellos.  
 Es necesario, en primer lugar, definir una estrategia clara, fácilmente interpretable y 
que fuese fruto del consenso entre los miembros de la organización, es decir que todos 
estuvieran convencidos de ella. Esta estrategia debe tener sentido para todos los miembros de 
la empresa y tendría que ser comunicada posteriormente a los trabajadores, con la finalidad 
de que fuera congruente con los objetivos, ligados con los incentivos y los recursos e 
iniciativas necesarias para poder conseguirlos. Con el tiempo, será posible que los 
trabajadores hicieran su trabajo mejor, gracias a su experiencia y se recogiera información 
sobre cómo estaba yendo todo con el fin de evaluar el grado de concepción de los objetivos y 
revisar la que quieren ser exitosas, deben adaptarse a ella constantemente. 
 La vinculación entre la visión y la estrategia y las diferentes perspectivas deben estar 
bien claras para la empresa, y también considerar que el CMI permite transformar la 
estrategia y sólo podrá conseguirlo, si la empresa se cuestiona lo que debe hacer en cada una 
de las cuatro perspectivas 
10. Establecimiento del CMI a nivel global 
 En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y 
presentación a las personas involucradas. Para su implementación es necesario que todos los 
miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas 
necesario para su creación. Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la 
41 
 
competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. 
Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla. 
 El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen 
y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los 
empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales 
afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance 
buenos resultados. 
 Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las 
distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen los cuadros de 
mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como puede 
contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel. Dentro de este proceso, 
habría que formular estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se 
pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias 
a tiempo. 
 Estos estándares deben ser coherentes con la visión global y la estrategia general, y 
que no entren en conflicto entre sí. Este desglose puede favorecerse mediante: 
- Una política de comunicación y formación a todos los niveles. 
- Desarrollo de objetivos personales y de equipo. 
- Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecución de los objetivos 
esté vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI. 
 Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y 
visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para 
informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente 
cuantificadas. 
42 
 
 Finalmente, y para mantener el interés del cuadro de mando, es necesario un 
seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se 
dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben 
poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces 
pueden ser reemplazados por otros más actualizados. 
2.2.3 El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión 
 Kaplan y Norton (2000) indican acerca del cuadro de mando integral como sistema de 
gestión lo siguiente: El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores 
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados 
en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender 
las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben 
comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. 
 El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad 
de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio 
entre los indicadores para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos 
críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados 
entre los resultados y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el cuadro de mando 
está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las 
subjetivas, y en cierto modo crítico, inductor de la actuación de los resultados. 
 Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un sistema de 
gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de 
medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:  
1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia. 
 Para Kaplan y Norton (2000), el proceso del cuadro de mando empieza cuando el 
equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio 
43 
 
en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe 
pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la 
generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo 
debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido 
competir. 
 Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización 
identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación 
representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadro de mando 
integral. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón 
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en 
tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. 
2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. 
 Los objetivos e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral según Kaplan y 
Norton (2000) se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines 
internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a 
través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para a todos los 
empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la 
organización tenga éxito. 
 Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización 
debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia 
para conseguir estos objetivos. 
3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas. 
 Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben identificar 
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación 
crecimiento. Kaplan y Norton (2000), indican que una vez que se han establecido los 
44 
 
objetivos de extensión, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de 
respuesta e iniciativa de reingeniería para conseguir los objetivos de avances. De esta forma, 
el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación, el enfoque y la integración 
necesaria para los programas de mejora continua, reingeniería, etc. 
 El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los objetivos permite 
la organización: 
- Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar. 
- Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos 
resultados. 
- Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del 
cuadro de mando integral. 
4. Aumento de la retroalimentación y la formación estratégica 
 El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce 
sistemas de pensamiento dinámico. Este punto para Kaplan y Norton (2000) permite que 
individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las 
piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización. Las 
organizaciones en la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la 
alta dirección necesita recibir la retroalimentación sobre unas estrategias más complicadas. 
La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor 
información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o validad para las 
condiciones actuales.  
 En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas estrategias 
de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se 
articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas 
oportunidades procedan del personal que se encuentra muy abajo en la organización. Sin 
45 
 
embargo, los sistemas de gestión comunes no animan ni facilitan la comprobación de la 
estrategia en entornos cambiantes, es ahí donde radica la importancia de la retroalimentación 
y la formación estratégica dentro de la organización. 
 Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender 
sobre el futuro. Los directivos discuten no sólo cómo se consiguieron los resultados pasados 
sino, además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino. El proceso de 
formación estratégica empieza con el primer proceso, la clarificación de una visión 
compartida que toda la organización quiere conseguir y el uso de la medición de indicadores, 
ayuda a traducir conceptos complicados a una forma más precisa, que puede obtener el 
consenso entre los ejecutivos.  
 El proceso de comunicación y alineación, el segundo proceso la que moviliza a todos 
los individuos para que realicen acciones dirigidas y de esta manera conseguir objetivos 
organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando, 
permite que todo el personal de diversas áreas de la empresa, puedan comprender la forma en 
que su puesto o actividades a caro influyen en el resto del personal e incluso en toda la 
organización.  
 El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica, 
que refiere al tercer proceso, define objetivos de actuación, cuantitativos y específicos para la 
organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. 
Andrade (2001) refiere en este aspecto que comparar los objetivos de actuación deseados con 
los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden 
estar destinadas a llenar. Así pues, el Cuadro de Mando Integral no sólo mide los cambios en 
los indicadores: también favorece el cambio. 
46 
 
2.3 Variables de Estudio 
2.3.1 Identificación de Variables 
Univariable: Sistema de Control Estratégico 
47 
 
2.4 Operacionalización de Variables 
Figura 6. Operacionalización de Variables
48 
 
CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL 
SISTEMA 
3.1 Funciones y Objetivos de la Empresa 
 Transportes Libertad S.A.C. es una empresa cusqueña con 15 años de servicio, 
dedicada al transporte terrestre de carga especial, materiales peligrosos, Insumos Químicos y 
Bienes Fiscalizados (IQBF) y carga en general a nivel nacional, generando valor en la 
actividad comercial, minera, de energía y construcción del Perú. 
3.1.1 Servicios 
 La empresa Transportes Libertad S.A.C. presta distintos tipos de servicios de carga, 
para lo cual cuenta con diversos equipos especializados de acuerdo al material que se 
transportará, a continuación se muestra una lista donde se detalla los materiales que la 
empresa transporta: 
- Transporte de Carga sobredimensionada y Extra Pesada. 
- Transporte de Materiales Químicos y Residuos Peligrosos. 
- Transporte de Materiales IQPF. 
- Transporte de Carga General  
- Transporte de Equipos y Maquinaria. 
- Ingeniería de transporte: Asesoría en la Gestión, planificación y desarrollo de 
proyectos. 
- Transporte de Combustible en Cisternas Epoxicadas 
- Transporte de Asfalto en termo tanques 
- Transporte de Contenedores en Plataforma. 
- Transporte de Productos a granel en Bombonas 30 (Cal y Cemento). 
Así mismo, se detallan los equipos y flota con la que la empresa cuenta actualmente. 
Para visualizar de mejor manera los equipos, las figuras se encuentran en el Anexo 1. 
49 
 
- Equipos Remolcadores 
 Es un equipo muy versátil que se puede utilizar en un rango muy amplio de 
aplicaciones, se caracteriza por su bajo peso con respecto al espacio disponible que ofrece en 
la cabina, lo que le permite tener un excelente confort sin sacrificar la capacidad de carga 
combinada respecto a otras alternativas del mercado. (Divemotor, 2018). 
- Plataformas 
 Este tipo de equipos es usado para el transporte de mercadería y carga seca. Se utiliza 
plataformas /ramplas hasta de 33 toneladas (Tn) de capacidad de carga, así como furgones de 
15 Tn y 30 Tn de capacidad de carga. 
Todas las unidades cuentan con el debido respaldo logístico de un moderno taller de 
mantenimiento. 
- Cisternas de Combustible 
 La empresa Transportes Libertad S.A.C., cuenta con una amplia experiencia en el 
transporte de combustible, para el sector energía y minas, así como  para la industria. Es por 
esto que poseen una variada y moderna infraestructura que permite brindar unidades de 9,300 
gls. a 10,000 gls. de capacidad, con los respectivos seguros para la carga, en caso de siniestro 
o robo. 
- Cama Bajas – Cama cunas  
 Estos equipos son usados para el transporte de maquinaria pesada (carga ancha y extra 
dimensionada).  La empresa cuenta con los siguientes tipos de cama cunas: 
- Cama cunas de 03 ejes y cama cunas de 04 ejes 
- Tractos de 04 ejes para carga sobre dimensionada.  
- Cama bajas de 03 ejes y cama cunas de 04 ejes.  
- Tractos de 04 ejes para carga sobre dimensionada. 
 
50 
 
- Bombonas Cal y Cemento 
 Transportes Libertad S.A.C., también brinda el servicio de transporte de materiales a 
granel en bombonas, para lo cual cuenta con bombonas de 32 Tn de capacidad de carga, 
debidamente normadas. 
- Termotanques para Asfalto 
 El servicio de transporte del cemento asfáltico se efectúa en caliente y a granel, en 
Termotanques con adecuados sistemas de calefacción y medición. La empresa hace uso de 
termo tanques con serpentín, para el calentamiento del material bituminoso y Termotanques 
para el transporte de asfalto, emulsión asfáltica, MC-30, PEN 60/70 
- Camionetas, Camiones, Furgones 
 Transportes Libertad S.A.C. presta servicio de supervisión mediante ploteo, contando 
con una moderna flota de unidades 4x4, debidamente equipadas y preparadas para el sector 
minero.  
 Así mismo cuenta con  furgones revestidos térmicamente con capacidad de carga de  
30 Tn y camiones de 15 Tn de capacidad de carga usados el transporte de diversos tipos de 
mercadería de carga liviana que comprende: alimentos no perecibles, paquetería, repuestos, 
papelería, así como también gases para los diferentes procesos industriales como Oxígeno, 
Acetileno y Anhídrido Carbónico.  
3.2 Aspectos Organizacionales de la empresa  
3.2.1 Organigrama 
El organigrama de la empresa se muestra a continuación en la figura 7:
51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Organigrama Transportes Libertad S.A.C.  
  Fuente.  Transportes Libertad S.A.C. 
52 
 
3.2.2 Visión y Misión  
- Misión: 
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente mediante el compromiso de brindar 
soluciones para todos sus requerimientos, transportando sus productos con puntualidad, 
calidad y seguridad; con medios de transporte adecuado y personal altamente calificado y 
capacitado. 
- Visión: 
Ser un consorcio empresarial que trascienda en el tiempo, con presencia reconocida a 
nivel nacional, centrada en el desarrollo profesional y ético de sus colaboradores, siendo 
socialmente responsable. 
3.2.3 Almacenes Logísticos 
 Transportes Libertad S.A.C., cuenta actualmente con dos sedes en las ciudades de 
Cusco y Arequipa. 
- Sede Arequipa: Parque industrial Rio Seco  
 
Figura 8. Almacén Logístico – Arequipa 
Fuente. Google Maps 
 
53 
 
- Sede Cusco: Urb. Versalles A-22 San Jerónimo  
 
Figura 9. Almacén Logístico – Cusco 
Fuente. Google Maps 
 
3.2.4 Magnitud de Flota 
 Respecto a la magnitud de flota, actualmente Transportes Libertad S.A.C., cuenta con 
diversos equipos para el servicio de transporte, que a continuación se detalla: 
- 29 Tractos Kentworth T800. 
- 29 Tractos Freightliner CL120. 
- 1 Tracto Volvo FH-6X4T 
- 1 Camión N3 Mercedes Benz AXOR2628/45 
- 20 Camioneta 4x4 homologadas cliente MMG 
- 53 Cisternas con 9,300 gls. a 10,000 gls. de capacidad. 
- 12 Bombonas con capacidad de 30 TN 
- 20 Plataformas 
- Cama bajas y 2 cama cunas 
- Tanques de asfalto 
 
 
54 
 
Flota Moderna  
 Como parte del crecimiento operacional que va de la mano con los clientes, 
Transportes Libertad S.A.C., ha adquirido en Mayo del 2018, 21 tractos nuevos Freightliner 
Columbia CL120, demostrando la modernidad de las unidades que prestan el servicio, lo que 
asegura la calidad en la entrega a tiempo de los productos, generando mayor satisfacción por 
parte de los clientes. 
3.2.5 Personal de la Empresa 
 Actualmente, Transportes Libertad S.A.C. cuenta con una alta gama de profesionales, 
los cuales cuentan con vasta experiencia en el rubro de transportes. 
- 125 profesionales del transporte. 
- 28 % de personal administrativo, que conforman las áreas diversas áreas de 
Gerencia, Contabilidad, Recursos Humanos, Mantenimiento, Operaciones, 
Logística y Compras, Seguridad y Salud Ocupacional y Medio ambiente 
(SSOMA), Mejora Continua.   
- 72% de fuerza operativa, que es la mayor parte del personal incluye a choferes, 
mecánicos, supervisores escolta, almaceneros.  
3.2.6 Clientes Top 
 Transportes Libertad S.A.C. cuenta con una variada cartera de clientes, a continuación 
en el cuadro se muestra los 5 clientes Top que representan el 95% de facturación en la 
empresa.   
Figura 10. Clientes TOP  
Fuente. Basado en reporte de facturación Transportes Libertad S.A.C 
 
55 
 
 Para resaltar y conocer los clientes potenciales se utilizó el diagrama de Pareto, en el 
que se muestra los clientes que aportan la mayor cantidad de facturación y se muestra a 
continuación:  
Figura 11. Diagrama de Pareto – Principales clientes 
 
3.3 Análisis del Entorno Empresarial  
3.3.1 Análisis PEST 
 El análisis PEST (compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, 
Sociales y Tecnológicos) es una herramienta de gran utilidad para identificar y comprender 
los factores críticos que determinan el crecimiento o declive del sector industrial y el mercado 
y como consecuencia de ello la posición, el potencial y la dirección de la empresa. 
 A continuación en la figura 12 se muestra el análisis PEST, que se realizó a la 
empresa Transportes Libertad S.A.C: 
 
 
 
56 
 
En los últimos años, en el Perú se está consolidando el sistema democrático ofreciendo al mundo estabilidad política, 
económica y de libre mercado, integrada al mundo con leyes que protegen la inversión; estas variables están 
permitiendo un crecimiento estable de la economía del Perú, a pesar de la desaceleración y crisis económica en el 
mundo. 
P Los aspectos políticos, legales y gubernamentales más relevantes para la empresa TRANSPORTES LIBERTAD 
S.A.C. son los relacionados al sector transporte y sector infraestructura. En este aspecto, el crecimiento económico del 
Perú está estrechamente ligado a la progresiva reducción de sus deficiencias en el sector infraestructura. 
En junio, la producción del Sector Transporte, Almacenamiento y Mensajería creció en 3.91% por la mayor actividad 
del subsector Transporte (3.94%), así como Almacenamiento y Mensajería (3.79%) INEI (2018). 
El crecimiento del subsector transporte contribuyó al dinamismo de: el transporte aéreo (9,5%) asociado a la 
participación del País en el mundial de Rusia 2018, el transporte acuático (9,0%), los servicios de complementarios de 
transporte (7,2%) y el transporte terrestre (6,5%). El incremento del subsector almacenamiento, correo y mensajería fue 
de 2,0% por el aumento de los servicios de correo y mensajería (2,4%) y almacenamiento en 1,9%, como resultado del 
mayor movimiento del comercio exterior. En el primer semestre del año, la actividad transporte, almacenamiento, 
correo y mensajería acumuló un crecimiento de 5,8%, destacando el aporte del subsector transporte que creció 6,1% 
mientras que el subsector almacenamiento, correo y mensajería se incrementó en 2,4%. En los cuatro últimos 
trimestres, la tasa acumulada fue del orden de 4,5% (INEI, 2018). 
E 
En el horizonte de proyección, los menores precios de los metales respecto a los proyectados anteriormente 
incidirán en un menor superávit de balanza comercial respecto al previsto en junio. Los volúmenes no tradicionales 
seguirán liderando las exportaciones, aunque se moderarán en 2019 acorde con el menor crecimiento mundial (Banco 
Central de Reserva del Perú – BCR, 2018) 
El menor superávit comercial elevaría ligeramente el déficit en la cuenta corriente en 2018 a 1,6 por ciento del PBI y en 
2019 a 1,5 por ciento del PBI, niveles sostenibles y financiados con capitales de largo plazo. 
Los rendimientos de los bonos soberanos reflejan esta percepción positiva acerca de la posición financiera de la 
economía peruana (BCR, 2018). 
En términos generales, Porter y Stern (2017), señalan que el Índice de Progreso Social (IPS) está considerado como una 
herramienta de medición robusta, holística e innovadora, pues mide la capacidad de un país para estos objetivos: 
satisfacer las necesidades básicas de sus ciudadanos, establecer la infraestructura e instrumentos para mejorar su 
calidad de vida, y crear oportunidades para que todos logren su pleno potencial. 
Este índice es de gran ayuda para descifrar y desarrollar los productos, servicios y estrategias que cubran las 
S necesidades de la sociedad, desde acciones provenientes del sector público o del sector privado. 
En la edición 2018 del Índice de Progreso Social Mundial, se revisó la metodología para obtener mejores 
resultados y también se ha considerado en la muestra 18 países más que el año pasado. En el puntaje general Perú 
avanza ligeramente de 69.89 a 70.09, pero baja dos posiciones pasando del puesto 59 al 61 de 146 países 
(CENTRUMPUCP, 2018). 
El avance de la tecnología se ha convertido en una de las herramientas de los profesionales para la administración 
logística. Algunos de los beneficios que ofrece son: 
- Localización de la mercancía 
- Sistemas eficientes, para brindar la información necesaria al personal en cualquier momento. 
- Servicio de transporte eficaz, rápido y seguro que supere las expectativas del cliente. 
El rastreo satelital soluciona dos de los problemas más importantes dentro de la industria del transporte, por una 
parte el cliente tiene la seguridad de que sus productos están protegidos y se facilitan las labores de rastreo en caso de 
un robo y lo mismo ocurre para los socios de la empresa ya que tienen una mayor seguridad sobre su flota   de   
T 
vehículos   utilizados   para   dar   servicio (Gestión, 2016). 
Adicionalmente a esto la alta gerencia puede dar una mejor y mayor control de calidad al poder constatar en 
cualquier momento donde se encuentran las unidades y si estas están cumpliendo las rutas establecidas para dar el 
servicio requerido por los clientes. 
Así mismo, otro de los beneficios que presta la tecnología es que las unidades modernas cuentan con mayores y 
mejores sistemas de seguridad que facilitan el desarrollo de las actividades a las que se dedican. 
Es claro que los avances tecnológicos están dando como resultado la reducción de tiempos de respuesta y mejorar 
considerablemente el servicio al cliente (Tical, 2018). 
Figura 12. Análisis PEST 
Una vez identificados y comprendidos los factores críticos que determinan la posición 
de la empresa respecto al entorno, es necesario realizar una matriz de evaluación de factores 
57 
 
externos que reflejará cuantitativamente si la empresa está respondiendo a las oportunidades 
y amenazas que se presentan en el entorno. 
3.3.2 Matriz EFE 
 Para resumir y evaluar información económica, social, política, entre otros, a 
continuación en la figura 13 se muestra la matriz de evaluación de factores externos: 
Figura 13. Matriz EFE 
 
 Transportes Libertad S.A.C., se ve favorecida por tener un marco político estable con 
reglas claras. Cuenta con una economía que se mantiene en crecimiento pese a la coyuntura 
política actual, un mercado vehicular en expansión, y tecnología de punta que beneficia el 
negocio.  
58 
 
 Es por esto que después de realizar la evaluación del análisis externo de la empresa, se 
puede observar que la matriz muestra un valor de 2.97. Si analizamos los valores asignados a 
las oportunidades y a las amenazas podemos ver que el sector está respondiendo de una 
manera óptima a las oportunidades y amenazas del entorno. 
3.4 Análisis Interno de la Empresa 
3.4.1 Fuerzas de Porter 
 A partir de la definición de las cinco fuerzas de Porter, una industria o sector debe 
buscar una posición en la cual pueda influenciar las fuerzas a su favor o defenderse de ellas si 
son adversas (D’Alessio, 2008). 
a) Poder de negociación de los proveedores 
 Éste punto está conformado por empresas que abastecen a otras empresas con los 
materiales e insumos necesarios para el desarrollo de sus actividades económicas. 
 A nivel de país el sector transporte es importante y dinámico, siendo atractivo para la 
apertura de empresas que abastezcan de insumos, repuestos, servicios u otros; el atractivo del 
sector reduce en los proveedores su poder de negociación, éste poder de negociación depende 
de los insumos, componentes y repuestos que requieren los camiones, camionetas y 
remolques.  
 Transportes Libertad S.A.C. cuenta con proveedores de los rubros: llantas, aceites y 
lubricantes, repuestos, combustibles, lavaderos, equipos de rastreo satelital, equipos de 
comunicación  y otros accesorios que corresponden a los remolques de los servicios que 
brinda, además de tener garantizado de manera exclusiva el servicio de taller de los 
concesionarios de las marcas con las que trabaja, tales como Freightliner, Kentworth, 
Mercedes Benz, Volvo,etc ; éstos proveedores abastecen en forma oportuna los 
requerimientos en el momento y calidad exigidos.  Actualmente la empresa cuenta con 26 
proveedores principales, los cuales se detallan en el Anexo 2, es importante resaltar que la 
59 
 
empresa tiene una póliza contra accidentes para la carga y la unidad, con la empresa La 
Positiva. 
 En esta industria los proveedores no tienen el poder ya que el mercado de todos los 
productos mencionados es bastante amplio y la oferta es variada por lo que la empresa 
establece los términos de negociación en cuanto a precio, calidad y tiempo de entrega, debido 
a que, las compras realizadas se realizan en grandes cantidades. 
Factores claves de éxito: 
- Alianzas estratégicas. 
- Sostenibilidad y solidez económica. 
b) Poder de negociación de los compradores 
 Para el transporte dentro del mercado de la minería, construcción y energía se 
consideran como primordiales los factores de seguridad, soporte tecnológico, operativo, 
tiempos de entrega y capacidad de respuesta por lo que la oferta de empresas de transporte 
que cumplan con estos requisitos de servicio diferenciado es baja. Además, existe una alta 
demanda de consumidores con alto poder adquisitivo que requiere constantemente este tipo 
de servicio. En las figuras 10 y 11, se observan los principales clientes o clientes Top de la 
empresa 
 En esta industria la negociación de precios es equitativo, debido a que los precios son 
concertados entre ambas partes, si bien es cierto el servicio es diferenciado, el comprador al 
requerir de cantidades considerables de dicho servicio por lo que, es conveniente para la 
empresa presentar una oferta atractiva. Adicionalmente, se puede indicar que existe un poder 
de negociación cambiante dependiendo del nivel de calidad prestado en el servicio de 
transporte considerado como óptimo o deficiente.  
Factores claves de éxito: 
- Calidad y seguridad en el servicio prestado 
60 
 
- Trayectoria de más de 15 años, lo que genera confiabilidad por parte de los clientes. 
c) Amenaza de los sustitutos 
 En esta industria el grado de sustitución del producto es pequeño debido a que existen 
pocos sustitutos a mayor costo y mayor riesgo, puesto que al transportar materiales e insumos 
químicos, así como carga pesada y sobredimensionada, es más factible y sobre todo seguro 
prestar el servicio por vía terrestre. Es por esto que la empresa no considera amenazante la 
presencia de sustitutos. 
Factores claves de éxito: 
- Poca presencia de sustitutos para el servicio de transporte de carga. 
d)  Amenaza de los entrantes 
 En esta industria la entrada de nuevas empresas muestra una valla alta en inversión, 
debido no sólo a la necesidad de contar con infraestructura adecuada, si no tomar en cuenta 
los siguientes aspectos importantes: capital de trabajo elevado, bases de operaciones, aspectos 
tecnológicos, mantenimiento, combustible y sobre todo equipos de transporte, que cumplan 
los requisitos tanto de clientes, quienes exigen niveles estrictos de calidad, como requisitos 
legales rigurosos y que se ajusten a los estándares de la industria.  
 Las empresas que deseen competir deberán contar con respaldo financiero y experticia 
para brindar un servicio similar o mejor; lo mencionado se considera una barrera de entrada 
alta que da la característica de atractivo y estable a mediano plazo al sector a, las empresas ya 
instaladas en la industria. 
 Es por esto, que no existe una gran amenaza de nuevos competidores en esta industria, 
y por lo tanto no crea un ambiente de gran competencia 
 Factores claves de éxito: 
- Infraestructura.  
- Buena imagen y posicionamiento de la marca.  
61 
 
- Sostenibilidad y solidez económica.  
e) Rivalidad de los competidores  
 Éste aspecto está conformado por la intención de competencia de otras empresas del 
mismo rubro, en ese entender, se considera que existe rivalidad por parte de dichas empresas 
que buscan también ofrecer el servicio de transporte. Sin embargo Transportes Libertad 
S.A.C., se caracteriza no sólo por la trayectoria de más de 15 en el mercado, sino también por 
la calidad y seguridad al momento de prestar el servicio, lo que hace que sus clientes, reiteren 
su confianza y elección hacia la empresa, y nuevos clientes opten por emplear el servicio, 
generando competitividad y diferencia. 
 En el caso específico los principales competidores actuales se presentan a 
continuación: 
1. Servosa Cargo S.A.C. 
2. Transaltisa S.A. 
3. Transportes Ransa S.A. 
4. RACIEMSA 
5. HAGEMSA 
6. PEVOEX 
7. TRITON 
Factores claves de éxito: 
- Capacitación al personal.  
- Infraestructura. 
- Certificación de estándares de calidad y seguridad. 
- Diversificación de servicios. 
62 
 
3.4.2 Matriz EFI  
 Para formular estrategias de acuerdo al resumen de fortalezas y debilidades más 
importantes dentro de las áreas de la empresa, se utilizará la matriz de factores internos, que a 
continuación se muestra en la figura 14: 
 
Figura 14. Matriz EFI 
 
 La evaluación del análisis interno, nos muestra un valor de 3.20, lo que indica que las 
debilidades al interior de la empresa son superadas y hacen un buen empleo de sus fortalezas 
internas sobre sus debilidades. Se puede afirmar que Transportes Libertad S.A.C. logran tener 
fortalezas exclusivas o no imitables por la competencia, desarrollando de este modo su 
ventaja competitiva.  
63 
 
3.4.3 Matriz de Perfil Competitivo 
 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores que la 
empresa Transportes Libertad S.A.C. tiene. El análisis puede incluye factores tanto internos 
como externos; las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, con la finalidad 
de realizar una comparación con los competidores más cercanos. 
A continuación se expone la formulación de los factores críticos, los cuales fueron 
seleccionados de acuerdo a aquellos que son más representativos y que engloban diversos 
criterios a su vez.  
Figura 15. Formulación de Factores críticos para la MPC 
 
Para elaborar la siguiente matriz se debe seguir los siguientes pasos:  
- Formulación de los factores críticos: Se seleccionó aquellos que son más 
representativos y que engloban a su vez diversos criterios  
- Criterio del Peso: Importancia que da el cliente al factor crítico de éxito.  
- Método de comparación por pares: Para conocer la importancia relativa de los 
factores de éxito. 
64 
 
Figura 16. Matriz de comparación  
 Para el aspecto de criterio del peso, se consideró de acuerdo a la importancia que da 
el cliente al factor crítico de éxito.  
Calificación: 
 
 1 Debilidad Principal 
2 Debilidad Menor 
 
3 Fortaleza Menor 
 
4 Fortaleza Principal 
 
 
Análisis comparativo: Se suma la calificación ponderada de cada una de las empresas 
y se identifica quien tiene mayor ventaja competitiva. 
A continuación se muestra la tabla 1. 
 
 
 
65 
 
Tabla 1 
Matriz de Perfil Competitivo 
 
EMPRESAS TRANSPORTES TRANSALTISA SERVOSA RANSA 
LIBERTAD CARGO SAC 
S.A.C 
N Factores Valor 
º 
1 Disponibilidad 0.29 4 1.16 3 0.87 4 1.16 3 0.87 
de unidades de 
transporte 
2 Puntualidad de 0.15 3 0.45 3 0.39 3 0.39 3 0.39 
entrega 
3 Mercado 0.12 3 0.36 2 0.2 2 0.2 3 0.3 
(Cantidad de 
clientes) 
4 Innovación en 0.07 2 0.14 3 0.15 2 0.1 3 0.15 
procesos de 
gestión  
5 Personal 0.11 2 0.22 3 0.57 3 0.57 3 0.57 
capacitado y 
adecuado 
6 Equipos y 0.15 3 0.45 2 0.38 3 0.57 3 0.57 
tecnologías 
7 Competitividad 0,11 2 0.22 3 0.15 4 0.2 4 0.2 
3 
de precios 
TOTALES 2.92 2.71 3.19 3.05 
  
 
 Podemos observar que el mercado y la disponibilidad de unidades de transporte son 
los factores críticos de mayor importancia para el éxito dentro del sector y esto es 
aprovechado por Transportes Libertad S.A.C. 
 En el total, Transportes Libertad S.A.C. da 2.92 por arriba de Tansaltisa, sin embargo 
Servosa Cargo S.A.C. tiene un total de 3.19, esto quiere decir que:  
  En el aspecto de equipos y tecnología Transportes Libertad S.A.C. tiene que fortalecer 
este factor, además de innovación en gestión de procesos y mejorar al personal en 
capacitaciones. Estos factores influyen para el mejor desarrollo y desenvolvimiento para 
poder alcanzar los objetivos trazados por la empresa. 
Matriz de Posicionamiento  
Calificación 
Ponderado 
Calificación 
Ponderado 
Calificación 
Ponderado 
Calificación 
Ponderado 
66 
 
 Un mapa de posicionamiento tiene dos ejes, cada uno de los cuáles reflejará las dos 
referencias escogidas para hacer la comparativa de marcas. Para este caso se escogieron las 
referencias calidad y precio. 
 El eje horizontal (eje X o eje de abscisas) dedicada a la referencia calidad: cuanto más 
a la izquierda, menor calidad; cuanto más a la derecha, mayor calidad. 
 El eje vertical (eje Y o eje de ordenadas) dedicada a la referencia precio: cuanto más 
arriba, mayor precio; cuanto más abajo, menor precio. 
Calidad 
  Precio 
Figura 17. Matriz de Posicionamiento  
 Como se puede observar en la Matriz, existen empresas del mismo rubro que tienen 
casi el mismo nivel de servicio, sin embargo estas se diferencian en el costo y la calidad que 
ofrecen, Transportes Libertad S.A.C. frente a otras empresas del rubro se diferencia por 
brindar nivel de calidad en el servicio basada en entregas a tiempo, bajo índice de incidentes, 
altos estándares de seguridad, soporte al servicio y considera precios acordes. 
3.5 Identificación de posibles oportunidades de mejora 
 El plan estratégico es un documento conformado por actividades que una empresa 
plantea para llevar a cabo el logro de la misión, visión, objetivos y estrategias que ésta desea 
67 
 
alcanzar a largo plazo. Al definir los objetivos y cuáles son las mejores acciones que deben 
llevarse a cabo para alcanzar dichos objetivos, se facilita la gestión de la organización al 
hacerla más transparente, asignar políticas concretas a las áreas y sectores implicados y 
permitir la evaluación en función del cumplimiento de las actuaciones especificadas. 
 Esto coadyuva a que exista coherencia entre las acciones que se realizan y las 
expectativas por parte de la Dirección de la empresa, ubicándola en relación con las 
necesidades del entorno. 
 La empresa Transportes Libertad S.A.C. cuenta con un Plan Estratégico el cual entró 
en vigencia desde Enero del 2016 para el período 2016-2020, presentado por el responsable 
de Mejora Continua de la empresa (Raúl Herencia).   
 En este documento se encuentran aspectos de la empresa tales como visión, misión, 
entre otros que se mencionan a continuación:  
- Misión: 
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente mediante el compromiso de brindar 
soluciones para todos sus requerimientos, transportando sus productos con puntualidad, 
calidad y seguridad; con medios de transporte adecuado y personal altamente calificado y 
capacitado. 
- Visión: 
Ser un consorcio empresarial que trascienda en el tiempo, con presencia reconocida a 
nivel nacional, centrada en el desarrollo profesional y ético de sus colaboradores, siendo 
socialmente responsable. 
- Valores Institucionales  
Los valores y filosofía reflejan la ambición y aspiración de desarrollar responsabilidad en 
el plano social como ambiental y están descritos en el código genético de Transportes 
68 
 
Libertad S.A.C. Hoy en día, dichos valores se expresan en las labores diarias de todos los 
integrantes dela organización a nivel nacional y se detallan a continuación: 
- Liderazgo con cercanía.  
Ir a los hechos, entrar en detalles, estar en la carretera, escuchar a nuestro equipo y 
a nuestros clientes, nos asegurar tomar las decisiones correctas. 
- Excelencia.  
Establecer un modelo de gestión de excelencia y servicio de calidad a nuestros 
clientes, a través de la comprensión de las necesidades de suministrar y la creación 
de relaciones a largo plazo.  
- Responsabilidad.  
Las normas de seguridad, salud y ambiente tienen prioridad sobre las decisiones 
económicas. Nos aseguramos de que cada uno de los miembros del equipo de 
Transportes Libertad, estén debidamente capacitados, fomentando la creatividad y 
crecimiento profesional.  
- Trabajo en equipo.  
Para ser competitivos, los miembros de Transportes Libertad trabajamos juntos 
para lograr nuestros objetivos comunes y ambiciosos. El espíritu de trabajo en 
equipo se basa en la confianza mutua, las virtudes individuales y la solidaridad. 
- Honestidad, ética e integridad.  
Trabajar juntos en un clima de confianza, construida en la comunicación honesta y 
clara en el ensamble de Transportes Libertad, nos respalda con nuestros clientes. 
- Objetivos estratégicos institucionales 
 En el siguiente cuadro mostrado en la figura, se plasma los objetivos a largo plazo 
(OLP) como a corto plazo (OCP) que la empresa Transportes Libertad S.A.C. tiene 
propuesto en su plan estratégico para el periodo 2016-2020 y la contrastación del  
69 
 
cumplimiento de éstos al año 2018. 
Objetivos a Largo Plazo Objetivos a Corto Plazo Propuestos en Objetivos a Corto Plazo analizados en 
PE para 2020 2018 
OLP1: Asegurar la OCP 1.1: Incrementar las ventas Se logró incrementar las ventas anuales 
sostenibilidad económica y anuales a un ritmo de 15% en 17% al año 2018 
financiera de la Empresa, OCP 1.2: Disminuir los costos de Al año 2018, se logró disminuir  en 2% 
incrementando la servicio en un 5% los costos de servicio 
Rentabilidad Neta de las OCP 1.3: Incrementar el porcentaje de La utilización de las unidades fue al 
ventas de servicio de Utilización de las unidades al 100% de 90% de su capacidad de carga. 
transporte pesado al 2020. su capacidad de Carga. 
En el año 2016 el margen OCP 1.4: Disminuir los tiempos de Se logró disminuir los tiempos de 
neto fue del 20%. parada por Mantenimiento de Unidades parada por mantenimiento de unidades 
  (Promedio 8 hrs x und / mes ) (Promedio 6 hrs x und /mes ) 
OCP 2.1: Incrementar el % de Clientes Al año 2018 se logró incrementar los 
OLP2: Alcanzar una mayor 
en el Sector Minero (10% Anual) clientes en el sector minero en 9% 
participación en el mercado 
anual.  
al 2020, a través de la 
OCP 2.2: Medir y mejorar anualmente el Se logró medir y mejorar el nivel de 
búsqueda de nuevos clientes 
nivel de satisfacción del cliente (90% satisfacción del cliente al 70% anual.  
y la satisfacción de los 
anual) 
existentes. 
OCP 2.3: Incrementar la cantidad de Se logró incrementar las unidades en 
 
Unidades de Transporte (20% Anual). 100%, de 25 unidades a 50 unidades.  
 OCP 3.1: Implementar un área de No se logró implementar el área de 
OLP3: Implantar y mejorar Ventas y Marketing, que trabaje ventas y marketing. 
procesos administrativos y constantemente en la búsqueda de  
operativos efectivos, a fin nuevos focos de mercado. 
de mejorar la productividad OCP 3.2: Disminuir el porcentaje de Se disminuyó en 4% anual el 
de las actividades críticas de Servicios No Conformes (10 % anual) porcentaje de servicios no conformes. 
la empresa OCP 3.3: Implementar un No se implementó un procedimiento 
 procedimiento para la atención de quejas para atender quejas y reclamos de 
y reclamos. clientes. 
OCP 4.1: Desarrollar un Plan Anual de Se desarrolló un plan anual de 
OLP4: Capacitar al 100% 
Capacitación, que aplique a todo el capacitación a nivel del área de 
del personal relacionado 
personal. seguridad.  
directamente al servicio de 
OCP 4.2: Incrementar en un 40% los No se realizó el incremento de 
transporte. A fin de 
conocimientos y competencias del conocimientos del personal operativo 
desarrollar su potencial 
personal operativo y administrativo y administrativo. 
orientado al éxito de la 
OCP 4.3: Asegurar el grado de No se realizaron capacitaciones. 
Planificación Estratégica. 
entendimiento de las capacitaciones 
 
brindadas 
OLP5: Mejorar equipos y OCP 5.1: Incrementar 30 unidades A Mayo del 2018, la empresa adquirió 
hacer uso eficiente de tractos para el año 2017 21 unidades tracto. 
Tecnologías, aumentando la OCP 5.2: Reducir el gasto operativo de La reducción del gasto operativo se 
capacidad instalada en 40%, 5% alcanzado a inicios del 2016 a un 8% mantuvo en 5%. 
para el año 2020, lo que al 2020 
implica pasar de las 40  
unidades que había en el 
2016 a 100 vehículos, 
adquiriendo unidades 
modernas y eficientes 
Figura 18. Objetivos Estratégicos Institucionales de Transportes Libertad S.A.C 
70 
 
 En el cuadro anterior se realizó la comparación de los objetivos a corto plazo que 
están trazados en el plan estratégico de la empresa y los datos alcanzados al año 2018 que 
fueron analizados para contrastar que las actividades para lograr los objetivos se estén 
cumpliendo adecuadamente. 
 Los objetivos a corto plazo que están trazados en el plan para el primer objetivo a 
largo plazo, al periodo donde se realizó el seguimiento del plan para conocer el estado real 
(2018), muestran que no se está cumpliendo adecuadamente con las actividades a realizar 
para disminuir los costos de servicio y los tiempos de parada de las unidades como se tenía 
trazado, sin embargo se logró y superó incrementar las ventas anuales en 17% y se cumplió 
casi en su totalidad utilizar las unidades al 100% de su capacidad de carga, lo que indica que 
aún existe carencia de actividades por realizar en las áreas Operaciones y Mantenimiento 
 Para el segundo objetivo a largo plazo sólo se logró cumplir con el incremento de 
unidades al 100%, superando la meta trazada, lo que indica que se realizó una buena gestión 
por parte de la Gerencia General, sin embargo por la falta de un área de Ventas y Marketing, 
no se consiguió cumplir con las metas trazadas hacia la captación y satisfacción de clientes. 
 Para el caso de los últimos tres objetivos a largo plazo, los objetivos a corto plazo que 
se plasmaron en el plan estratégico no se cumplieron de manera adecuada. Señalando de esta 
manera que no hubo un adecuado control de actividades en el área de Recursos Humanos y 
una vez más resalta la falta del área de Ventas y Marketing, logrando así solamente el 
cumplimiento de los objetivos a un 40%. 
 Esto indica que no existe ninguna herramienta idónea que ayude a controlar el 
desempeño de estos objetivos para su total cumplimiento, que logre una visión clara y global 
de la empresa y lleve un seguimiento de su evolución, lo que conlleva a tener costos de 
operación elevados, excesiva rotación del personal, clientes insatisfechos entre otros aspectos 
vistos anteriormente en el cuadro.  
71 
 
3.6 Selección del sistema a mejorar  
 Parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el 
seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de actuación contenidas 
en el Plan, así como la evaluación de su implementación mediante una serie de indicadores, 
cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados. 
 El seguimiento se debe realizar de forma continua a lo largo de la implantación del 
Plan, ya que facilitará la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de Transportes Libertad 
S.A.C. puesto que se tendrá la información de manera inmediata de las diferentes áreas 
permitiendo controlar y medir en tiempo real la evolución y el desarrollo de las estrategias; lo 
que conllevará a detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y 
estrategias y así decidir las medidas correctivas pudiendo corregir y subsanar posibles 
carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los resultados obtenidos.  
 Es por este motivo que después de haber realizado un análisis de la situación actual de 
Transportes Libertad S.A.C. respecto al cumplimiento adecuado de objetivos, se logró 
reconocer la falta de un sistema de control estratégico de gestión que ayude al alineamiento 
de los objetivos a cada área, así como el control y supervisión de actividades para poder 
mejorar y alcanzar procesos más eficientes.  
 El Cuadro de Mando Integral por otra parte, es una herramienta muy útil en el proceso 
de control estratégico que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y 
clara.  Kaplan y Norton (2001), establecen que el objetivo fundamental del CMI es convertir 
la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de 
todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y 
crecimiento.  
 Actualmente la mayoría de las empresas y organizaciones aciertan en que la ventaja 
competitiva no solo se basa en las capacidades y conocimientos de los colaboradores y 
72 
 
empleados. La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, así como todas 
las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia.  (Kaplan, 
Norton, 2001). 
 Es por estos motivos que para este caso, la herramienta clave para la gestión del 
control estratégico en Transportes Libertad S.A.C. que permita adaptarse rápidamente a los 
frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada vez 
más demandante y  que aplica por el enfoque clave en sus cuatro perspectivas los cuales 
logran medir el desempeño de la empresa, conocer la alineación de las operaciones, 
comprobar si se están alcanzando los objetivos estratégicos y por ende se adapta a la 
situación de la empresa, es el Cuadro de Mando Integral.  
 Herramienta que se usará para el desarrollo de este estudio, realizando dos mediciones 
en distintos periodos, tomando una medida inicial como referencia, de esta manera poder 
aplicar el Cuadro de Mando Integral y transcurrido el periodo determinado, realizar la 
segunda medición para así comparar los resultados de mejora. 
  
73 
 
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 
4.1 Caracterización del sistema  
 La evaluación del Plan Estratégico es el proceso que permite medir los resultados, y 
ver como estos van cumpliendo los objetivos específicos y líneas de actuación planteados. 
Como se refiere en Sescam (2010), la evaluación permite hacer un "corte" en un cierto 
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad, de ésta manera Galicia (2015) 
afirma que ésta evaluación se constituye en una actividad más profunda y específica que el 
seguimiento, ya que aporta datos e información para la toma de decisiones y permite mejorar 
su efectividad, utilidad y eficiencia. Su finalidad es ser útil a las personas que diseñan las 
estrategias del Plan, las políticas asociadas y a los gestores de las mismas, al tiempo que se 
muestran evidencias de los logros que se hayan alcanzado con la intervención planificada. 
 El seguimiento del Plan Estratégico, que es un proceso continuo, según Galicia (2015) 
genera datos sobre su ejecución, proporciona información sobre la aplicación de los 
instrumentos, actuaciones y medidas, lo que facilita la corrección de las desviaciones respeto 
de los objetivos a conseguir con el Plan. Asimismo, aporta información valiosa sobre la 
gestión del Plan y permite resumirlo y sintetizarlo.   
 Es decir, su finalidad es generar evidencias del cumplimiento de los objetivos, para 
contribuir en la toma oportuna de decisiones en base a resultados, que contribuya a la mejora 
continua de las intervenciones de las unidades orgánicas a nivel estratégico e institucional. 
 Como antes se mencionó la herramienta que ayudará al control del Plan Estratégico, 
es decir al control del cumplimiento de sus objetivos, es el Cuadro de Mando Integral, que 
muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a 
lo que establecen Kaplan y Norton (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir la 
estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de 
las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.  
74 
 
 Muchos son los beneficios que obtienen las organizaciones con el Cuadro de Mando 
Integral, resaltando las siguientes, que son esenciales para el desarrollo de las actividades 
dentro de la empresa: 
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.  
- Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.  
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.  
- Traducción de la visión y de la estrategia en acción.  
- Orientación hacia la creación de valor.  
- Integración de la información de las diversas áreas de negocio.  
- Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.  
 Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan 
con el Cuadro de Mando Integral son las siguientes:  
- Facilita la creación sostenible de valor al establecer la visión a corto, mediano y largo 
plazo, para ello es clave establecer los objetivos estratégicos en las cuatro 
perspectivas. 
- Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los 
ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos 
e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los 
productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se 
traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.  
- Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre 
otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes 
niveles organizacionales.  
- Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, ya que permite de una manera 
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos 
75 
 
clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada 
departamento, equipos e incluso personas.  
- Cambio, el Cuadro de Mando Integral es una metodología clave para formular y 
comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Las personas 
participan del proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de 
forma que los cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y no por 
imposición. 
4.2 Alcances del Sistema: Cuadro de Mando Integral 
 El Cuadro de Mando Integral es usado como sistema de gestión, puesto que muchas 
empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores 
financieros y no financieros, sin embargo muchas utilizan sus indicadores no financieros para 
poner énfasis en mejorar sus locales y sus operaciones con el cliente, así mismo muchos jefes 
superiores de áreas y otros directivos, utilizan los indicadores financieros como si éstos 
pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus 
empleados. 
 En Gestiopolis (2013), se indica que el Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que 
los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información 
para empleados en todos los niveles de la organización. El Cuadro de Mando Integral debe 
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos a indicadores 
tangibles, éstos últimos representan un equilibrio entre los indicadores externos para 
accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, 
innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los 
indicadores de los resultados, que son los resultados de esfuerzos pasados y los inductores 
que impulsan la actuación futura, el Cuadro de Mando Integral está equilibrado entre las 
76 
 
medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas que son los 
inductores de la actuación de los resultados. 
 La evaluación del CMI comprende cuatro perspectivas, las cuales se tendrán en cuenta 
para el Control Estratégico de Gestión de la empresa Transportes Libertad S.A.C., el Cuadro 
de Mando Integral mide el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, 
relación y satisfacción de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.  
 El CMI, facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el 
avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activos intangibles, relaciones con 
clientes, habilidades y motivación de los colaboradores, etc. Pone énfasis en los indicadores 
financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información para todos los niveles 
jerárquicos de la empresa. Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y 
realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas. (Gestiopolis, 2013) 
 Kaplan y Norton (2000) plantearon el Cuadro de Mando Integral y las iniciativas 
estratégicas, a través de ellos se hace el alineamiento estratégico que permite lograr cuatro 
resultados estratégicos:  
- Accionistas satisfechos 
- Clientes contentos 
- Procesos productivos 
- Personal motivado.  
4.3 Propuesta de metodología de Evaluación  
 El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico a operativo, 
actualmente las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un 
sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Utilizan el enfoque 
de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.  
77 
 
2. Comunicar y vincular los objetivos a indicadores estratégicos.  
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.  
4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica. 
 El Cuadro de Mando Integral formulado para la empresa Transportes Libertad S.A.C. 
permitirá medir, comparar y mejorar los objetivos de corto plazo; en base a los indicadores 
planteados se evaluará el avance de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos de largo 
plazo.  
 Para el correcto desarrollo del Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton (2000) 
presentan un esquema para manejar la estrategia en cuatro procesos, como se ilustra a 
continuación en la figura 19.  
Figura 19: Proceso de Elaboración del CMI 
Fuente: Kaplan y Norton (2000) 
 
 En la figura 19, se aprecia un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando 
Integral, definido como un ciclo que combina las cuatro perspectivas antes descritas, y puede 
ser utilizado en la gestión del Cuadro de Mando Integral para centrar el trabajo, asignar 
recursos y metas.  
78 
 
 Los Objetivos a Corto Plazo se agrupan en cada una de las cuatro perspectivas 
mencionadas y se alinean con la visión, misión, valores, intereses del sector, estrategias, y 
políticas para alcanzar los Objetivos a largo plazo que planteó Transportes Libertad S.A.C.  
 La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia 
con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia 
dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se 
define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se 
establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los 
indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y 
evaluar los resultados de las acciones.  
Para el estudio se realizarán dos mediciones, la primera medición acerca del 
cumplimiento adecuado del plan junto a sus objetivos se realizará al finalizar el año 2018, 
que es la mitad del periodo establecido del plan estratégico de Transportes Libertad S.A.C.  
(2016 – 2020), punto en el que al hacer la evaluación y si es que se encontrara aspectos por 
mejorar y alinear, es momento oportuno para realizarlos. La segunda medición se realizará 
transcurridos tres meses, para observar que las acciones estratégicas propuestas ayuden a 
controlar los objetivos estratégicos, para lograr la visión de la empresa. 
Se desarrollarán todas las etapas que implican el proceso de gestión por indicadores del 
Cuadro de Mando Integral a fin de comprender de manera práctica el desarrollo del modelo 
para este estudio. Las etapas principales para el desarrollo del modelo de gestión son: 
4.3.1 Aclarar y Traducir la Visión 
 El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos a 
importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y 
accionistas. Es frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente 
79 
 
nuevos, en los que la organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que 
su estrategia tenga éxito. 
 Es la base del proceso de implementación para toda empresa, éste es el trabajo que 
corresponde a la alta dirección, el cual consistente en traducir la estrategia en objetivos 
estratégicos específicos, para esto se requiere buscar un consenso sobre la Política de 
Transportes Libertad S.A.C. contrastándola con los elementos necesarios para un adecuado 
desarrollo del CMI. La mayoría de empresas actualmente cuentan con una Visión, Misión y 
Valores definidos., sin embargo son pocas las que realizan modelos estratégicos teniendo 
como base estos aspectos mencionados.  
 Para este estudio se coordinó con el gerente general de Transportes Libertad S.A.C. 
quien junto a la directiva plasmaron en el plan estratégico la visión y misión de la empresa así 
como los valores corporativos los cuales se describen a continuación:  
- Misión: 
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente mediante el compromiso de brindar 
soluciones para todos sus requerimientos, transportando sus productos con puntualidad, 
calidad y seguridad; con medios de transporte adecuado y personal altamente calificado y 
capacitado. 
- Visión: 
Ser un consorcio empresarial que trascienda en el tiempo, con presencia reconocida a 
nivel nacional, centrada en el desarrollo profesional y ético de sus colaboradores, siendo 
socialmente responsable. 
- Valores Institucionales  
Los valores y filosofía reflejan la ambición y aspiración de desarrollar responsabilidad en 
el plano social como ambiental y están descritos en el código genético de Transportes 
80 
 
Libertad S.A.C. Hoy en día, dichos valores se expresan en las labores diarias de todos los 
integrantes de nuestra organización a nivel nacional. 
- Liderazgo con cercanía.  
Ir a los hechos, entrar en detalles, estar en la carretera, escuchar a nuestro equipo y 
a nuestros clientes, nos asegurar tomar las decisiones correctas. 
- Excelencia.  
Establecer un modelo de gestión de excelencia y servicio de calidad a nuestros 
clientes, a través de la comprensión de las necesidades de suministrar y la creación 
de relaciones a largo plazo.  
- Responsabilidad.  
Las normas de seguridad, salud y ambiente tienen prioridad sobre las decisiones 
económicas. Nos aseguramos de que cada uno de los miembros del equipo de 
Transportes Libertad, estén debidamente capacitados, fomentando la creatividad y 
crecimiento profesional 
- Trabajo en equipo.  
Para ser competitivos, los miembros de Transportes Libertad trabajamos juntos 
para lograr nuestros objetivos comunes y ambiciosos. El espíritu de trabajo en 
equipo se basa en la confianza mutua, las virtudes individuales y la solidaridad. 
- Honestidad, ética e integridad.  
Trabajar juntos en un clima de confianza, construida en la comunicación honesta y 
clara en el ensamble de Transportes Libertad, nos respalda con nuestros clientes. 
 La organización tiene como propósito alcanzar la Visión de la empresa a través del 
establecimiento de un Sistema de Gestión por Indicadores, esto demostrará cómo el contar 
con una herramienta de Control Estratégico de Gestión como el Cuadro de Mando Integral 
permite alcanzar los objetivos estratégicos de Transportes Libertad S.A.C.  
81 
 
4.3.2 Definición de Indicadores  
 Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no 
los objetivos estratégicos, se podrá utilizar más de un indicador para la medida de algunos 
objetivos estratégicos, Apaza (2005) refiere que se pueden establecer dos tipos de 
indicadores:  
- Indicadores de resultado o de efecto, los cuales miden la consecuencia del objetivo 
estratégico 
- Indicadores de causa, los que miden el resultado de las acciones que permiten su 
consecución.  
 De acuerdo a cada perspectiva se establecen indicadores, los cuales nos permitirán 
medir los resultados efectivamente obtenidos. El establecimiento de indicadores en esta etapa 
inicial sólo será una guía para en lo posterior ir eligiendo aquellos que realmente midan la 
gestión del proceso y resulten ser útiles para la medición de resultados que espera la empresa.  
 Tapia (2011), sugiere pasos claves para seleccionar indicadores, tales como: 
- Establecer líneas de base y metas: Un indicador de efectos tiene como componentes la 
línea de base, que es la situación antes de iniciar el proceso, programa o actividad, que 
marca el punto de partida del seguimiento de resultados y la meta que es la situación que 
se prevé al final del proceso.  
Las líneas de base otorgan un conjunto de datos que al hacer la comparación del “antes” 
y “después” se puede determinar el éxito o el cambio que se obtuvo, esto permite medir 
el grado de progreso hacia un resultado y además otorgan información que puede ser 
utilizada para diseñar e implementar intervenciones. La verificación de resultados 
depende del conocimiento del cambio que se producirá en el tiempo. Todo esto requiere 
comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere abordar. El análisis 
82 
 
exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de desarrollo 
complementa la formulación de datos de líneas de base y la determinación de metas.  
- Limitar la cantidad de indicadores, ya que el exceso de indicadores suele ser 
contraproducente. Con la información que se tiene disponible se debe elaborar 
indicadores fidedignos y bien estudiados que reflejen esencialmente los cambios 
positivos en la situación y su evolución.  Esto quiere decir que el ser selectivo implica 
lograr un equilibrio entre lo que se debe medir y lo que se puede medir.  
- Asegurar la oportunidad, porque la utilidad de un indicador depende de que las medidas 
sean claras y oportunas, si existieran modificaciones en productos o efectos, deben 
establecerse nuevos indicadores que correspondan a las metas reales.  
- Utilizar indicadores aproximados, si es necesario, factores como el costo, complejidad y 
oportunidad de la recolección de datos pueden impedir directamente que se mida un 
resultado, para tal caso hacer uso de indicadores aproximados pueden indicar tendencias 
de desempeño y hacer que los gerentes identifiquen problemas potenciales o áreas en las 
que ha habido éxito, como ocurre a menudo con efectos vinculados con el diálogo de 
políticas, gobernabilidad y otros resultados difíciles de medir.  
 Kaplan y Norton (2000), respecto a las iniciativas indican que éstas son acciones que 
ayudan a cumplir con la meta, porque permiten cerrar la brecha o diferencia con el objetivo 
planteado. Las Iniciativas pueden ser estrategias u operaciones, las de mayor importancia son 
las estrategias. 
En la figura 20, se observa un ejemplo claro para poder comprender de mejor manera 
el propósito de las iniciativas estratégicas.  
83 
 
 
Figura 20. Propósito de las iniciativas estratégicas   
Fuente: Kaplan y Norton (2000) 
 
 Para el estudio en curso, los indicadores propuestos fueron escogidos tomando en 
cuenta los pasos antes mencionados. Se eligieron dichos indicadores de acuerdo a cada 
perspectiva, los datos usados para hallar los resultados fueron tomados en Diciembre del 
2018. 
 En el Cuadro de Mando Integral para Transportes Libertad S.A.C. se puede apreciar 
las respectivas mediciones y la meta a la cual se quiere llegar después de poner en práctica 
los ajustes estratégicos sugeridos, que se cumplirán con el apoyo de los responsables de cada 
área. Para el estudio de este caso los autores consideramos tres meses para realizar una 
segunda medición, que es tiempo idóneo para poder percibir resultados reales de la empresa, 
poniendo a conocer si los indicadores seleccionados son los adecuados para controlar las 
actividades que Transportes Libertad S.A.C. realiza con el fin cumplir con los objetivos 
estratégicos que coadyuvaran a que se cumpla con la misión y visión propuestas.   
84 
 
4.3.3 Ajustes Estratégicos 
 Se propusieron iniciativas y ajustes estratégicos, para cada indicador planteado dentro 
de las respectivas perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y 
crecimiento.; con el fin de que al realizarse estas acciones se logre alcanzar y llegar a la meta 
que se indicó.  
 El ajuste estratégico consiste en determinar, para cada opción estratégica, si es una 
opción buena por sí misma (si se ajusta a la situación actual de la empresa o análisis de la 
racionalidad) y cuáles son sus méritos relativos en comparación con el resto de opciones 
estratégicas (ajuste relativo de las opciones o cribado de opciones).   
 Kaplan y Norton (2000), indican respecto a las metas que cada indicador debe tener 
asociado valores que representen las metas a cumplir, ya que de esta manera se puede 
establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo semáforo, para 
que visualmente seas más rápido conocer la situación de la empresa. El propósito de las 
metas es establecer el desempeño que la empresa desea, definiendo claramente la 
contribución de la organización a la estrategia, es decir enfocarla a la mejora continua. 
 En cuanto al análisis e interpretación de resultados obtenidos del Cuadro de Mando 
Integral, se plantea utilizar la técnica tipo semáforo, el cual sirve como herramienta para 
medir el cumplimiento que tiene un indicador sobre el objetivo planteado por la organización. 
Este tipo de análisis permitirá observar de manera más rápida el alcance del indicador con 
ayuda visual en base al color del semáforo y la unidad de medida obtenida para alertar y si 
fuera necesario tomar medidas correctivas. 
 Se han establecido tres colores con sus respectivas interpretaciones: 
85 
 
Figura 21. Técnica Tipo Semáforo 
 
 Con la técnica tipo semáforo se analiza cada indicador mediante un porcentaje de 
cumplimiento que se establece por cada color de semáforo, de tal manera que se obtenga un 
resumen sobre los resultados alcanzados en el proceso y constatar si cumplen o no con los 
porcentajes establecidos por cada color, por tanto es muy importante que los indicadores 
tengan valores asociados con el logro de las metas trazadas a fin de procurar cumplir con lo 
planificado. 
 Esta técnica permite desarrollar de forma ordenada la información respectiva cada 
indicador con el objetivo de realizar de mejor manera la comparación e interpretación. 
4.4 Herramientas de evaluación propuesta  
 El principal propósito de las técnicas e instrumentos de recolección es obtener 
la información necesaria para conocer los datos reales de la empresa a estudiar y poder 
realizar el análisis pertinente. Arias (2006) indica acerca de las técnicas de recolección que 
viene a ser las diferentes maneras de recopilar la información necesaria.  
 Las técnicas usadas para recolectar la información necesaria y de esta manera poder 
utilizarla en el desarrollo de la elaboración del Cuadro de Mando Integral, se describen a 
continuación:    
- La revisión documental. 
- La observación directa y Focus Group. 
- Las entrevistas estructuradas. 
86 
 
Revisión Documental 
En cuanto a los instrumentos utilizados para la revisión documental, se utilizarán matrices 
de seguimiento para sintetizar la información recopilada del medio directamente, siendo éstas 
las siguientes:  
- Los cuadros de control 
- Estados Financieros de la empresa (EEFF) 
- Historiales  
- Reportes que se utilizan en la gestión actual de la jefatura.  
 
Observación Directa y Focus Group  
Para Hernández (2006), la observación directa se refiere al registro confiable, valido y 
sistemático del comportamiento o conducta manifiesta. Mediante ésta técnica los 
investigadores pueden observar y de esta manera levantar datos e información a través de su 
propia observación. Con la aplicación de la observación directa se prosigue a la evaluación de 
los factores que influyen en el problema planteado.  
El focus group, fue realizado con el personal de rango medio - alto de Transportes 
Libertad S.A.C., es decir los jefes y responsables de cada área, puesto que para conocer los 
temas críticos que existen dentro de cada área, es más objetivo el enfoque y criterio del 
mando gerencial. El personal en conjunto (administrativos, operarios, entre otros), participo 
íntegramente en el proceso de elaboración del Plan Estratégico.  
Entrevistas Estructuradas 
Otros elementos esenciales son las entrevistas y los entrevistadores, respecto a este 
tema Sabino (1992) menciona que metodológicamente la entrevista es una forma muy 
específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una investigación. 
Y acerca de la entrevista estructurada, es la preparada es la más estática y rígida de todas, ya 
que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder 
todos los aspirantes a un determinado. 
87 
 
Con referencia a lo anterior, para este proceso el entrevistador despliega una estrategia 
mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontáneas hacia las personas 
capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde 
una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones, es 
por esto que las entrevistas semiestructuradas están dirigidas al Gerente General de 
Transportes Libertad S.A.C. con el objeto de obtener información referente al proceso de 
gestión documental de la empresa, la cual se encuentra en el Anexo 4. 
Técnicas de procesamiento de datos 
Los datos recolectados a través de las herramientas antes mencionadas y descritas, 
fueron ordenados, clasificados y procesados para su respectivo análisis, los que se plasman 
más adelante en el Cuadro de Mando Integral. 
88 
 
CAPÍTULO V. DETERMINACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE 
SOLUCIÓN 
5.1 Esquema de la aplicación e implementación de la investigación  
En el esquema que se muestra a continuación se describe el proceso del diseño e 
implementación del Cuadro de Mando Integral que los autores del estudio en curso, 
definieron y posteriormente siguieron para su correcto desarrollo.  
 
Figura 22. Proceso de implementación del CMI de Transportes Libertad S.A.C. 
 
5.2 Alternativa de solución  
Actualmente las empresas se desarrollan en un entorno donde la competencia es 
mayor y esto obliga a las organizaciones a no solo permanecer dentro del mercado, sino 
también a crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos 
frente a la competencia, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto, 
mediano y largo plazo. Para lograr el crecimiento y la permanencia en el mercado es 
necesario tener claro en dónde se encuentra la empresa y a dónde quiere llegar o estar, es por 
89 
 
esto que llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y de esta manera 
contribuir al logro de las metas, es trascendental.  
Al respecto, Welsch, Hilton y Gordon (2005), mencionan que la eficacia con la que se 
administra una empresa se reconoce generalmente como el factor individual más importante 
en el éxito a largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus 
metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los 
recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e 
implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.  
 En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar según Blanco, 
Aibar y Cantorna (1999) que para lograr el éxito en la dirección y gestión de las 
organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de 
medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de 
hechos de distinta índole que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o 
indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan 
estratégico. 
 En muchas compañías los sistemas de control operativo y administrativo son 
construidos en función de los índices y objetivos financieros lo que, según Kaplan y Norton 
(2001), guarda baja relación con el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos 
estratégicos de largo plazo. Es así que el Cuadro de Mando Integral a través de un conjunto 
balanceado de indicadores, los que se acoplan en cuatro distintas perspectivas a través de las 
cuales se puede ver el negocio en su totalidad, suministra la dirección a futuro de la empresa 
con el fin de transformar la visión en acción. Las cuatro categorías de negocio, Financieras, 
Clientes, Procesos Internos, y Formación y Crecimiento, abarcan todos los procesos 
necesarios para el funcionamiento adecuado de una empresa y el balance entre éstos conlleva 
90 
 
a un adecuado equilibrio entre los procesos externos (accionistas y clientes), y los procesos                                      
internos (procesos, aprendizaje y crecimiento).   
 Así mismo, los indicadores de resultados los cuales ven los esfuerzos (principalmente 
económicos) pasados, tienen una relación estratégica con los indicadores que impulsan la 
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El Cuadro de Mando Integral 
permite tener el control del estado de la empresa y la forma cómo se están encaminando las 
acciones para alcanzar la visión. Es por esto, que a partir de la visualización y el análisis de 
los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten 
el desempeño global de la empresa. 
 Al haber realizado la evaluación de la situación actual de Transportes Libertad S.A.C., 
y observar que carece de un sistema de control estratégico de gestión, el cual ayude a la 
empresa a cumplir con los objetivos tanto a corto como a largo plazo, para de esta manera 
llegar a la visión que tiene propuesta; se planteó utilizar la herramienta de Cuadro de Mando 
Integral, que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Como ya se 
mencionó antes, al basarse en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas 
estratégicas, establece las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en las cuatro 
perspectivas base.  
 Es decir, el CMI se asemeja a una fotografía, puesto que permite examinar cómo se 
está llevando a cabo las estrategias en objetivos directamente relacionados y que serán 
medidos a través de indicadores, es así que por razones antes mencionadas, dicha herramienta 
es considerada como la alternativa de solución a la problemática encontrada, al adaptarse 
metodológicamente así como a la situación actual de la empresa.  
91 
 
CAPÍTULO VI. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES 
6.1 Propuesta de la metodología de Aplicación  
6.1.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral relacionado con los procedimientos de 
la empresa.  
En esta matriz se muestra el detalle del contenido de los indicadores, la unidad de 
medida, las metas a alcanzar y las iniciativas tomadas. Se ha identificado indicadores que 
corresponden a las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, los que permitirán 
monitorear la implementación de las estrategias, en todos los niveles de la organización, 
alineando a los empleados hacia la visión de la organización, traduciendo la visión y 
estrategias en acciones, que con un adecuado análisis de los resultados permitirá reformular o 
continuar con las estrategias planteadas. 
Así mismo se aprecia los indicadores con sus respectivos objetivos y la forma de 
cálculo de cada uno de éstos, para los cuales se propusieron rangos de acuerdo a cada color 
según la técnica del semáforo. Todos los indicadores estarán supervisados por un responsable 
de la empresa designado y con las actividades estratégicas a seguir mostradas en el cuadro 
posterior, se compenetrarán de tal manera que se muestre el logro obtenido. 
En la figura 23 se detalla el CMI de la empresa: 
92 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRANSPORTES LIBERTAD S.A.C 
UNIDAD DE RESPONSABLE DE FUENTE DE 
INDICADORES OBJETIVO FÓRMULA ROJO AMARILLO VERDE (META)
MEDIDA CUMPLIMIENTO INFORMACIÓN 
Perspectiva Financiera
Refleja el incremento o disminución de porcentaje, 
Razon de margen de beneficio respecto a la capacidad de la empresa para ((Beneficio Neto Actual / Beneficio Neto Estados Financieros 
1 % <4 >=4 y <= 4.99 >=5% Jefe de contabilidad
neto producir un proyecto o servicio con un costo alto Anterior) - 1) *100% (Anexo 4)
o bajo
Indica el porcentaje de incremento o disminución 
((Costo Operativo Actual /Costo Operativo disminución entre >=3 Estados Financieros 
2 Reduccion de costo operativo del control en la reduccion de gastos en la empresa % disminución <3% disminución  >=5% Jefe de contabilidad
Anterior)-1) *100% y <=4.99% (Anexo 4)
Muestra el incremento o disminución, referente a la 
confrontacion entre los ingresos provenientes de la 
Estados Financieros 
3 Rotación de activos actividad del negocio y el capital de trabajo, a fin Total ingresos operativos / total de activos N/A <4 >=4 >=5 Jefe de contabilidad
de conocer su influencia en la capacidad operativa (Anexo 4)
de la empresa.
 Indica el porcentaje de activos de una empresa Estados Financieros 
4 Razón de endeudamiento Pasivo Total / Activo Total N/A >0.7, <0.3 >=0.3,>=0.7 >=0.4, <=0.6 Jefe de contabilidad
que se proporciona con respecto a la deuda (Anexo 4)
La liquidez corriente muestra la capacidad de las 
empresas para hacer frente a sus vencimientos de 
Total Activos Circulantes / Total Pasivos Estados Financieros 
5 Razon de Liquidez corto plazo, permite prevenir situaciones de N/A <0.9 >=0.9 y <=1.1 >=1.2 Jefe de contabilidad
Circulantes (Anexo 4)
iliquidez y posteriores problemas de insolvencia en 
las empresas.
Indica el crecimiento o disminucion en porcentaje, 
respecto al resultado de explotación con el activo 
incremento entre >=4 y Estados Financieros 
6 Rentabilidad Económica - ROI total para conocer la rentabilidad generada por la ((ROI actual/ ROI anterior)-1) *100% N/A incremento  <4% incremento  >=5% Jefe de contabilidad
<= 4.99% (Anexo 4)
inversión con independencia de cómo se haya 
financiado
Refleja el crecimiento o disminucion en porcentaje, 
incremento entre >=4 y Estados Financieros 
7 Rentabilidad Financiera- ROE de la rentabilidad obtenida por los propietarios de ((ROE actual/ ROE anterior)-1) *100% N/A incremento  <4% incremento  >=5% Jefe de contabilidad
<= 4.99% (Anexo 4)
la empresa. 
CLIENTES
Permite conocer el comportamiento de los clientes 
((Número de clientes Actual /Número de Reporte de facturacion 
1 Obtención de clientes con que cuenta la organización % <5% >=5, <10% >=10% Comercial
clientes Anterior) - 1) *100% (Anexo 5)
Se identifica el comportamiento de que los clientes 
((Servicios realizados a CLIENTES TOP 
vuelvan a seleccionar a la empresa Reporte de Servicios 
2 Lealtad de los clientes Actual / Servicios realizados a CLIENTES % <3% >=3, <5% >=5% Comercial
(Anexo 6)
TOP Anterior) - 1) *100%
Indica la evolución de las quejas mensualmente
Formato de Seguimiento 
nº de quejas 
3 Disminución de Quejas  Quejas y reclamos por el servicio brindado >12 >8 y <=12 <=8 Comercial / Analista SIG de Quejas y/o Reclamos  
(unid
(Anexo 11)
Permite reconocer el comportamiento de nuevos Matriz de se seguimiento 
(Cotizaciones ganadas/ Cotizaciones 
4 Indice de cotizaciones ganadas clientes en un mes dado % <75% >=76, <=79 >=80% Comercial /Analista contable de cotizaciones (Anexo 
generadas)*100%
18)
Se reconoce el comportamieno de ventas con 
((Monto de ventas actual Monto de ventas Estados Financieros 
5 Incremento  de ventas respecto al pasado inmediato. % <3 >=3 y <5 >=5% Analista Contable
Anterior) - 1) *100% (Anexo 4)
Mide el grado de satisfaccion de los clientes Puntaje Promedio de Encuestas de Encuesta de Satisfacción 
6 Satisfacción de clientes respecto al servicio puntos
<14 >=14 y < 17 >= 17 Puntos Analista Contable
Satisfacción de los clientes (Anexo 7)  
93 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRANSPORTES LIBERTAD S.A.C  (CONTINUACIÓN)
UNIDAD DE RESPONSABLE DE FUENTE DE 
INDICADORES OBJETIVO FÓRMULA ROJO AMARILLO VERDE (META)
MEDIDA CUMPLIMIENTO INFORMACIÓN 
PROCESOS INTERNOS
Dar a conocer el porcentaje de las entregas en 
(Entregas Perfectas / Total de Matriz de Operaciones 
Índice de entregas perfectas estado perfecto % <70 >=70 y < 80 >=80% Operaciones
entregas)*100% (Anexo 8)
1
Da a conocer el porcentaje de las entregas que se 
( Round Trip Esperado /  Round Trip Real) Coordinador de Matriz de Operaciones 
Indice de entregas a tiempo realizaron a tiempo % <70 >=70 y < 85 >=85%
*100% Operaciones (Anexo 8)
2
Es usado para dar a conocer el porcentaje de Reporte de Incidente.
Cantidad de accidentes accidentes que hubieron en cierto periodo Nºaccidentes con daño material y/o humano  N/A >2 <=2, >=1 0 Jefe de SSOMAC Estadística de Seguridad 
3 y Salud (Anexo 16)
Unidades que salieron con retraso de la base #unidades que salieron con retraso x 100/ 
Indice de retraso por falta de Registro de 
operativa debido a falta o retraso por parte del area total unidades asiganadas para prestar % >25 <=25 y >20 <=20% Planner de Mtto
mtto Mantenimiento (Anexo 9)
de mtto
4 servicio en el mes
Refiere los mantenimientos realizados dentro del 
total de programados (N°Mantenimiento Realizados/ Registro de Mantenimiento Preventivo % <90 >=90 y < 95 >=95 Planner de Mtto
N°Mantenimiento Programados*100% Mantenimiento (Anexo 9)
5
Cantidad de auxilios que se realizaron en cierto (Cantidad de Auxilios Mecánicos (Tracto y 
Matriz de Operaciones 
Auxilios Mecánicos en Ruta periodo Semirremolque) / N° de Servicios % >8 <=8 y >5 <=5% Jefe de Mantenimiento
(Anexo 8)
6 realizados) *100% 
Se refiere a la cantidad de viajes que se realizaron (N° de viajes realizados/ N° de viajes Coordinador de Matriz de Operaciones 
Viajes cumplidos de acuerdo al total que estaban programados % 95 >=90 y < 95 >=95%Programados)*100% Operaciones (Anexo 8)
7
Es la relación entre todas la unidades que se 
Disponibilidad de unidades encuentran equipadas y disponibles sin ningun 
N° de Unidades disponibles / N°Total de Reporte de disponibilidad 
% <90 >=90 y < 95 >=95 Planner de Mtto
faltante Unidades diaria (Anexo 10)
8
Se refiere a los servicios que se cobraron dentro  (N° de Servicios Cobrados dentro del plazo 
Reporte de facturacion 
Efectividad de Cobranza de los facturados establecido  / N° Total de Servicios % <85 <=85 y >80 >=80% Analista Contable
(Anexo 5)
9 Facturados)*100%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Es la inversión que la empresa realiza para Gastos Realizados 
1 Inversión en capacitación Inversión en capacitacion x 100 / ventas % <0.3 >=0.3 y < 0.4 >=0.4% Gerente de administración
capacitar al personal en general (Anexo 12)
Es necesario realizar inversion en el aspecto de 
Inversión en Tecnologias de tecnologias de infromación por ser un Gastos Realizados 2 Inversión en TIC x 100 / ventas % <0.4 >=0.4 y < 0.6 >=0.6% Gerente de administración
Información requerimiento necesario en la actualidad (Anexo 12)
Se requiere que el personal operario 
especificamente sea capacitado (N° de Capacitaciones Realizadas / N° Registro de capacitación 3 Capacitacion personal operario % <80 >=80 y < 90 > =90% Generalista de RRHH
Total de Capaciones Programadas)*100% de personal (Anexo 15)
Es una medida de cuanto tiempo los empleados ((Total ingresos + total salidas)/2)/(Nº 
4 Rotacion de personal permanecen en la organización y con qué trabajadores al inicio + Nº trabajadores al % >30 >20 y <=30 <=20% Generalista de RRHH Planilla (Anexo 13)
frecuencia deben ser reemplazados final)/2)
Refiere el cumpliento que se debe realizar de 
Cumplimiento del Programa de (N° de Actividades realizadas/ N° Programa de Salud 
5 acuerdo a los aspectos de salud ocupacional % <90 >=90 y <95 >=95% Médico Ocupacional
Salud Ocupacional Actividades Programadas)*100% Ocupacional (Anexo 17)
Demuestra el incremento del desempeño del 
Indice de Evaluación de 
personal Resultado del registro de evaluación del Registro de evaluacion de 
Desempeño del Personal con % <24 <=26, >=24 <=30, >=27 Analista SIG
desempeño/total de trabajadores evaluados desempeño (Anexo 14)
Desempeño Esperado 
6
Figura 23.  CMI de Transportes Libertad 
94 
 
Acciones estratégicas: 
 
AJUSTES ESTRATÉGICOS A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE CUADRO DE MANDO 
INTEGRAL  
INDICADORES AJUSTES ESTRATÉGICOS RESPONSABLE
Perspectiva Financiera
Razon de margen de  - Lograr mejor relacion y confiabilidad con los clientes por parte del personal de ventas
1 Jefe de contabilidad
beneficio neto
- Formacion de alianzas estratégicas para mayores descuentos con proveedores.
Reduccion de costo - Disminución de gastos no previstos en prestaciones de servicio (auxilios mecánicos, 
2 Jefe de contabilidad
operativo trámites extra, consumo de combustible)
- Mayor control a gastos de personal operativo.
 - Implementar personal para un área exclusiva de ventas. 
- Incrementar  incentivos al personal de ventas.
3 Rotación de activos - Buscar aliados comerciales. Jefe de contabilidad
- Mejorar la eficiencia en la gestión de las operaciones (reduciendo los volúmenes de 
activos necesarios para generar la misma cifra de negocio)
 - Obtener la información oportuna de los centros de costo para conocer la relación entre la 
deuda y los activos y tomar decisiones asertivas.
4 Razón de endeudamiento Jefe de contabilidad
- Modificar condiciones de compra de bienes y prestación de servicios externos para 
disminuir costos
 - Desarrollar un Plan de Inversiones
5 Razon de Liquidez Jefe de contabilidad
- Controlar y evaluar el proceso de manejo de efectivo
 - Obtener convenios estrategicos con entidades financieras para poder gestionar la 
Rentabilidad Económica - 
6 necesidad del financiamiento sin inconvenientes. Jefe de contabilidad
ROI
- Utilizar tecnología adecuada
Rentabilidad Financiera-  - Coordinar evaluaciones para aprobación de posibles preinversiones
7 Jefe de contabilidad
ROE
CLIENTES
 - Establecer nuevas estrategias de negociación con los clientes y mejorar y refrorzar las 
existentes. 
1 Obtención de clientes Comercial
- Reactivar antiguos clientes
- Captar atencion de nuevos clientes con el beneficio del servicio de la empresa
 - Reforzar las tácticas de marketing
- Proporcionar mejor servicio personalizado a los clientes actuales
2 Lealtad de los clientes - Lograr satisfacción por parte de los clientes Comercial
-  Mayor predisposición y mejorar la formación ejecutiva para mantener las relaciones de 
clientes y directivos 
 - Atender oportunamente a pedidos y reclamos
- Soporte técnico inmediato en necesidades y expectativas Comercial / Analista 
3  Disminución de Quejas 
- Seguimiento a estadísticas de reclamos, evoluciones, canales de ingreso y análisis de las SIG 
causas
 - Realizar alianzas estratégicas 
Indice de cotizaciones - Dar a conocer los estándares de servicio enfocados al cliente Comercial /Analista 
4
ganadas - Construir credibilidad en clientes dando a conocer aspectos estratégicos para ello contable
- Cotizaciones meta
 - Afianzar la relación con los clientes mas rentables
5 Incremento de ventas Analista Contable
- Evaluar la cartera comercial y modificarla de ser necesaria 
- Incrementar periodicamente encuestas de satisfacción y hacer seguimiento
6 Satisfacción de clientes Analista Contable
-  Analizar la información recorrida y proporcionar informes periodicos
 
 
95 
 
AJUSTES ESTRATÉGICOS A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL  (CONTINUACIÓN)
INDICADORES AJUSTES ESTRATÉGICOS RESPONSABLE
PROCESOS INTERNOS
- Mejorar el monitoreo de GPS de las unidades de acuerdo al cronograma de viaje
- Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo
Índice de entregas - Monitoreo por parte de escolta respoecto a la correcta colocación de la carga en 
Operaciones
perfectas plataforma
- Uso al 100% de precintos de seguridad respectos a cargas aseguradas
1 - Procedimiento de enganche y desenganche de carga
- Cumplimiento optimo del round trip de las unidades en ruta
Indice de entregas a - Asignacion de unidades y conductores back up ante posibles fallas mecánicas o Coordinador de 
tiempo conductores enfermos Operaciones
2 - Monitoreo mediante GPS según tiempo de round trip de unidad
- Cumplimiento y seguimiento del plan de SSOMAC.
Cantidad de accidentes - Capacitación constante hacia los conductores en manejo defensivo. Jefe de SSOMAC
3 - Implementación de alertas (chicharras) en unidades ante excesos de velocidad.
- Mejora de la aplicación de plan preventivo de la empresa por unidad
Indice de retraso por falta - Incremento de stock de insumos de mantenimiento y repuestos en almacén Planner de 
de mantenimiento - Incremento de mecánicos en taller Mantenimiento
4 - Asignar tiempo y procedimientos estándar en Mantenimientos
- Mejora de la aplicación de plan preventivo de la empresa por unidad
Planner de 
Mantenimiento Preventivo - Incremento de stock de insumos de mantenimiento en almacén
Mantenimiento
5 - Plan de reporte de conductores sobre fechas estimadas de mantenimientos
- Inspecciones y análisis técnicos de unidades al finalizar viajes.
Auxilios Mecánicos en 
- Monitoreo de condiciones en ruta por parte de conductores. Jefe de Mantenimiento
Ruta
6 - Prioridad de atención de correctivos y reportes de falla por parte de conductores.
- Asignar unidades y conductores de back up antes posibles desperfectos mecánicos o 
indisponibilidad de conductores Coordinador de 
Viajes cumplidos
- Matriz de seguimiento a vencimiento de documentación necesaria para viajes de unidades Operaciones
7 y/o conductores.
- Seguimiento por parte del área comercial y operaciones para ofrecer servicios de carga.
- Plan de incentivos a conductores y colaboradores que ofrezcan servicios de la empresa.
Disponibilidad de unidades Planner de Mtto
- Dimensionar correctamente unidades según frente de trabajo.
8
- Mayor seguimiento a las facturas por cobrar 15 dias antes de su vencimiento.
Efectividad de Cobranza Analista Contable
9 - Creacion de recordatorios a los clientes mediante e-mail, teléfono, cartas.  
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
 - Capacitaciones según las competencias y debilidades de cada área y persona
- Fomentar  una mayor participación en cursos de capacitación, tanto grupales como 
1 Inversión en capacitación Generalista de RRHH
personales, utilizando el programa de incentivos si fuera necesario.
- Acceso a talleres virtuales de capacitación
- Mantenimiento periodico de implementos de GPS
Inversión en Tecnologias 
2 - Realizar seguimiento y envio de informacion en tiempo real del transporte de carga para Generalista de RRHH
de Información
evitar inconvenientes 
Capacitacion personal  - Realizar capacitaciones con enfoque al personal netamente operario.
3 Generalista de RRHH
operario - Participación de cursos de mantenimiento y seminarios dedicados al rubro.
- Mejora de  bono por desempeño. 
4 Rotacion de personal - Incremento de actividades de recreación. Generalista de RRHH
- Mejora benficios laborales (créditos para cursos, capacitaciones, entre otros)
 - Reuniones periódicas del supervisor de Salud Ocupacional con el personal de la empresa 
Cumplimiento del para dar a conocer informes, etc 
5 Programa de Salud - Realización y/o participación en Foros, mesas redondas, conferencias paneles, simposios, Médico Ocupacional
Ocupacional seminarios y debates sobre temas ambientales y de seguridad.
- Evaluaciones periodicas acerca de aspectos esenciales del programa de salud ocupacional
- Contratar a personal con especializaciones.
Indice de Evaluación de 
- Seguimiento constante por parte de jefes de área en cuanto al cumplimiento de 
6 Desempeño del Personal Generalista de RRHH
desempeño.
con Desempeño Esperado 
- Envio de reportes constantes en cuanto el avance de desempeño para el colaborador.
 Figura 24. Ajustes Estratégicos para el CMI 
96 
 
 
Como se observa en la figura 24, se propusieron acciones estratégicas de acuerdo a 
cada indicador, definidas de acuerdo a las competencias y funciones de la empresa, de tal 
forma que permitan concretar el logro de los objetivos estratégicos institucionales, tomando 
como referencia las acciones estratégicas establecidas por el sector o territorio.  
En Transportes Libertad S.A.C., existe una política de incentivos que sirve de 
estímulo, el cual genera incremento de motivación y rendimiento en los trabajadores. Esto 
será pieza importante en el cumplimiento adecuado de las actividades propuestas y que estará 
a cargo de los responsables designados. 
Establecer el mapa estratégico  
Para Trissa (2018), el querer que una empresa genere valor sostenible en su 
organización, es necesario desarrollar un modelo de negocio que compagine acciones a corto 
plazo así como a largo plazo, logrando generar valor y crear expectativas de futuro desarrollo. 
Es así que el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos 
establecidos y los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de 
manera clara y efectiva. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se puede 
comunicar y delegar las responsabilidades en forma efectiva.   
Es decir, la función de un mapa estratégico es describir la estrategia de manera gráfica 
y coherente, permitiendo identificar la relación entre las cuatro perspectivas del Cuadro de 
Mando Integral, que ayudará a ejecutar efectivamente la estrategia de la empresa.  
A continuación, en la Figura 25, se muestra el Mapa Estratégico planteado, donde las 
flechas indican la relación de causa y efecto: 
 
 
 
 
97 
 
 
 
Figura 25. Mapa Estratégico 
98 
 
CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN Y DISCUSIÓN DE LA SOLUCIÓN Y BENEFICIOS 
ESPERADOS 
7.1 Evaluación de Solución 
En la figura 26 se muestra la comparación entre los resultados obtenidos y la meta a la 
cual se propuso llegar transcurrido el periodo propuesto por los investigadores. En el Cuadro 
de Mando Integral, los reportes se utilizan como una forma de comunicación del estado de los 
indicadores a través de los colores de un semáforo, donde el verde es aceptable, amarillo en 
proceso y rojo deficiente.  
Los valores designados a cada color fueron validados en coordinación con los 
responsables de las áreas, quienes de acuerdo a su experiencia en el rubro y sobre todo en la 
empresa además de sus conocimientos financieros, en aspecto de mantenimiento, personal, 
clientes, entre otros, ayudaron para el establecimiento de los valores adecuados de manera 
que exista una meta ambiciosa dentro de los parámetros prudentes y razonables de acuerdo al 
rubro de la empresa. 
99 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRANSPORTES LIBERTAD S.A.C 
UNIDAD DE DATO REAL DATO REAL RESULTADO TEMPOR FUENTE DE RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE 
INDICADORES FÓRMULA META
MEDIDA DICIEMBRE MARZO SEMÁFORO ALIDAD INFORMACIÓN CUMPLIMIENTO EJECUCIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
Razon de margen de ((Beneficio Neto Actual / Beneficio Neto Estados Financieros 
1 % - >=5% 2.3% Semestral Jefe de contabilidad Área Comercial 
beneficio neto Anterior) - 1) *100% (Anexo 4)
Reduccion de costo ((Costo Operativo Actual /Costo Operativo Estados Financieros Gerente 
2 % - >= -5 1.2% Semestral Jefe de contabilidad
operativo Anterior)-1) *100% (Anexo 4) administrativo
Estados Financieros Gerente 
3 Rotación de activos Total ingresos operativos / total de activos N/A 7.64 >=5 6.2 Semestral Jefe de contabilidad
(Anexo 4) administrativo
Estados Financieros Gerente 
4 Razón de endeudamiento Pasivo Total / Activo Total N/A 0.73 >=0.4, <=0.6 0.7 Semestral Jefe de contabilidad
(Anexo 4) administrativo
Total Activos Circulantes / Total Pasivos Estados Financieros Gerente 
5 Razon de Liquidez N/A 1.26 >=1.2 1.42 Semestral Jefe de contabilidad
Circulantes (Anexo 4) administrativo
Rentabilidad Económica - Estados Financieros Gerente 
6 ((ROI actual/ ROI anterior)-1) *100% N/A - >=5 1.9 Semestral Jefe de contabilidad
ROI (Anexo 4) administrativo
Rentabilidad Financiera- Estados Financieros Gerente 
7 ((ROE actual/ ROE anterior)-1) *100% N/A - >=5 2.48 Semestral Jefe de contabilidad
ROE (Anexo 4) administrativo
PERSPECTIVA CLIENTES
((Número de clientes Actual /Número de Reporte de 
1 Obtención de clientes % - >=10 5 Semestral Comercial Comercial
clientes Anterior) - 1) *100% facturacion (Anexo 5)
((Servicios realizados a CLIENTES TOP 
Reporte de Servicios 
2 Lealtad de los clientes Actual / Servicios realizados a CLIENTES % - >=5 7 Mensual Comercial Comercial
(Anexo 6)
TOP Anterior) - 1) *100%
Formato de 
nº de quejas Seguimiento de Comercial / Analista 
3  Disminución de Quejas  Quejas y reclamos por el servicio brindado 12 <=8 9 Mensual Analista SIG
(unid Quejas y/o Reclamos  SIG 
(Anexo 11)
Matriz de se 
Indice de cotizaciones (Cotizaciones ganadas/ Cotizaciones seguimiento de Comercial /Analista 
4 % 75 >=80% 75 Mensual Comercial
ganadas generadas)*100% cotizaciones (Anexo contable
18)
((Monto de ventas actual Monto de ventas Estados Financieros 
5 Incremento de ventas % 5 >=5% 5 Trimestral Analista Contable Comercial
Anterior) - 1) *100% (Anexo 4)
Encuesta de 
Puntaje Promedio de Encuestas de 
6 Satisfacción de clientes puntos 16 >= 17 Puntos 18 Semestral Satisfacción (Anexo Analista Contable Comercial
Satisfacción de los clientes
7)
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Matriz de 
Índice de entregas (Entregas Perfectas / Total de 
% 70 >=80% 80 Mensual Operaciones (Anexo Operaciones Operaciones
perfectas entregas)*100%
1 8)
Matriz de 
( Round Trip Esperado /  Round Trip Real) Coordinador de Coordinador de 
Indice de entregas a tiempo % 85 >=85% 90 Mensual Operaciones (Anexo 
*100% Operaciones Operaciones
2 8)
Reporte de Incidente.
Estadística de 
Cantidad de accidentes Nºaccidentes con daño material y/o humano  N/A 0 =0 0 Mensual Jefe de SSOMAC Jefe de SSOMAC
Seguridad y Salud 
3 (Anexo 16)
#unidades que salieron con retraso x 100/ Registro de 
Indice de retraso por falta 
total unidades asiganadas para prestar % 30 <=20% 25 Mensual Mantenimiento Planner de Mtto Planner de Mtto
de mtto
4 servicio en el mes (Anexo 9)
Registro de 
(N°Mantenimiento Realizados/ 
Mantenimiento Preventivo % 95 >=95 98 Mensual Mantenimiento Planner de Mtto Planner de Mtto
N°Mantenimiento Programados*100%
5 (Anexo 9)
(Cantidad de Auxilios Mecánicos (Tracto y Matriz de 
Auxilios Mecánicos en Jefe de Jefe de 
Semirremolque) / N° de Servicios % 15 <=5% 10 Mensual Operaciones (Anexo 
Ruta Mantenimiento Mantenimiento
6 realizados) *100% 8)
Matriz de 
(N° de viajes realizados/ N° de viajes Coordinador de Coordinador de 
Viajes cumplidos % 95 > =95% 100 Mensual Operaciones (Anexo 
Programados)*100% Operaciones Operaciones
7 8)
Reporte de 
N° de Unidades disponibles / N°Total de 
Disponibilidad de unidades % 90 >=95 90 Mensual disponibilidad diaria Planner de Mtto Planner de Mtto
Unidades
8 (Anexo 10)
 (N° de Servicios Cobrados dentro del plazo 
Reporte de 
Efectividad de Cobranza establecido  / N° Total de Servicios % 75 >=80% 80 Mensual Analista Contable Analista Contable
facturacion (Anexo 5)
9 Facturados)*100%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gastos Realizados Gerente de Generalista de 
1 Inversión en capacitación Inversión en capacitacion x 100 / ventas % 0.2 >=0.4% 0.2 Semestral
(Anexo 12) administración RRHH
Inversión en Tecnologias Gastos Realizados Gerente de Generalista de 
2 Inversión en TIC x 100 / ventas % 0.3 >=0.6% 0.4 Semestral
de Información (Anexo 12) administración RRHH
Registro de 
Capacitacion personal (N° de Capacitaciones Realizadas / N° Generalista de 
3 % 95 > =90% 95 Trimestral capacitación de Generalista de RRHH
operario Total de Capaciones Programadas)*100% RRHH
personal (Anexo 15)
((Total ingresos + total salidas)/2)/(Nº 
Generalista de 
4 Rotacion de personal trabajadores al inicio + Nº trabajadores al % 30 <=20% 25 Semestral Planilla (Anexo 13) Generalista de RRHH
RRHH
final)/2)
Cumplimiento del Programa de Salud 
(N° de Actividades realizadas/ N° 
5 Programa de Salud % 95 >=95% 95 Semestral Ocupacional (Anexo Médico Ocupacional Médico Ocupacional
Actividades Programadas)*100%
Ocupacional 17)
Registro de 
Indice de Evaluación de 
Resultado del registro de evaluación del evaluacion de Generalista de 
6 Desempeño del Personal N/A 21 <=30, >=27 25 Semestral Analista SIG
desempeño/total de trabajadores evaluados desempeño (Anexo RRHH
con Desempeño Esperado 
14)   
Figura 26.  CMI con Resultados Semáforo 
100 
 
Después de plasmar los resultados del CMI en la figura 26, a continuación se describe 
por cada perspectiva el análisis correspondiente:   
Perspectiva Financiera 
 
1. Respecto a los KPI´s de beneficio neto y gastos operativos, no se lograron cumplir 
acorde al objetivo meta. Básicamente se debe a que en estos, se observará mejora en 
mediano plazo cuando los KPI´s planteados en el resto de perspectivas empiecen a 
generar impactos en los procesos y resultados de la empresa 
2. Respecto a los últimos 5 indicadores establecidos para esta perspectiva se puede 
observar que se logró la meta. 
El orden y establecimiento de estos indicadores financieros conllevara a alcanzar el 
objetivo estratégico planteado en el plan estratégico que es: Asegurar la sostenibilidad 
económica y financiera de la Empresa, incrementando la Rentabilidad Neta de las ventas de 
servicio de transporte pesado al 2020.  
Perspectiva de Clientes 
 
1. En este indicador no se logró llegar a la meta, sin embargo no se encuentra en alarma. 
2. La lealtad de los clientes, se mantiene en el objetivo trazado. 
3. Se disminuyó la cantidad de quejas, sin embargo no se logró alcanzar la meta trazada. 
4. Las cotizaciones se mantienen en el rango, pero no se llegó a la meta. 
5. Se muestra un crecimiento según lo esperado. 
6. El puntaje promedio de satisfacción presento una mejora. 
Con los indicadores propuestos para la perspectiva de clientes se logró alcanzar el 
segundo objetivo estratégico planteado en el plan estratégico que es: Alcanzar una mayor 
participación en el mercado al 2020, a través de la búsqueda de nuevos clientes y la 
satisfacción de los existentes. 
 
101 
 
Perspectiva Proceso Internos 
 
1. El porcentaje de entregas perfectas aumentó, lo que supone el objetivo trazado. 
2. El índice de round trip se va adaptando al tiempo esperado por viaje. 
3. El índice de accidentes de mantiene en óptimas condiciones, "cero accidentes". 
4. Los retrasos en unidades listas para brindar servicio por demoras en mantenimiento se 
van disminuyendo. 
5. El cumplimiento de los mantenimientos programados se muestra al alza, por encima 
de lo esperado. 
6. El porcentaje de auxilios mecánicos que suponen demoras en el servicio está 
disminuyendo por factores externos al mantenimiento preventivo que se realiza, se 
tiene que aplicar mayor importancia para alcanzar el objetivo. 
7. Se logró alcanzar el desempeño perfecto en cuanto a cumplimiento de viajes. 
8. El indicador se mantiene en amarillo, la gerencia debe asignar mayor presupuesto para 
la implementación del total de unidades. 
9. Se logró incrementar el índice, sin embargo, aún no se alcanza el objetivo, el 
responsable podrá mejorar la cobranza en un mediano plazo, ya que se determinó 
como parte de su productividad que será monitoreada. 
El establecimiento de los indicadores en la perspectiva procesos internos, conlleva a 
alcanzar el tercer objetivo estratégico propuesto por la empresa en el plan estratégico: 
Implantar y mejorar procesos administrativos y operativos efectivos, a fin de mejorar la 
productividad de las actividades críticas de la empresa 
Ventaja Competitiva  
 Actualmente las empresas deben tener aspectos con los cuales diferenciarse de la 
competencia, que a su vez les permita aventajarse en la obtención de nuevos clientes y la 
retención de estos. Los aspectos que son una ventaja competitiva en Transportes Libertad 
102 
 
S.A.C y por ende que la posicionan mejor en el mercado frente a sus competidores son los 
siguientes: 
- Entregas a tiempo 
- Viajes Cumplidos  
- Accidentes cero 
En tal sentido, estos aspectos diferenciadores serán controlados continuamente a fin 
de mantener el rendimiento que aventaja a la empresa en el mercado frente a otras.  
 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 
1. No se alcanzó el objetivo, la gerencia debe asignar y comprometerse en invertir en 
este KPI, debido a la necesidad de mejorar la productividad del personal. 
2. No se alcanzó el objetivo, la gerencia debe asignar y comprometerse en invertir en 
este KPI, debido a la necesidad de mejorar la eficiencia en los procesos de la empresa. 
3. Se mantuvo óptimo el cumplimiento de capacitaciones programadas. 
4. El índice de rotación disminuyo lo que muestra una tendencia a lograr el objetivo 
propuesto. 
5. Se asignó mayor presupuesto al Programa de Salud Ocupacional y Salud así como a la 
Evaluación de Desempeño del Personal con Desempeño Esperado debido a la 
necesidad de mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa.  
Finalmente, solo se logró alcanzar uno de los dos últimos objetivos estratégicos 
planteados en el plan estratégico que es:  
- Capacitar al 100% del personal relacionado directamente al servicio de 
transporte. A fin de desarrollar su potencial orientado al éxito de la Planificación 
Estratégica. 
103 
 
Asignar un mayor presupuesto y que la gerencia se comprometa a tomar con mayor 
importancia la inversión en capital humano ayudara a alcanzar el siguiente objetivo 
estratégico: 
- Mejorar equipos y hacer uso eficiente de Tecnologías, aumentando la capacidad 
instalada en 40%, para el año 2020. 
7.2 Discusión de la solución y beneficios esperados 
Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica  
Este proceso final de gestión es considerado el aspecto más importante y sobre todo 
de innovación dentro de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral, puesto que 
proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. 
Actualmente las organizaciones carecen de un procedimiento para recibir la retroalimentación 
sobre su estrategia y comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de 
Mando Integral permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera 
necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. 
Los tres primeros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura 19 son vitales 
para poner en práctica la estrategia, pero por sí solos son insuficientes. Andrade (2001) indica 
que se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, de esta manera se 
asegura que los directivos y los empleados actúen de acuerdo con el plan estratégico 
establecido por la alta dirección. Este proceso lineal de establecimiento de una visión y 
estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la 
organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir 
unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de retroalimentación 
de un solo bucle. Con la formación de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante, lo 
que provoca que: 
104 
 
- Las desviaciones de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione 
si esos resultados planeados siguen siendo deseables.  
- No se cuestionan si los métodos utilizados para alcanzar los objetivos siguen 
siendo apropiados.  
Andrade (2001), refiere que las desviaciones del rumbo que se tenía planeado se tratan 
como defectos, y se proponen estrategias y acciones correctivas para hace que la organización 
vuelva al camino deseado. Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la 
información no pueden ser tan lineales ni tan estables. En la actualidad, las empresas se 
encuentran en una era de información muy importante, por ende la alta dirección necesita 
recibir retroalimentación sobre las estrategias más complicadas.  
La estrategia planificada, planteada con información adecuada y conocimientos 
disponibles, no siempre es apropiada o válida para las condiciones actuales que cambian de 
una forma tan constante, ya que pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de 
oportunidades o de contrarrestar amenazas, las cuales no fueron tomadas en cuenta al 
momento de empalmar el plan estratégico. Argyris y Schón (1999), indican que los sistemas 
de gestión no animan ni facilitan la información, implantación y comprobación de la 
estrategia en entornos constantemente cambiantes. Las organizaciones necesitan la capacidad 
del aprendizaje de doble bucle, dicho aprendizaje se da cuando los directivos de la empresa, 
meditan sobre si la teoría bajo la cual ellos estaban operando sigue siendo consistente con la 
evidencia, observaciones y experiencia actuales. Los directivos, por supuesto, necesitan 
disponer de la retroalimentación sobre si la estrategia que habían planeado sigue siendo una 
estrategia viable y de éxito, es decir que necesitan información para poder cuestionar si las 
asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la estrategia son aun válidas. 
105 
 
Este proceso de formación y retroalimentación estratégico, completa el bucle 
representado en la figura 19, el proceso de formación estratégica alimenta el siguiente 
proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, 
se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados 
estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. 
Actualmente, la alta dirección no cuenta con procedimientos para obtener una 
retroalimentación sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la 
misma, sin embargo se trabajara en conjunto con la matrices de seguimiento o las fuente de 
información de cada indicador a fin de hallar la causa exacta de no cumplimiento del objetivo 
meta .  
Al contar con esta retroalimentación, es posible vigilar y ajustar el diseño del CMI o 
incluso, si es el caso, realizar cambios de fondo en la estrategia. Las revisiones y puestas al 
día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro; esto es, los directivos 
discuten no solo cómo se consiguieron los resultados pasados, sino además, si sus 
expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino. 
106 
 
 
 
CONCLUSIONES  
1. El monitoreo y seguimiento constante de los KPI´s planteados para la Perspectiva 
Financiera, así como, tomar acciones preventivas y/o correctivas cuando no se llegue a 
alcanzar la meta propuesta, tendrá un sustancial impacto para alcanzar el objetivo 
estratégico de Asegurar la sostenibilidad económica y financiera de la empresa. 
- Cabe indicar que para alcanzar el óptimo cumplimiento de los objetivos 
trazados en los KPI´s de esta perspectiva, es necesario contar con Estados 
Financieros, por lo menos, trimestralmente, a fin de tener situacionales 
constantes que permitan monitorear cada indicador y se obtenga la realidad 
financiera de la empresa. 
2. El monitoreo y seguimiento constante de los KPI´s planteados para la Perspectiva de 
Clientes, así como, tomar acciones preventivas y/o correctivas cuando no llegue a 
alcanzar la meta propuesta, tiene un sustancial impacto positivo para alcanzar el objetivo 
estratégico orientado a la satisfacción de clientes y alcanzar una mayor posicionamiento 
en el mercado al año 2020. 
- Cabe indicar que para alcanzar los objetivos trazados en los KPI´s de esta 
perspectiva, es necesario dar mayor importancia a la captación y vinculación 
de nuevos clientes que aseguren obtener un crecimiento sostenible para la 
empresa. 
2. El monitoreo y seguimiento constante de los KPI´s planteados para la Perspectiva de 
Procesos Internos, así como, tomar acciones preventivas y/o correctivas cuando no se 
llegue a alcanzar la meta propuesta, tendrá un sustancial impacto para alcanzar el 
objetivo estratégico de implantar y mejorar procesos administrativos y operativos. 
107 
 
- Cabe indicar que para alcanzar el óptimo cumplimiento de los objetivos trazados 
en los KPI´s de esta perspectiva, es necesario el aumento de personal adecuado y 
capacitarlo in situ que labora en los procesos operativos mencionados según los 
lugares de operación de la empresa. 
3. El monitoreo y seguimiento constante de los KPI´s planteados para la Perspectiva de 
Crecimiento y Aprendizaje, así como, tomar acciones preventivas y/o correctivas cuando 
no se llegue a alcanzar la meta propuesta, tendrá un sustancial impacto positivo para 
alcanzar el objetivo estratégico de Implantar Tecnologías de la Información y desarrollar 
habilidades estratégicas en el personal. 
- Cabe indicar que es necesario que la Gerencia tenga el compromiso, así como, 
asigne el presupuesto de inversión correspondiente para el alcance de estos 
objetivos mencionados en los KPI´s. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
108 
 
RECOMENDACIONES 
1. Se recomienda a la alta dirección tomar en consideración los hallazgos del presente 
estudio de investigación y así garantizar el pleno compromiso para el desarrollo de este 
sistema de control, ya que jugará un papel muy importante, principalmente en los 
aspectos de presupuesto y en la selección de las iniciativas de mejora y el continuo 
seguimiento de la recopilación de información. Además se recomienda realizar un 
estudio de mercado que permite identificar las nuevas necesidades de los clientes que 
tiene la empresa, ello a fin que la empresa realice un alineamiento de su estrategia 
comercial. 
2. Verificar la efectiva recolección de información y datos planteados para los indicadores 
del Cuadro de Mando Integral, es primordial para que la comunicación de la estrategia a 
seguir sea efectiva entre todos los colaboradores, a fin de que estos adquieran y sientan el 
compromiso, así como, el impacto en las actividades que desarrollan día a día.    
3. La adquisición de un software desarrollado para el manejo del Cuadro de Mando Integral 
será un gran aporte para el desarrollo continuo y sistemático de esta herramienta, por 
ejemplo: Suite Vision Empresarial, ISO Software, entre otros. De esta manera realizar 
una capacitación a los responsables del manejo de esta herramienta a fin de transmitir los 
beneficios reales e importancia de tener un seguimiento constante del desempeño de la 
empresa. 
4. Una permanente discusión y trabajo a nivel de la alta dirección debe de 
institucionalizarse como práctica cotidiana de toma de decisiones para el alineamiento 
estratégico y control estratégico dentro de la organización. 
5.  La formación de un área de Control de Procesos, como ente de intervención transversal 
para la operativización de las estrategias y los objetivos estratégicos, se hace 
fundamental en vista que el crecimiento empresarial debe ser soportado por un aparato 
109 
 
operativo que garantice el cumplimiento de los lineamientos de control, además de servir 
de soporte a la oportuna toma de decisiones. 
 
110 
 
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