UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN TESIS: EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL HOSPITAL SANTA ROSA DE LA CIUDAD DE PUERTO MALDONADO, 2017. Presentado por: Br. José Gabriel Bendezú Champi Título a optar Licenciado de Administración ASESORA: Lic. Adm. María del Carmen León Casafranca Madre de Dios- Perú 2017 PRESENTACIÓN SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECÓNOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO. SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO: En cumplimiento del reglamento de grados y títulos de la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables, pongo a su distinguida consideración la tesis titulada EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL HOSPITAL SANTA ROSA DE LA CIUDAD DE PUERTO MALDONADO, 2017. Con el objetivo de optar el título profesional de licenciado en Administración. El siguiente trabajo tratará netamente sobre la descripción del tema en cuestión y sus implicancias en la institución ya mencionada, cualquier sugerencia u observación será beneficiosa para incrementar en conocimiento profesional. EL AUTOR i AGRADECIMIENTO Primeramente doy gracias a Dios por haberme guiado en esta investigación y permitir llegar hasta este punto para lograr mis objetivos; a mi asesora la Lic. Adm. María del Carmen León Casafranca, por la guía en este trabajo de investigación A mi madre, por haberme apoyado de manera especial en cada momento, con sus recomendaciones, con la constante motivación y perseverancia para ser una persona persistente con objetivos claros y haber logrado llegar hasta este importante momento en mi formación profesional. ii DEDICATORIA A mi centro de estudios la Universidad Andina del Cusco, que en sus aulas me ha permitido formarme profesionalmente y estar preparado en el mundo laboral competitivo, a mis docentes universitarios por sus enseñanzas en aula. A mi querida madre Carmen Ninfa Champi Monterroso. Que me ha formado con buenos sentimientos y valores que me permite seguir adelante en mi formación profesional y proyectos de vida. iii NOMBRES Y APELLIDOS DEL JURADO DE LA TESIS Y DEL ASESOR ____________________ MGT. ALEX CAMILO VELÁSQUEZ BERNAL JURADO ___________________________ MGT. KELMA KARINNA GONZÁLES ÁLVAREZ JURADO ____________________________ LIC. ADM. MARÍA DEL CARMEN LEÓN CASAFRANCA ASESORA iv ÍNDICE GENERAL PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ i AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ ii DEDICATORIA ........................................................................................................................ iii ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xii ÍNDICE DE GRÁFICOS ......................................................................................................... xii ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... xiii RESUMEN ................................................................................................................................ xv ABSTRACT ............................................................................................................................. xvi CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN............................................................................................... 1 1.1.Planteamiento del problema .................................................................................................. 1 1.2.Formulación del problema ..................................................................................................... 3 1.2.1.Problema general ......................................................................................................... 3 1.2.2.Problemas específicos ................................................................................................. 3 1.3.Objetivos de la investigación ................................................................................................. 3 1.3.1.Objetivo general .......................................................................................................... 3 1.3.2.Objetivos específicos ................................................................................................... 4 v 1.4.Justificación de la investigación ............................................................................................ 4 1.4.1.Relevancia social ......................................................................................................... 4 1.4.2.Implicancias prácticas ................................................................................................. 4 1.4.3.Valor teórico ................................................................................................................ 5 1.4.4.Utilidad metodológica ................................................................................................. 5 1.4.5.Viabilidad o factibilidad .............................................................................................. 5 1.5.Delimitación de la investigación ........................................................................................... 6 1.5.1.Delimitación temporal ................................................................................................. 6 1.5.2.Delimitación espacial .................................................................................................. 6 1.5.3.Delimitación conceptual .............................................................................................. 6 CAPÍTULO II: MARCO TÓRICO ............................................................................................. 7 2.1.Antecedentes de la investigación ........................................................................................... 7 2.1.1.Antecedentes internacionales ...................................................................................... 7 2.1.2.Antecedentes nacionales ............................................................................................ 10 2.1.3.Antecedentes locales ................................................................................................. 18 2.2.Bases legales ........................................................................................................................ 18 2.3.Bases teóricas ...................................................................................................................... 20 vi 2.3.1.Proceso administrativo .............................................................................................. 20 2.3.1.1.Concepto de proceso administrativo ............................................................. 20 2.3.1.2.Etapas del proceso administrativo ................................................................ 21 2.3.1.3.Importancia del proceso administrativo ........................................................ 23 2.3.1.4.Objetivos del proceso administrativo ............................................................ 28 2.3.1.5.Funciones del proceso administrativo ........................................................... 31 2.3.1.6.Documentos de gestión ................................................................................. 37 2.4.Marco conceptual ................................................................................................................ 42 2.4.1.Planeación ................................................................................................................. 42 2.4.1.1.Filosofía y valores ......................................................................................... 42 2.4.1.2.Misión y Visión ............................................................................................. 43 2.4.1.3.Objetivos ....................................................................................................... 44 2.4.1.4.Estrategias ..................................................................................................... 44 2.4.1.5.Políticas ......................................................................................................... 44 2.4.1.6.Programas ..................................................................................................... 45 2.4.1.7.Presupuesto ................................................................................................... 45 2.4.2.Organización ............................................................................................................. 45 vii 2.4.2.1.División de trabajo ........................................................................................ 45 2.4.2.2.Coordinación ................................................................................................. 46 2.4.3.Integración ................................................................................................................. 46 2.4.3.1.Selección ....................................................................................................... 46 2.4.3.2.Determinación de requisito ........................................................................... 47 2.4.3.3.Análisis de proveedores ................................................................................ 47 2.4.3.4.Contratación .................................................................................................. 48 2.4.4.Dirección ................................................................................................................... 48 2.4.4.1.Toma de decisiones ....................................................................................... 48 2.4.4.2.Motivación .................................................................................................... 48 2.4.4.3.Comunicación ............................................................................................... 49 2.4.4.4.Liderazgo ...................................................................................................... 49 2.4.5.Control ....................................................................................................................... 50 2.4.5.1.Establecimiento de estándares ...................................................................... 50 2.4.5.2.Medición ....................................................................................................... 50 2.4.5.3.Corrección ..................................................................................................... 51 2.4.5.4.Retroalimentación ......................................................................................... 51 viii 2.5.Marco institucional .............................................................................................................. 52 2.5.1.Razón social .............................................................................................................. 52 2.5.2.Localización .............................................................................................................. 52 2.5.3.Visión ........................................................................................................................ 52 2.5.4.Misión ........................................................................................................................ 53 2.5.5.Principios y valores institucionales ........................................................................... 53 2.5.6.Organigrama .............................................................................................................. 54 2.6.Variable de estudio .............................................................................................................. 55 a)Variable ........................................................................................................................... 55 b)Conceptualización de la variable .................................................................................... 55 c)Operacionalización de variable ....................................................................................... 56 CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 57 3.1.Tipo de investigación .......................................................................................................... 57 3.2.Enfoque de investigación..................................................................................................... 57 3.3.Diseño de la investigación ................................................................................................... 58 3.4.Alcance de la investigación ................................................................................................. 58 3.5.Población y muestra de la investigación ............................................................................. 58 ix 3.5.1.Población ................................................................................................................... 58 3.5.2.Muestra ...................................................................................................................... 58 3.6.Técnica e instrumento de recolección de datos ................................................................... 60 3.6.1.Técnica ...................................................................................................................... 60 3.6.2.Instrumento ................................................................................................................ 60 3.7.Procesamiento de datos ....................................................................................................... 60 CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 61 4.1.Presentación y fiabilidad del instrumento aplicado ............................................................. 61 4.1.1.Presentación del instrumento aplicado ...................................................................... 61 4.1.2.Fiabilidad del instrumento aplicado .......................................................................... 63 4.2.Resultados generales para la variable: Proceso administrativo ........................................... 65 4.2.1.Resultados generales para la variable: Planeación .................................................... 67 4.2.2.Resultados generales para la variable: Organización ................................................ 69 4.2.3.Resultados generales para la variable: Integración ................................................... 71 4.2.4.Resultados generales para la variable: Dirección ...................................................... 73 4.2.5.Resultados generales para la variable: Control ......................................................... 75 CONCLUSIONES x RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO xi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Conceptualización de la variable ................................................................................. 55 Tabla 2. Operacionalización de variable ................................................................................... 56 Tabla 3. Distribución de los ítems del cuestionario................................................................... 61 Tabla 4. Escala de baremo del total del proceso administrativo ............................................... 62 Tabla 5. Escala de baremo de la dimensión: Planeación ........................................................... 62 Tabla 6. Escala de baremo de la dimensión: Organización ....................................................... 62 Tabla 7. Escala de baremo de la dimensión: Integración .......................................................... 62 Tabla 8 . Escala de baremo de la dimensión: Dirección ............................................................ 63 Tabla 9. Escala de baremo de la dimensión: Control ................................................................ 63 Tabla 10 Estadísticas de fiabilidad ............................................................................................ 64 Tabla 11. Total del proceso administrativo ............................................................................... 65 Tabla 12. Resultados de la dimensión: Planeación ................................................................... 67 Tabla 13. Resultados de la dimensión: Organización ............................................................... 69 Tabla 14. Resultado de la dimensión: Integración ................................................................... 71 Tabla 15. Resultados de la dimensión: Dirección ..................................................................... 73 Tabla 16. Resultado de la dimensión: Control .......................................................................... 75 xii ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Total del proceso administrativo ............................................................................... 65 Gráfico 2. Resultados de la dimensión: Planeación .................................................................. 67 Gráfico 3. Resultados de la dimensión: Organización .............................................................. 69 Gráfico 4. Resultado de la dimensión: Integración ................................................................... 71 Gráfico 5. Resultados de la dimensión: Dirección .................................................................... 73 Gráfico 6 . Resultado de la dimensión: Control ........................................................................ 75 xiii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Etapas del proceso administrativo .............................................................................. 21 Figura 2. Marco conceptual de los objetivos ............................................................................. 30 Figura 3. Importancia de la Planeación ..................................................................................... 33 xiv RESUMEN El presente trabajo de investigación, está enfocado a describir el proceso administrativo del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, comprende sus etapas de planeación, organización, integración, dirección y control. El presente trabajo de investigación, tiene un diseño no experimental de carácter descriptivo, cuyo propósito es describir la situación del proceso administrativo del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017. Los colaboradores trabajadores seleccionados de la institución fueron 59, con quienes se trabajó mediante una muestra general, habiéndoseles aplicado un instrumento – cuestionario, que de acuerdo a las pruebas estadísticas el análisis de Alfa de Cronbach ha indicado una puntuación de 0,950, con lo que se demuestra que existe una alta fiabilidad. Luego de describir los antecedentes, los estudios previos y el marco teórico que es la base que sustenta el presente trabajo de investigación, se ha procedido a realizar un análisis estadístico, concluyendo que la variable proceso administrativo es ni adecuado ni inadecuado, según la percepción de los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado. 2017. PALABRA CLAVE: PROCESO ADMINISTRATIVO El autor xv ABSTRACT The present research work is focused on describing the administrative process in the Santa Rosa Hospital of Puerto Maldonado, 2017, in its planning, organization, integration, management and control stages. The present research work has a non-experimental design of descriptive character, whose purpose is to describe the situation of the administrative process of the Hospital Santa Rosa of Puerto Maldonado, 2017. The collaborators selected workers of the institution were 59, with whom they worked through a general sample, having applied an instrument - questionnaire, that according to the statistical tests, the analysis of Cronbach's Alpha has indicated a score of 0.950, which shows that there is a high reliability. After describing the background, previous studies and the theoretical framework that is the basis for the present research, we proceeded to perform a statistical analysis, concluding that the administrative process variable is neither adequate nor inadequate, according to the perception of the workers of the Santa Rosa Hospital in Puerto Maldonado. 2017 KEYWORD: ADMINISTRATIVE PROCESS The author xvi CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Planteamiento del problema El proceso administrativo es definido como el conjunto de fases o etapas sucesivas, que la administración realiza y que comprende la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. (Münch, 2007, p. 37). El proceso administrativo se remonta a la historia antigua de la humanidad como en Grecia, Egipto, Roma, Babilonia, China, donde los aplicaban de manera empírica a favor de sus propósitos, posteriormente con la aparición de la administración como disciplina conducente donde las organizaciones alcanzan sus objetivos de las organizaciones, la aplicación del proceso administrativo con sus características, es indispensable en todo organismo social, pues favorece a una conducción adecuada de las organizaciones dotándolas de orden y sustituyendo la práctica de la improvisación tanto en instituciones estatales y particulares para garantizar el logro de sus objetivos. En el Perú, las organizaciones conducidas en sus inicios de manera espontánea se han incorporado paulatinamente los elementos técnicos y herramientas de la administración en todo los campos de su aplicación, particularmente en el campo público cuya finalidad es atender las necesidades de la población. Es importante alcanzar tales fines como los de la empresa que son económicos por lo tanto las empresas e 1 instituciones tienen en el proceso administrativo, una herramienta útil que se debe utilizar adecuadamente. El Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, es un órgano desconcentrado de la Dirección Regional de Salud, con categoría II, responsable de atender la salud del espacio jurisdiccional del Gobierno Regional de Madre de Dios. Sabemos que en estos últimos años se habla del modernismo de la administración pública, por lo cual el gobierno central ha presentado una diversidad de dispositivos legales, para que las instituciones públicas adecuen sus documentos de gestión, por ende para que los procedimientos administrativos estén orientados a los lineamientos de política diseñados en el Plan del Bicentenario al 2021, para el caso del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, mejorar la atención de salud de la población y reducir los indicadores negativos es este aspecto. Vemos como problema mayor que se está presentando es la escasa planificación por no contar con diseño de políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que estén dirigidas al bienestar de la salud de la población, es así que encontramos el Plan Estratégico Institucional solo al 2017, instrumento de importancia en la planificación¸ de otro lado, a los trabajadores de las diferentes áreas, no se les da a conocer en forma clara sus deberes y obligaciones, motivo por la cual no asumen sus responsabilidades inherentes al cargo que desempeñan, otra de los problemas grandes es la falta de comunicación con fluidez, ocasionando malestar y perjudicando a los trabajadores en el desarrollo de sus funciones, consecuentemente viene afectando el logro de sus objetivos y metas institucionales. 2 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general ¿Cómo es el proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017? 1.2.2. Problemas específicos P.E.1. ¿Cómo es la planeación del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017? P.E.2. ¿Cómo es la organización del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017? P.E.3. ¿Cómo es la integración del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. P.E.4. ¿Cómo es la dirección del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. P.E.5. ¿Cómo es el control del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. 1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo general Describir el proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. 3 1.3.2. Objetivos específicos O.B.1. Describir la planeación del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. O.B.2. Describir la organización del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. O.B.3. Describir la integración del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado 2017. O.B.4. Describir la dirección del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. O.B.5. Describir el control del proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017. 1.4. Justificación de la investigación 1.4.1. Relevancia social Esta comprende el estudio base que sostiene la utilidad y calidad de información que contribuirá incrementar conocimientos sobre el proceso administrativo en la institución pública seleccionada. 1.4.2. Implicancias prácticas El estudio es importante porque se obtendrá información que brindará elementos de análisis para tomar mejores decisiones a fin de mejorar el proceso administrativo en esta institución pública , que contribuya a lograr de sus objetivos, 4 y una atención adecuada a la población que demanda los servicios del Hospital Santa Rosa. 1.4.3. Valor teórico Este trabajo es una investigación que está basado en las diferentes teorías que existen en relación al problema señalado acerca del proceso administrativo lo que contribuirá a un mejor entendimiento del proceso administrativo y manejo de las dimensiones señaladas. 1.4.4. Utilidad metodológica Tomando en consideración la utilidad metodológica que se desarrolla en este trabajo de investigación, nos permitirá obtener una nueva fuente de información con un esquema lógico, sistemático y secuencial, en los procedimientos empleados y las encuestas de datos. 1.4.5. Viabilidad o factibilidad Estas son las razones por lo que este trabajo de investigación es viable o factible, que se detalla a continuación:  Esta investigación es de utilidad para el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, debido a que contribuirá a corregir el proceso administrativo.  La realización de este trabajo de investigación cuenta con el tiempo y los recursos necesarios.  Esta investigación cuenta con información de fácil acceso. 5 1.5. Delimitación de la investigación 1.5.1. Delimitación temporal Durante 4 meses se efectuara esta investigación, tiempo estimado para lograr los objetivos planteados a investigar. 1.5.2. Delimitación espacial La presente investigación se realizará en el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado. 1.5.3. Delimitación conceptual Este es un trabajo de investigación que concierne a las áreas administrativas y asistenciales del Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado en relación al proceso administrativo. 6 CAPÍTULO II: MARCO TÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación 2.1.1. Antecedentes internacionales A. AUTOR: Digna Beatriz López Vega TITULO: “ANALISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LA OPERATIVIDAD DE LA EMPRESA MERCREDI S.A, UBICADA EN EL CANTON EL TRIUNFO, PROVINCIA DEL GUAYAS.” UNIVERSIDAD: Universidad Estatal de Milagro CONCLUSIONES:  En MERCREDI S.A se ha concluido que es deficiente el proceso administrativo, debido a que la planificación, dirección, organización y control de los recursos humanos y materiales no se realiza debidamente, este hecho ha motivado en los empleados dificultad en efectuar sus funciones de manera eficaz, perjudicando negativamente la operatividad de la organización, estas actitudes pueden conducir en riesgo la satisfacción del cliente.  Además alno contar con la misión, la visión, los planes, los objetivos y las estrategias institucionales, el desarrollo económico de la organización será 7 afectado, porque no se precisa cual es el horizonte que debe seguir para su crecimiento de MERCREDI S.A., esta situación hace que los empleados no conozcan cual es el horizonte de la organización, hacia donde estan sus proyecciones que se pretende alcanzar.  La inadecuada estructura organizacional de la empresa, no permite realizar una apropiada segregación de funciones, provocando desorden al momento de designar las actividades, por tal razón, dos o más empleados realizan las mismas labores independientemente de su cargo y no pueden cumplir ninguna función de manera eficiente, desaprovechando así el potencial que cada empleado posee.  La entrega de incentivos como medio de motivación para el personal no es equitativa, pues solo un empleado goza de este beneficio; motivo por el cual, la mayoría de ellos no se esfuerza por cumplir sus actividades asignadas, así que realizan sus tareas solo por mantener su trabajo, más no porque tienen espíritu de pertenencia y compromiso hacia la empresa.  En cuanto al control se concluye la ausencia de mecanismos para la evaluación al personal, por lo que no se puede saber en nivel de eficiencia y eficacia de los empleados en el desempeño de sus funciones, consecuentemente no se puede estimar el aporte que estos dan hacia su organización. B. AUTOR: Lic. Silvia Elena Flores Orozco 8 TITULO: ‘’PROCESO ADMINISTRATIVO Y GESTION EMPRESARIAL EN COPROABAS, JINOTEGA, 2010-2013” UNIVERSIDAD: Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua CONCLUSIONES:  Menciona que de acuerdo a los instrumentos aplicados los resultados en la investigación, se concluye que: El proceso Administrativo y Gestión Empresarial de la Cooperativa de Producto de Alimentos Básicos RL, se lleva a cabo en forma parcial, no es la forma más adecuado de desarrollar las funciones del proceso administrativo, siendo esta deficiente.  Asimismo, de la valoración a los procesos administrativos y gestión de la organización se ha concluido que no se aplican correctamente estos procesos, debido a los limitados conocimientos administrativos de su personal de los órganos directivos de la organización y la falta de compromiso en algunos empleados para el desarrollo de su organización. Esta es la carencia de capacitación del personal.  Con relación a la valoración de la planeación y la gestión del proceso administrativo en la organización, se concluye que esta es limitada por que sus colaboradores de los órganos directivos tienen conocimientos limitados en la administración y de otro lado la falta de compromiso hacia su organización. Esta también es una muestra de falta de capacidades de los empleados. 9  Además, el desempeño de la gestión administrativa no es la más adecuada porque no existe un buen desempeño en el manejo de los procesos administrativos, por la falta de compromiso de los trabajadores.  Finalmente, observamos que de la evaluación a los trabajadores mediante encuestas, se ha determinado que no cuentan con un programa que motive al personal para un mejor desempeño de sus funciones. 2.1.2. Antecedentes nacionales A. AUTOR: Bach. WILFREDO HUAMAN COILA TÍTULO: “LOS INFORMES DE AUDITORIA, SU EFICACIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE RECOMENDACIONES Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO SANCIONADOR EN LA EMPRESA REGIONAL DE SERVICIO PUBLICO DE ELECTRICIDAD - ELECTRO PUNO S.A.A., PERIODO 2011-2015”. UNIVERSIDAD: Universidad Nacional del Altiplano CONCLUSIONES: La presente tesis, abarcó el estudio de la efectividad del proceso administrativo sancionador, la eficacia de la oficina del Órgano de Control Institucional y el nivel de implementación de recomendaciones, en la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad – Electro Puno S.A.A, concluyendo: 10  El nivel de eficacia del Órgano de Control Institucional en la elaboración y emisión de informes de auditoría es bajo, toda vez que el nivel de eficacia en los periodos 2011-2015 es del 33.33%, presentando mayores deficiencias en los periodos 2012-2014 al no concluir con los servicios de control posterior programados para el Plan Anual de Control en los periodos respectivos.  El nivel de implementación de recomendaciones como resultado de la eficacia que ha emitido el Órgano de Control Institucional en sus informes, es bajo, toda vez que de un total de 46 recomendaciones derivadas de informes de auditoría de naturaleza administrativa, 33 recomendaciones se encuentran Implementadas, representando un 71% del total de recomendaciones.  El nivel de efectividad del Proceso Administrativo Sancionador es bajo, toda vez que de un total de 78 procesos administrativos derivados de informes de auditoría, ninguno de ellos presenta sanción efectiva; y si bien la influencia de los informes de auditoría sobre el origen del Proceso Administrativo Sancionador es significativa, ello no garantiza la imposición de una sanción, puesto que la responsabilidad de sancionar recae, anteriormente, en el titular de la Entidad y a la fecha en la Contraloría General de la Republica. B. AUTOR: WILDER IGNACIO VELAZCO TÍTULO: "PROPORCIONALIDAD ENTRE SANCIONES Y FALTAS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DISCIPLINARIOS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO PERIODO 2006". 11 UNIVERSIDAD: Universidad Nacional del Altiplano CONCLUSIONES:  La proporcionalidad en las faltas respecto a las sanciones, es incongruente; por una parte se observa que no existe resistencia a las órdenes de sus superiores relacionadas a cumplir sus labores, no existe falta verbal al superior, no existe apropiación en beneficio propio o de terceros, no existe malos tratos por parte de la autoridad la prevaricación o el uso de funciones con fines de beneficio propio, no existen perjuicios materiales a las infraestructuras y/o instalaciones de propiedad de la entidad, no existe actos de inmoralidad y no existe inasistencia injustificada al centro de trabajo, los que hacen el 85.03%, consignados en los expedientes de procesos administrativos de la UNA – Puno y a voz de los trabajadores administrativos el 75.41 %; lo que se visualiza de una a dos faltas, como mínimo, en los expedientes y según los administrativos.  Existe diferencia estadística altamente significativa, entre las categorías de las sanciones disciplinarias impuestas por la autoridad jerárquico superior; a razón de que son injustificadas y severas por las faltas cometidas por los Trabajadores y Ex Trabajadores Administrativos en la UNA-PUNO. Existen dieciocho suspensiones sin goce de remuneración, seis ceses temporales sin goce de remuneración, siete amonestaciones escritas y tres destituciones de trabajadores administrativos; de 34 expedientes de procesos administrativos y según la encuesta a los trabajadores; doce amonestaciones por escrito, treinta y tres suspensiones sin goce de remuneración, dieciocho ceses 12 temporales sin goce de remuneración y siete destituciones de trabajadores administrativos. Siendo sancionados de conformidad con lo establecido por la Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneración del Sector Público D. Leg. 276, Art. 28°, existiendo incongruencia en la proporcionalidad de faltas y las sanciones impuestas.  El criterio de graduación que existe en las sanciones impuestas, en relación a las faltas cometidas no tienen la misma progresividad, así se observa que existen 3 destituciones de trabajadores administrativos, por haber cometido las mismas faltas, sin embargo; en los ceses temporales sin goce de remuneraciones, fueron cesado temporalmente por haber cometido la misma falta; en oposición a las tres destituciones de trabajadores administrativos. La proporcionalidad, es incongruente, por una parte se observa que no existe resistencia en los trabajadores en cumplir las órdenes de sus superiores pertinentes a sus funciones, no existe falta verbal al superior, no existe apropiación en favor propio o de terceros, no existe maltratos por parte de quienes administran, el aprovechamiento de las funciones para beneficio propio o de lucro, no existen daños materiales a los locales y/o instalaciones de la propiedad de la entidad, no existe actos inmorales y no existe inasistencia injustificada de su trabajo, por el contrario, existen dieciocho suspensiones sin goce de remuneración, seis ceses temporales sin goce de remuneración, siete amonestaciones escritas y tres destituciones de trabajadores administrativos. Por un lado, se observa que no existen faltas considerables cometidas por los trabajadores administrativos, y por el otro, 13 si existen sanciones a dichos trabajadores administrativos; del mismo modo se visualiza que existe negligencia en el desempeño de cargos o funciones, existiendo incumplimiento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneración del Sector Público D. Leg. 276, Art. 28. Esto con referente a treinta y cuatro Expedientes de Procesos Administrativos de la UNA Puno, observados y/o investigados en el año 2006.  Se observa que los trabajadores administrativos desconocen las normas de la carrera administrativa y de remuneración del sector público. Decreto Legislativo No 276. Art. 28°, con 52.46% que corresponde a 32 trabajadores administrativos; considerándose una de las causas de las faltas cometidas; en cambio las autoridades administrativas conocen en su totalidad dichas normas. El desconocimiento de las normas por parte de los servidores se infiere por el descuido de las autoridades al no hacerles conocer la normatividad vigente y aplicable a la entidad al momento de su contrato y/o nombramiento; la falta de organización de seminarios o cursos respecto a las normas existentes; asimismo, los servidores administrativos; deben por sí mismos adquirir o interesarse en saber cuáles son sus derechos, obligaciones y deberes al momento que ingresan a laborar al sector público.  Se observa que no existen faltas considerables cometidas por los trabajadores administrativos, y por el otro, si existen sanciones considerables a dichos trabajadores administrativos; del mismo modo se visualiza que existe negligencia en el desempeño de cargos o funciones, existiendo incumplimiento de la Ley de la carrera Administrativa y de Remuneración 14 del Sector Público D. Leg. 276, Art. 28. Esto con referente a treinta y cuatro Expedientes de Procesos Administrativos de la Una Puno, observados y/o investigados en el año 2006.  El estadístico calculado de la Ji-Cuadrado es de 10.1386 es sumamente menor al valor crítico de 0.05 = 21.026. El valor calculado por las variables; faltas cometidas y sanciones a los trabajadores es inferior a la tabla estadística, entonces ambas variables son independientes y que las faltas cometidas son desproporcionales a las sanciones impuestas. El cual resulta una correlación insignificativa en ambas variables o que son variables altamente independientes. C. AUTOR: BACH. GIANCARLO RAÚL INFANTE GIRÓN TÍTULO: “IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SOFTWARE ALLIANCE EN LA DURACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA IGLESIA ALIANZA CRISTIANA Y MISIONERA DE CAJAMARCA”. UNIVERSIDAD: Universidad Privada del Norte CONCLUSIONES:  La implementación de ALLIANCE en un ambiente de pruebas mostró un impacto positivo, mejorando significativamente la administración de la información interna de los miembros de la Iglesia Alianza Cristiana y Misionera de Cajamarca, reduciendo un 60% los tiempos, con lo que se concluye que la hipótesis se ha cumplido y por ende es válida. 15  El contexto actual de la iglesia y la definición de las actividades de cada proceso de la misma permitió identificar cuáles eran los aspectos que se tendrían que mejorar para diseñar una propuesta de un proceso que permita sistematizar la gran parte de las actividades en tiempo más corto y consecuentemente más agiles. Esta sería una propuesta de ahorro de tiempo y costo.  Scrum como metodología ágil de gestión y desarrollo no es una camisa de fuerza comparada a otras metodologías, ya que podemos incluir en el proceso los artefactos que creamos justos y necesarios para dar valor al proceso y que no generen retrasos o alto costo de mantenimiento.  La implementación de ALLIANCE logra un impacto importante en la disminución de tiempo de cada proceso de la iglesia y logrando integrar la información gestionada en cada uno en un repositorio único de información, favoreciendo a la rápida gestión y veracidad de la información brindada.  Realizar un estudio de Post Test, ayuda a verificar el impacto de nuestro proyecto y nos brinda una información en campo real sobre cuánto es lo que puede llegar a impactar la implementación de un software sobre las necesidades de un negocio.  El uso de una arquitectura en capas ha sido muy conveniente para lograr una aplicación robusta y flexible, adecuada para afrontar cambios en cualquier nivel de la arquitectura sin afectar la solución en su totalidad. 16 D. AUTOR: BR. JORGE RICARDO TISNADO IPANAQUE TÍTULO: “MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA UGEL N° 01 EL PORVENIR QUE CONTRIBUYA AL DESARROLLO EDUCATIVO DE SU JURISDICCIÓN EN EL AÑO 2013” UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO CONCLUSIONES  Menciona que se concluye, que en la Unidad de Gestion Educativa Local N° 01 El Porvenir, en algunas áreas de la sede administrativa no cuentan con autonomía, lo que viene ocasionando que en los diferentes procesos administrativos más conocidos no fluyan con rapidez que debe realizarse.  Además dice que de la evaluación a los procesos administrativos, no hay desarrollo eficiente en las funciones institucionales y pedagógicas, porque la estructura de los procesos administrativos con que se cuenta es de rígida y burocrática, lo que está ocasionando la insatisfacción en los docentes.  También concluye que para generar satisfacción en los docentes se deben de corregir progresivamente las deficiencias vinculadas a los procesos de gestión existentes.  Además dice que no se pueden cumplir las funciones a cabalidad porque existe un déficit de recursos materiales en la Unidad de Gestion Educativa Local. Esto se refleja en cada avance parcial de sus planes de trabajo y la falta de cumplimiento de las actividades programadas. La cantidad de las necesidades institucionales de los centros educativos sobre todo referentes a 17 la asesoría y supervisión académica, no son atendidos por el personal asignado.  También señala que para la satisfacción de los docentes cuenta con una herramienta de gestión de calidad, un proceso dinámico que genera eficiencia y disminuya la burocratización, que garantice el desarrollo educativo. Además se concluye que se ha elevado el grado de satisfacción del docente de su ámbito debido al mejoramiento de los procesos administrativos. Lo que significa que mejorando los procedimientos administrativos la satisfacción del docente se eleva. 2.1.3. Antecedentes locales No se encontraron antecedentes locales. 2.2. Bases legales  Ley Nº 27658 - Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado  Decreto Legislativo N° 276 - Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público.  Decreto Supremo Nº 013-2002-SA. - Aprueba el Reglamento de la Ley N° 27657- Ley del Ministerio de Salud.  Decreto Supremo N 014 –2002-SA - Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud  Decreto Supremo N° 005-90-PCM - Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa. 18  Resolución Ministerial N° 371-2003-SA/DM – Aprueba la Directiva N° 007- MINSA/OGPE- V.01: “Directiva para la Formulación de Documentos Técnicos Normativos de Gestión Institucional”  Ley Nº 28175 Marco del Empleo Público.  Ley Nº 27867 – Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y la Ley de Bases de la Descentralización – Ley Nº 27783.  D.S. Nº 043-2004-PCM “Lineamientos Técnicos para la Formulación y Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal (CAP) de los Organismos Públicos”.  DS Nro. 043-2006-PCM Aprueban lineamientos para la elaboración y aprobación del Reglamento de Organización y Funciones por parte de las entidades de la Administración Pública.  Ordenanza Regional Nro. 004-2012-RMDD/CR, Que aprueba el Cuadro Para Asignación de Personal de la UE. 401 Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado.  Resolución Ministerial Nro. 595-2008/MINSA Modificado por la RM Nro. 554- 2010/MINSA  Ordenanza Regional Nro. 035-2012-RMDD/CR. del 14 de diciembre del 2012 que aprueba el Cuadro Para Asignación de Personal y Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Santa Rosa. 19 2.3. Bases teóricas 2.3.1. Proceso administrativo 2.3.1.1. Concepto de proceso administrativo Para el estudio de la administración es una metodología fundamental. Es un instrumento indispensable que los otros enfoques o escuelas administrativas del entorno puede aprovechar, aunque esta forme parte del proceso administrativo, su importancia guarda similitud con las operaciones aritméticas de las más básicas; sin estas operaciones básicas no es posible realizar ninguna operación matemática. Considerándose que un proceso es el conjunto etapas o pasos para realizar una actividad, en este mismo contexto las etapas del proceso administrativo es básico para aplicar indistintamente cualquier escuela administrativa. Como metodología el proceso administrativo conduce al empresario, administrador o cualquier persona dirigir eficazmente su organización, la administración es estudiado como un proceso integrado que pasa por etapas y que responde en cada etapa preguntas consideradas primordiales: ¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y ¿Dónde?; incógnitas que deben plantearse siempre durante el ejercicio de la administración. (Münch, 2007, p. 36). El Proceso Administrativo se emplea a toda indole de empresas, en el desarrollo del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales existe una diferencia basica con relacion del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales con relacion de los negocios internacionales y globales, la cual se debe a la complejidad creciente de estos últimos por su 20 dimensión y sus importancias multiculturales, multiétnicas, multinacionalidades, etc. (Bernal, 2007, p. 97). 2.3.1.2. Etapas del proceso administrativo Con relación al proceso administrativo y sus etapas que comprende, existen diversas opiniones; no optante que los elementos esenciales para los autores sean los mismos. Analizaremos el proceso administrativo en las cinco etapas, puesto que este criterio es el más sencillo para fines didácticos y que además es uno de los más difundidos. En el siguiente cuadro presentamos una síntesis que comprende el proceso administrativo en sus fases, etapas y elementos. (Münch, 2007, p. 38). Planeación Fase mecanica o Organizacion estructural Proceso Integración administrativo Dirección Fase dinamica u operativa Control Figura 1. Etapas del proceso administrativo 21 Mediante las fases del proceso administrativo los recursos se usan en forma racional considerándose así como una disciplina. Para su aplicación su modelo ha sido estructurado denominándose hoy como proceso administrativo que básicamente comprende los aspectos siguientes:  Planeación: La finalidad es la integración y la coordinación en la organización, para desarrollar las actividades, para lo cual se debe haber determinado los objetivos y construido las estrategias de acuerdo a un proceso para formular los programas.  Organización: Esta referido a crear la estructura de la organización, en establecer que tareas que se deben realizar para lograr lo planificado, se diseñan los puestos de trabajo y se describen la actividades, se establecen los procedimientos y asignan (quien rinde cuentas a quién y dónde se toma decisiones).  Dirección: En la organización este proceso tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas, asimismo tiene relación con las formas de comunicación, la solución de conflictos, manejo de cambios y otros, con la finalidad que los trabajadores alcancen lograr los objetivos de la planeación.  Control: Es aquel proceso que tiene la finalidad de retroalimentar la información, le indica la dinámica del entorno y del desempeño, con la finalidad de alcanzar los objetivos de forma óptima. (Bernal Torres C. , 2007, p. 96). 22 2.3.1.3. Importancia del proceso administrativo En cada etapa del proceso administrativo se aplica técnicas y metodologías específicas: Planeación:  Consiste en orientar los recursos y aprovechar los esfuerzos.  Los indicadores de incertidumbre se reduce.  Los esfuerzos y recursos se encaminan y se aprovechan mucho mejor.  Se hace frente a las contingencias.  La toma de decisiones se realiza mediante técnicas, y no de corazonadas.  El sistema de control lo considera como base. (Münch, 2007, p. 39). Entre otros la planeación es importante porque:  Constituye la base para que el proceso administrativo tengan un sentido adecuado en la consecución del mismo.  Para obtener las bases que se requiere, se utilizan investigaciones adecuadas.  Para hacer frente a los problemas la empresa se prepara con fortaleza.  Para la definición dela empresa se toma en cuenta todo el medio ambiente interno. 23  Su enfoque es a futuro para mejorar y progresar.  Estudia el medio ambiente para aprovechar las oportunidades.  El ejecutivo tiene la oportunidad de tomar las mejores decisiones en la evaluación de alternativas.  De acuerdo a la estructura de la entidad se proyecta adecuadamente el tiempo y los recursos.  Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso.  Para que se dé el control prepara las bases.  Para la realización de la organización se establece las bases.  Es el pilar principal para ejecutar una correcta dirección. (Luna, 2014, p. 59). Organización:  Proporciona las metodologías para que se realicen eficientemente las actividades.  Mejora la productividad y se rebaja los costos  Evita que las funciones se dupliquen reduciendo o eliminándolo. (Münch, 2007, p.39). La importante de la organización es porque: 24  La estructura de las empresas de define de forma correcta.  Para el funcionamiento de sus integrantes de manera eficiente, se determina los niveles jerárquicos.  En la departamentalización no se duplican las funciones.  Es el camino para alcanzar lo planificado.  Para que exista un orden en la división del trabajo se coordina.  Para que sean confiables las bases de la dirección y del control, se determina una estructura. (Luna, 2014, p. 74). Integración:  Los resultados dependen de la calidad de insumos: implica que los costos se reducirá  Los recursos humanos se seleccionan correctamente.  Descripcion detallada de los recursos en sus características, cantidades y calidad. (Münch, 2007, p. 39). La organización requiere de recursos humanos con capacidades integrales que cuenten con actitud y aptitud para que puedan realizar sus funciones con responsabilidad, es más para realizar el proceso productivo con materiales de calidad, se requiere de recursos económicos, con equipos y maquinarias de tecnología avanzada y remunerar a su personal con 25 salarios y sueldos por encima del mercado laboral; por otro lado, para que no se interrumpan las funciones o las actividades de la organización los recursos materiales deben estar oportunamente en las respectivas áreas de la empresa. Para aplicar la administración con ventaja competitiva, la organización requiere de la tecnología como modelo o recurso estratégico. Las funciones de la empresa se darán correctamente con los recursos explicados para el crecimiento de la organización. Los recursos indicados hacen posible que se lleven a cabo eficientemente las funciones en la institución, y que contribuirá al crecimiento de la organización. (Luna, 2014, p. 104) Dirección:  Se ejecutan las actividades.  Se toman decisiones.  Son adecuadas las actitudes, conductas y comportamientos.  En los grupos de trabajo se influyen, guían o dirigen. (Münch, 2007, p. 39). La dirección es relevante porque:  Es el medio en la que los recursos humanos de la organización y del ejecutivo se logra motivar. 26  Mediante la aplicación del proceso de comunicación se logra el movimiento de forma sinérgica.  Se constituye en movimiento como un proceso continuo, lo que se ha establecido en la organización y en la planeación.  Se sustenta un adecuado clima laboral entre los directivos y sus colaboradores de la empresa.  Las decisiones en la organización se dan para lograr a futuro lo planeado.  Es considerada como base para aplicar el control. (Luna, 2014, p. 106) Control:  La efectividad de la gestión se comprueba.  Fomenta asegurar la calidad.  En la en la empresa estan protegidos todos los activos.  Se dictan políticas para reducir costos y tiempo, así como para evitar errores. (Münch, 2007, p. 39). Además es importante por los siguientes aspectos:  Es importante el control porque detecta las desviaciones que se pueden dar en las etapas del proceso administrativo: planeación, organización, integración y dirección. 27  Se dan las acciones correctivas para corregir las desviaciones encontradas.  Cuando se generan problemas son detectados en cada una de sus partes de la empresa.  Tiene la capacidad para analizar las variaciones y proponer las soluciones más pertinentes.  Se desarrolla en la persona, grupo, actitudes, aptitudes y en las cosas. (Luna, 2014, p. 117). 2.3.1.4. Objetivos del proceso administrativo Los objetivos de proceso administrativo se basan en los siguientes:  Definir el proceso administrativo.  Definir la importancia y el concepto de la planeación.  Explicar qué significa el FODA.  Detallar la planeación en sus fases.  Precisar la importancia y significado de la organización.  Describir la organización y sus etapas.  Explicar la importancia y el concepto de la dirección.  Dar a conocer el proceso de dirección y sus etapas. 28  Definir la importancia de control y concepto.  Explicar el proceso de control y sus etapas.  Explicar el proceso administrativo y su importancia.  Citar dos técnicas en cada etapa del proceso administrativo.  Elaborar una gráfica de Gantt.  Explicar en la aplicación del proceso administrativo la importancia del compromiso, colaboración y responsabilidad.  Desarrollar con de honestidad, compromiso, colaboración y responsabilidad valores y actitudes. (Münch, 2007, pág. 34). Clasificación de objetivos Se clasifican de acuerdo al area qque abarque y del tiempo, pueden ser los siguientes: 1. Estrategias o generales. Se forman a largo tiempo y comprenden toda la organizacion. 2. Tácticas o departamentales. Comprende un sector o seccion de la organizacion, se establecen corto o mediano plazo y estan sujetos a los objetivos generales. 3. Operacionales o específicos. En relacion a los objetivos generales y a los objetivos departamentales establecidos invariablemente a corto 29 plazo, se detallan las actidades por niveles de secciones o areas especificas de la organizacion Los objetivos operacionales pueden ser:  Seccionales. Comprende a un grupo o seccion.  Individuales. Las metas son individuales, como su mismo nombre Objetivos estrategicos o generales Gerente general Obtener una utilidad neta de100 Millones de pesos en los proximos 5 años Objetivos tacticos o departamentales Mercadotecnia Incrementar las ventas totales o tres millones de pesos mensuales en el presente año Objetivos operacionales o específicos * Seccionales: vender medio millón Publicidad Ventas de pesos semanales del producto por medio del grupo de ventas de la zona centro *Individuales: Cada vendedor adscrito a la sección venderá diariamente 100 cajas de las válvulas JGM Figura 2. Marco conceptual de los objetivos Al determinar los objetivos es muy necesario observar ciertos lineamientos, se debe tomarse en cuenta las dos características ya mencionadas:  Registrarlo por escrito. 30  Para alcanzar no confundir con las estrategias o los medios.  Cuando se crean los objetivos se debe recordar las preguntas clave de la administración que son las siguientes: ¿Qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?  Todos los integrantes de la organización deben de conocer y entender a la perfección los objetivos. Los constantes cambios de los objetivos ocasionan conflictos y confusiones, deben ser estables. (Münch & Garcia, 2012, p. 93-94). 2.3.1.5. Funciones del proceso administrativo A. Planeación Indica el horizonte hacia donde se encamina la organización dentro de un contexto a futuro, proyecta los resultados minimizando los riesgos, para alcanzar los propósitos con mayores probabilidades de éxito implementa las estrategias. (Münch, 2007, p. 40) Para decidir las acciones necesarias que se pretende lograr, se debe seleccionar las misiones y los objetivos, para tomar decisiones se debe tomar una línea de acción entre varias alternativas. En los cuales se proporcionan perspectivas racionales para la consecución de objetivos preseleccionados. (Koontz & Weihrich, 2013, p. 85-86) 31 Para varios investigadores la planeación del proceso administrativo es considerada como una función más controvertida, porque cree que se restringe la creatividad, la innovación en un entorno dinámico y complejo como la actual, considerados como factores claves en ambiente de incertidumbre y cambio. En cambio para quienes defienden la planeación, justifican que la dinámica y la incertidumbre del futuro son factores que dan lugar a la creatividad y la innovación para proyectarse hacia el futuro, para que logren diseñar acciones con mucha creatividad e innovadoras para construir un futuro mejor, sean las personas, las organizaciones y los países. Según varios estudios se ha demostrado que los individuos, organizaciones y países que planifican sus actividades tienen más probabilidades de lograr sus objetivos con mayores éxitos que aquellas que no lo realizan. La mayoría de las organizaciones persiguen modelos formales y bien específicos, aunque la planeación tenga carácter informal. Es respecto, es importante la planeación porque resalta cada vez más en algunos de los argumentos de importancia, que pueden ser los siguientes. Entonces decimos que la planeación en las organizaciones cumple un proceso fundamental.  Las organizaciones se caracterizan por complejos cambios del entorno interno y externo, se planifica para dar respuesta de manera contundente estos cambios.  Los recursos día a día son más limitados, para su mejor aprovechamiento se planea. 32  En la organización para orientar las decisiones y construir la ruta hacia donde se destinan los esfuerzos de los empleados, se planea.  Se planea para explicar lo que es importante conseguir y para reducir la incertidumbre.  Se planea con el fin de evaluar el desarrollo de la dinámica de las organizaciones y para contar con normas de desempeño. Bernal, A. & Sierra, H. 2008. (p. 53). 1. Definir los objetios. 2. Responder los cambios. 3. Optimizar el uso de los recursos. 4. Orientar las decisiones. 5. Reducir la incertidumbre. 6. Definir criterios de desempeño. 7. Lograr los objetivos Figura 3. Importancia de la Planeación B. Organización La organización está referido a diseñar y determinar las estructuras, los procesos, las funciones, las responsabilidades, los métodos a establecerse, se debe aplicar técnicas y, métodos orientados para simplificar el trabajo. (Münch, 2007, p. 45). 33 RAZONES POR LAS CAUSA QUE HACEN LA PLANEACIÓN Nos dice que la organización es la labor importante de los gerentes, que en algunos escenarios no es entendible o apreciado, una vez establecido los objetivos y planes de la organización, se pone en marcha el proceso. Cuando los gerentes buscan que las actividades laborales se realicen de forma eficiente y eficazmente, para ello organizan, diseñan la estructura y definen cuales son las actividades que debe de ejecutarse. (Robbins & Coulter, 2010, p. 181) Organizar significa desarrollar en forma coordinada los planes proyectados para alcanzar resultados, que previamente se hayan designado recursos suficientes y competentes. Ante cambios inminentes y competitivos del entorno, cada vez más se exige a las organizaciones para que diseñen sus estructuras, organicen sus recursos, sus funciones o cargos, para que puedan responder ante estos cambios.- deben planear sus estructuras. (Bernal & Sierra, 2008, p. 116). C. Integración Es la función mediante el cual se seleccionan y se logra los recursos necesarios para desarrollar los planes, los recursos humanos deben comprenderse, se requiere recursos financieros, materiales y tecnológicos; los más importantes son los últimos. (Münch, 2007, p. 49). Que todo organismo social, cualquiera sea su magnitud, para poder operar con eficacia, requiere recursos de carácter humano, 34 material, tecnológico y financiero, los cuales, si no se integran, conservan y desarrollan de forma correcta, limitaran fuertemente la obtención de los resultados de máxima eficacia que se esperan alcanzar. (Benavides, 2014, p. 153). De acuerdo a la estructura de la organización los puestos deben estar cubiertos y se debe de mantener. Para alcanzar esta finalidad se identifican los requerimientos de la fuerza de trabajo, se toman en cuenta a los recursos humanos disponibles, se reclutan, seleccionan, colocan, ascienden, evalúan, planean las carreras entre otros. (Koontz & Weihrich, 2013, p. 210). D. Dirección Dentro del proceso administrativo, la dirección ejecuta todas las fases por medio de la conducción y administración de los recursos, ejerciendo el liderazgo con el propósito de lograr establecer la misión y visión de la organización. (Münch 2007: p. 51). La dirección es una fase importante tal como opinan Bernal & Sierra: “El proceso de dirección se da en forma integrada el proceso administrativo, y ́ por ello, para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de dirección” (2008: p. 148). En el proceso administrativo la dirección se da en forma completa. Entonces decimos, que el éxito de una organización 35 dependerá de una buena o mala aplicación del proceso administrativo, según opinión de los estudiosos de la administración. (Bernal, 2007, p. 118). E. Control El control es una de las etapas del proceso administrativo mediante el cual se diseñan esquemas para valorar cuantitativamente los resultados conseguidos, que permita corregir las desviaciones, advertir y optimizar constantemente los métodos aplicados. (Münch, 2007, p. 55). Es la comprobación actualizada de los resultados y pasados con relación a los esperados, sean estas parcialmente con la finalidad de elaborar otros planes mejorados, en todo el control involucra, obligatoriamente en la cotejo de los logros con lo esperado. Esta comparación se debe hacerse al término de cada periodo determinado, es decir, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado, este es un procedimiento que constituye el control sobre resultados. (Reyes, 2007, p. 440). Es el proceso en la cual el desempeño laboral se monitorea, se compara y se corrige. Dice que los trabajadores de las diferentes unidades deber ser supervisados por el gerente, aunque este piense que estan trabajando de acuerdo a lo planificado; para conocer el desarrollo 36 de los trabajadores deben ser evaluados las actividades que hayan realizado en las áreas comparado con estándares esperados, de esta manera se puede conocer realmente si los trabajadores estan trabajando tal como se espera. Para alcanzar los objetivos, se deben realizar los controles que corresponda de esta manera se garantiza que las tareas se hayan cumplido. (Robbins. & Coulter, 2010, p. 398-399). 2.3.1.6. Documentos de gestión Los instrumentos de gestión constituyen normas de carácter técnico normativo que orientan el funcionamiento de la organización, son normas internas de la administración, entre ellas se encuentra el ROF: que es el Reglamento de Organización y Funciones, el MOF: que es el Manual de Organización y Funciones, el CAP: denominado Cuadro para Asignación de Personal, el PAP: que es el Presupuesto Analítico de Personal. Es preciso mencionar que por mandato de la Ley del Servicio Civil estos dos últimos se están fusionando en un nuevo instrumento de gestión denominado como cuadro de puestos de la entidad (CPE), que se aprueba mediante resolución del Consejo Directivo de Servir con opinión favorable de la Dirección General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas. El Manual de Procedimientos (MAPRO) es también considerado como documento de gestión, que sirve para regular los procedimientos administrativos; los planes institucionales, de acuerdo a las normas legales sobre planeamiento estratégico; el TUPA: es el Texto Único de Procedimientos Administrativos, que en la administración cumple un rol 37 fundamental frente a los administrados; de la misma manera el Plan Anual de Contrataciones de la entidad en representación al Estado, documento último que es regulado por la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento. Las normas mencionadas mientras sus efectos no constituyan actos administrativos, estos pueden afectar a los administrados en una situación concreta. Por otro lado estas instrumentos son actos administrativos internos que solo tienen alcance particular en la gestión. En la organización interna constituyen normas generales que no afectan intereses o derechos de los administrados y que se encuentran sometidos a las otras fuentes. Por otro lado, los instrumentos de gestión requieren un tratamiento integral en nuestro ordenamiento administrativo. Poseen una regulación pero la misma es obsoleta y no se encuentra integrada debidamente, contenida en decretos supremos (como es el caso del ROF y del CAP) así como en directivas del disuelto Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), lo cual impide una regulación eficiente. (Guzmán Napurí, 2016).  Importancia del documento de gestión: Permiten que se construyan los objetivos funcionales, funciones generales, estructura orgánica, los cargos necesarios, las funciones y requisitos de los cargos, los componentes e interrelaciones de los procesos organizacionales y los procedimientos de las entidades que coadyuven al establecimiento de un adecuado control interno. Todas las entidades públicas deben de contar con estos instrumentos de gestión ya que contribuirán al proceso de 38 modernización del Estado. (Chuchón Alvizuri, Chuquipoma Ojeda, Florián Gómez, & Pinto Bardales, 2015). Tipos de documentos de gestión:  Reglamento de organización y funciones (ROF): Dentro de una institución se constituye como un documento técnico normativo porque define la estructura orgánica de una organización, se determina la misión, visión y objetivos que orienta el esfuerzo institucional. Se detallan las funciones generales y las funciones específicas de la institución a nivel de unidades orgánicas, diseñando sus relaciones y sus responsabilidades. (Salas Macchiavello, 2010).  Manual de organización y funciones (MOF): Es un documento de gestión institucional de carácter técnico normativo en la que se detalla y se señala la función básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo. (Biblioteca virtual en salud, 2015).  Cuadro de asignación de personal (CAP): Es un instrumento de gestión institucional de carácter técnico normativo donde se detalla el contenido de los cargos que una organización prevé como necesarios para su normal funcionamiento de acuerdo a su estructura orgánica vigente y por un periodo determinado de tiempo. (Nortencio, 2012). 39  Presupuesto analítico del personal (PAP): Es el documento en el cual se considera el presupuesto para los servicios específicos del personal permanente y del eventual, en función de la disponibilidad presupuestal y el cumplimiento de las metas de los subprogramas, actividades y/o proyectos de cada Programa Presupuestario, previamente definidos en la estructura programática, teniendo en cuenta los CAP y lo dispuesto por las normas de austeridad en vigencia. (Nortencio, 2012).  Texto Único de Procedimientos Administrativo (TUPA): considerado también de carácter importante en la administración pública, siendo el órgano normativo la Presidencia del Consejo de Ministros y la define como sigue: “El Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) es el documento de gestión pública que compila los procedimientos administrativos y servicios exclusivos que regula y brinda una entidad pública. Este documento debe estar a disposición de los ciudadanos de acuerdo a ley, para que éstos puedan hacer las gestiones que consideren pertinentes en igualdad de condiciones y con suficiente información. Es importante porque ordena de manera homogénea un conjunto de trámites que son brindados por las instituciones públicas, precisa su tiempo y costo, reduce la discrecionalidad y parcialidad de los funcionarios y permite agilizar diversos trámites que los usuarios deben realizar. El TUPA brinda claridad de qué cosas deben hacer los usuarios para realizar la 40 gestión ante la entidad respectiva”. (Presidencia del Consejo de Ministros, 2009, pág. 9).  Manual de procedimientos (MAPRO): Es un documento de gestión que la entidad debe tener y donde esta descrito las actividades que deben realizarse de acuerdo a las funciones en cada área a varias según la organización. Además en este documento se detalla casa uno de los puestos de las unidades administrativas detallando las funciones y su participación. Además pueden contener información, modelos de formularios, bienes de capital, maquinarias, equipos para oficina a usarse y otros que promuevan al crecimiento de las acciones de la empresa. En este documento está registrado tal cual la información básica del funcionamiento de cada una de las unidades, facilita el control interno y su evaluación, facilita las lobares del auditoria, la supervisión al trabajo consiente o no que realizan los trabajadores y los jefes en la entidad. (Municipalidad provincial de Moyobamba, 2011).  Plan estratégico institucional (PEI): Es un instrumento necesario que sirve como guía para formular planes operativos en forma anual en cada organización y según las unidades de nivel táctico-operativo. Como partida se deben de considerar los objetivos operativos que estan diseñados en el Plan estratégico. Para lo cual se deberán diseñarse hasta el nivel de actividades y a partir de ellas, establecer la secuencia de ejecución; la cuantificación y asignación de los 41 recursos previstos: sean humanos, físicos, institucionales, financieros, etc. (Marin Diaz, 2011).  Plan operativo institucional (POI): El Plan Operativo Institucional (POI) o Plan Operativo Anual (concepto utilizado en otros países latinoamericanos) contribuye a la gestión de una institución para el logro de sus objetivos estratégicos ya que especifica las actividades y proyectos en cronograma para un periodo determinado, en función de las acciones estratégicas definidas previamente en su Plan Estratégico Institucional (PEI). Dichas acciones deben estar alineadas con el Sistema de Presupuesto Público. (Mejor gestión para el desarrollo, 2016). 2.4. Marco conceptual 2.4.1. Planeación 2.4.1.1. Filosofía y valores Filosofía: Münch ( 2007) dice: “conjunto de valores, practicas, objetvos, creencias y politicas, que son la razon de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la spociedad”. ( p. 42). Luna ( 2014) señala que: “la organización y sus miembros integrantes se administran por un conjunto de postulados, valores, creencia y compromisos”. ( p. 39). 42 Valores: Münch ( 2007) señala: “pautas o principios que orientan la conducta de los individuos en la organización. Todos los miembros de la empresa deben compartir y practicar estos valores”. ( p. 42). Luna ( 2014) precisa que: “es una convicción solida sobre lo que es apropiado, que guía las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.”. (p. 62). 2.4.1.2. Misión y Visión Misión: Describe el accionar al que está orientado la empresa y define ampliamente el propósito de la empresa. (Münch, 2007, p. 42). Describe a los clientes y sus necesidades que la organización debe de satisfacer, los bienes y servicios que oferta o los mercados que está atendiendo en la actualidad o que pretende atender en el futuro, como el objetivo o razón de ser de la organización. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, Jr., 2009, p. 217). Visión: Describe la aspiración que se pretende alcanzar en el futuro. Forja el futuro de la organización y provee dirección. (Münch, 2007, p. 42). Habitualmente estan orientados al corazón y la mente de sus integrantes y hace conocer el objetivo y sus proyecciones principales de una organización. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, Jr., 2009, p. 216). 43 2.4.1.3. Objetivos Resultados específicos que se pretenden alcanzar, que se miden y se cuantifican en un tiempo, para lograr la misión. (Münch, 2007, p. 42). Para que la organización cumpla en lograr sus metas el objetivo debe ser el punto blanco. (Benavides, 2014, p. 35). 2.4.1.4. Estrategias Es una labor que mayormente lo realizan los gerentes, quienes son responsables de definir los lineamientos generales de la organización, para posteriormente formular los planes que deben ser a mediano y largo plazo. (Münch, 2007, p. 40). Además tenemos Koontz & Weihrich (2013) “se establecen los objetivos básicos de una empresa a largo plazo y se determinan las líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de esas metas”. (p. 87). 2.4.1.5. Políticas Para alcanzar los objetivos que es la finalidad, se sigue una ruta de acción que impone la dirección, así como el uso de los recursos. (Münch, 2007, p. 42). Las políticas establecen pautas, parámetros generales para el tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente que debe o 44 no debe hacer, esta es la diferencia de una regla. (Robbins. & Coulter, 2010, p. 142). 2.4.1.6. Programas Comprende las tareas, compromisos y los tiempos que se requiera para diseñar las estrategias. (Münch, 2007, p. 42). En un esquema donde se diseña el orden de las actividades específicas que se deben de realizar orientadas a lograr los objetivos, y el tiempo necesario para ejecutar cada una de las actividades y cada uno de los eventos que contribuyan en su consecución. (Münch & García, 2012, p. 110). 2.4.1.7. Presupuesto Para lograr alcanzar los objetivos se cuantifica los recursos en monetario y no monetario. (Münch, 2007, p. 42). Son los planes escritos valorizados; en otras palabras, es la forma como se espera los resultados en términos cuantitativos. (Luna, 2014, p. 60). 2.4.2. Organización 2.4.2.1. División de trabajo Con la finalidad de realizar un trabajo con mayor eficiencia, se debe de separar y delimitar las actividades, esta acción se llama división del trabajo. (Münch, 2007, p. 46). 45 En la organización el trabajo está dividido en tareas más pequeñas. Los individuos llevan diferentes tareas a lo largo de una organización. (Bateman & Snell, 2009, p. 290). 2.4.2.2. Coordinación Según Münch (2207) “la coordinación es la manera de concertar y alinear los esfuerzos para efectuar de forma eficiente una tarea”. (p. 47). Para cumplir con los objetivos de la organización cada una de sus partes debe estar en forma coordinada y equilibrada en su departamentalización de sus recursos. (Luna, 2014, p. 74). 2.4.3. Integración 2.4.3.1. Selección Como guía del proceso de selección debe realizar el sustento en el análisis del puesto. De otra forma si se realiza empíricamente, mediante intuiciones o recomendaciones esta favorecerá a recursos humanos ineficientes o que no reúne con lo requerido en el perfil. (Münch, 2014, p. 88). El objetivo es seleccionar, entre los diferentes candidatos, aquel cada puesto en concreto y deben ser los más adecuados según con el principio que se ha comparado, se deben desechar a los postulantes más inadecuados por diversos conceptos hasta seleccionar al apropiado, tomando en cuenta los requisitos del puesto. (Reyes, 2007, p. 341-342). 46 2.4.3.2. Determinación de requisito En las promociones internas se deben de identificar a los candidatos calificados, la utilización de un sistema de información computarizada puede ayudar mucho, en la selección de un conjunto amplio de recursos humanos; en concreto, para anticipar requisitos de personal, nuevas vacantes, bajas, necesidades de desarrollo y planeación de una carrera profesional, debe ser en base a un plan. (Koontz, et al, 2012, p. 304). Identificar y atraer solicitantes capaces en tomar medidas que reduzca la oferta de trabajo dentro de la organización y promover actividades de reestructuración o disminución de la organización. (Robbins, et al, 2013, p. 168). 2.4.3.3. Análisis de proveedores Todos los proveedores deben ser confiables, bajo ningún criterio se debe reducir la calidad de los insumos de las áreas de sean de un menor costo. (Münch, 2014, p. 90). La empresa necesita en muchas ocasiones obtener preferencia en el abastecimiento de materia prima, rapidez en su entrega y entre otros. (Reyes, 2007, p. 362). 47 2.4.3.4. Contratación Comprende actividades relacionadas para cobertura de los puestos vacantes de una empresa, mediante selección de las principales solicitantes para trabajar en un puesto. (Hellriegel et al, 2009, p. 435). Luego que el postulante ha logrado aprobar las etapas del concurso se procede a la entrevista donde se le comunica que ha aprobado para su contracción, paralelamente se le informa las condiciones y el puesto de trabajo. (Münch, 2014, p. 87). 2.4.4. Dirección 2.4.4.1. Toma de decisiones Para Münch (2007) define: (la toma de decisiones viene a ser un proceso metódico y razonable, mediante el cual se elige entre varias alternativas el curso de una acción más óptima). p. 51). Para Hitt, Black, & Porter (2006) dice que: “es un proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad”. (p. 301) 2.4.4.2. Motivación Es la responsabilidad del gerente que tradicionalmente así se le atribuye, referida a la manera como se le motiva al personal para elevar la 48 productividad, la motivación se define como; mover impulsar a la acción, conducir, esta es una descripción más concreta. (Münch, 2007, p. 52). Se define como la acción de estimular a los empleados durante su trabajo que tiene la finalidad de alentarlos para cumplir con las metas programadas, entonces la motivación son acciones que promueven el accionar de la empresa, mediante la dirección, que conduce a la realización del trabajo con el propósito de lograr los objetivos. (Luna, 2014, p. 112). 2.4.4.3. Comunicación Comunicación es un proceso por medio de la cual la información se comunica y se recepciona. (Münch, 2007, p. 52). Es la acción donde intervienen un emisor y un receptor para transferir información. (Koontz & Weihrich, 2013, p. 337). 2.4.4.4. Liderazgo El liderazgo o estilo de dirección está referido a las características y técnicas en que el gerente realiza para orientar a sus trabajadores de la organización. (Münch, 2007, p. 53). El liderazgo se ha fijado como el proceso de inspirar y dirigir la conducta de otros para lograr algún objetivo, lo que significa hacer que los sujetos sigan un rumbo establecido en una organización. (Benavides, 2014, p. 192). 49 2.4.5. Control 2.4.5.1. Establecimiento de estándares Un estándar sirve como guía u objetivo para realizar el control, siendo esta una unidad de medida. Los estándares de control son conocidos como indicadores deben de alcanzar las funciones más elementales y unidades clave de resultados, estos estándares deben de alcanzar las funciones más básicas y unidades clave de resultados; asimismo es conocido como indicadores. (Münch, 2007, p. 56). Es un nivel de desempeño establecido que sirve de modelo o punto de referencia, que puede establecerse un estándar para servir de modelo para actividad específica. (Benavides, 2014, p. 274). 2.4.5.2. Medición La medición de los resultados consiste en aplicar elementos para que la ejecución se evaluado. La medición, con referencia a los estándares, involucra detectar las desviaciones, las fallas, las acciones no conformes. La aplicación de elementos para medir en algunos casos se torna complicado sobre todo en evaluaciones cualitativas. Los procedimientos de información y los indicadores, se usa para ejecutar esta función. La certeza del proceso de medición está relacionada a la oportuna recepción de la información, en el tiempo, que sea confiable, precisa, veraz, que conduzca a medir el fenómeno seleccionado con mecanismos de medida 50 seleccionada, que sea conducido por los medios adecuados y que fluyan más. (Münch, 2007, p. 56-57). Entonces para la aplicación de medidas se deben aplicar los estándares y la información debe ser precisa y oportuna para una eficaz medición del desarrollo de las tareas. La ejecución de los resultados tiene una valoración, para medir se deben de aplicar unidades de medida estándares. (Luna, 2014, p. 119). 2.4.5.3. Corrección Mediante la corrección se aplican unidades de media para descartar las desviaciones o no conformidades tomando en cuenta los estándares. Para realizar una acción de correcciones primeramente se debe evaluar si es una desviación, causa o síntoma. (Münch, 2007, p. 57). El control es una acción correctiva, útil, concreta y tangible que permite integrar las desviaciones con los estándares. (Münch & García, 2012, p. 213). 2.4.5.4. Retroalimentación La retroinformación radica en mejorar los resultados logrados mediante un proceso de retroalimentación, la información de calidad dependerá de la retroalimentación ligada fundamentalmente al nivel y grado de celeridad con que se retroalimente el sistema, es primordial para 51 alcanzar mejoras constantes y el soporte de la planeación. (Münch, 2007, p. 57). La retroalimentación es importante durante el proceso de control, la información que se transmita será integrado al sistema administrativo en el tiempo, los resultados de la calidad de información, se vera de acuerdo al grado y oportunidad que se haya realizado. (Luna, 2014, p. 119). 2.5. Marco institucional 2.5.1. Razón social Hospital Santa Rosa 2.5.2. Localización El domicilio legal, se encuentra ubicado en el Jirón Cajamarca N° 171 de la ciudad de Puerto Maldonado, provincia y distrito de Tambopata, del departamento de Madre de Dios. 2.5.3. Visión Al año 2017 el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado “Será un hospital modelo acreditado según su nivel, que garantice la atención de salud especializada con equidad, calidad, eficiencia y acceso a la población más vulnerable y excluida, basado en evidencias, con el desarrollo de su potencial humano, trabajo en equipo y una fuerte cultura organizacional; con principios de universalidad, participación y contribuyendo al logro de una comunidad saludable”. 52 2.5.4. Misión El Hospital Santa Rosa de nivel II- 2 tiene como Misión brindar atención con calidad y calidez para prevenir los riesgos, proteger del daño, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los usuarios, en condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su concepción hasta su muerte natural”. 2.5.5. Principios y valores institucionales  Lealtad: Lealtad con la institución, con uno mismo, con las personas que nos rodean y que la convivencia sea atrayente.  Honestidad: Encaminado al cumplimiento del trabajo a diario y en la asistencia de los servicios que brinda la institución, procediendo con rectitud, disciplina, honradez y mística.  Solidaridad: Acción de ser capaces de comprender los sentimientos, angustias y los problemas y demás estados, expresado en actitudes de ayuda y apoyo moral al paciente en estado crítico, facilitando su recuperación. Así como con los compañeros de trabajo que permita el beneficio de la institución.  Inclusión Social: Brindar servicios de salud sin distinción de sexo, raza, religión, condición social o económica. 53 2.5.6.Organigrama FUENTE: Hospital Santa Rosa 54 2.6. Variable de estudio a) Variable Variable independiente: Proceso Administrativo b) Conceptualización de la variable Tabla 1. Conceptualización de la variable Variable Dimensiones Planeación: La determinación de escenarios futuros del rumbo y Proceso administrativo: Para el estudio de la la dirección donde se encamina la empresa, y de los resultados que administración es una metodología, pretenda alcanzar para disminuir riesgos, para conseguir lo independientemente se forme parte de la planeado en la organización con mayor probabilidad de éxito, se escuela del proceso administrativo, es una debe diseñar detalladamente las estrategias. (Münch, 2007, pág. herramienta indispensable en torno a lo cual se 40). pueden aplicar los demás enfoques o escuelas Organización: La organización consiste en el diseño y administrativas, su importancia, igualmente las determinación de las estructuras, procesos, funciones y etapas del proceso administrativos son básicas responsabilidades así como el establecimiento de métodos, y la para aplicar cualquier estilo o escuela de aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. administración, en lo cual un proceso es el (Münch, 2007, pág. 45). conjunto de pasos o etapas necesarios para Integración: Es la función a través del cual se eligen y se obtiene llevar a cabo una actividad. Para eso el proceso los recursos necesarios para ejecutar los planes, en comprender los administrativo es una metodología que permite recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos; estos al administrador, gerente, ejecutivo, últimos son más importantes. (Münch, 2007, pág. 49). indistintamente del cargo directivo que le Dirección: Es la realización de todas las etapas del proceso consienta conducir eficazmente una administrativo por medio de la dirección y orientación de los organización, la administración debe recursos, y la acción del liderazgo para lograr establecer la misión entenderse como un proceso integrado por y visión de la empresa. (Münch, 2007, pág. 51). varias etapas. (Münch, 2007, pág. 36). Control: Mediante esta fase del proceso administrativo se establecen estándares para valorar los resultados logrados, con el objetivo de mejorar las operaciones mediante la corrección de desviaciones, de prevenirlas y optimizar las operaciones continuamente. (Münch, 2007, pág. 55). FUENTE: Elaboración propia 55 c) Operacionalización de variable Tabla 2. Operacionalización de variable Variable Dimensiones Indicadores Planeación: La determinación de escenarios 1.1. Filosofía y valores futuros y del rumbo hacia donde se dirige la 1.2. Misión y visión Proceso administrativo: Es una empresa, y de los resultados que se proyectan 1.3. Objetivos metodología esencial para la conseguir para minimizar riesgos y precisar las 1.4. Estrategias aplicación de la administración, estrategias para alcanzar el proyecto de la 1.5. Políticas independientemente se forme organización con una mayor posibilidad de éxito. 1.6. Programas parte de la escuela del proceso (Münch, 2007, pág. 40). 1.7. Presupuestos administrativo, es una Organización: La organización consiste en el herramienta indispensable en diseño y determinación de las estructuras, torno a lo cual se pueden aplicar procesos, funciones y responsabilidades así 1.8. División del trabajo los demás enfoques o escuelas como el establecimiento de métodos, y la 1.9. Coordinación administrativas, su importancia, aplicación de técnicas tendientes a la igualmente las etapas del simplificación del trabajo. (Münch, 2007, pág. proceso administrativos son 45). básicas para aplicar cualquier Integración: Es la función a través del cual se 1.10. Selección estilo o escuela de eligen y se obtiene los recursos necesarios para 1.11. Determinación de administración, en lo cual un ejecutar los planes, en comprender los recursos requisitos proceso es el conjunto de pasos o materiales, financieros, tecnológicos y humanos; 1.12. Análisis de etapas necesarios para llevar a estos últimos son más importantes. (Münch, proveedores cabo una actividad. Para eso el 2007, pág. 49). 1.13. Contratación proceso administrativo es una Dirección: La dirección es la acción de ejecutar 1.14. Toma de metodología que permite al las fases del proceso administrativo por medio de decisiones administrador, gerente, la dirección y orientación de los recursos, y el 1.15. Motivación ejecutivo, empresario, o pleno ejercicio del liderazgo para establecer la 1.16. Comunicación cualquier otra persona, manejar misión y visión de la empresa. (Münch, 2007, 1.17. Liderazgo eficazmente una organización y pág. 51). consiste en estudiar la Control: Es una de las fases del proceso 1.18. Establecimiento de administración como un proceso administrativo mediante la cual se establecen se Estándares integrado por varias etapas. establecen estándares para valorar los resultados 1.19. Medición (Münch, 2007, pág. 36). alcanzados, con el objetivo de enmendar errores, 1.20. Corrección prevenirlas y mejorar constantemente las 1.21. Retroalimentación operaciones. (Münch, 2007, pág. 55). FUENTE: Elaboración propia 56 CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo de investigación Este trabajo de investigación, de acuerdo los propósito se tipifica como una investigación básica de carácter descriptivo – cuantitativo, puesto que está orientado a saber la conducta de la variable, es decir pretende proyectar el valor estimada que tendrá un conjunto o grupo de empleados. El trabajo de investigación que se presenta, pretende ampliar y profundizar los conocimientos científicos existentes acerca de la realidad y es de tipo básico. El objetivo de esta tesis está conformado con teorías científicas, las cuales son analizadas para mejorar sus contenidos. (Carrasco, 2005, p. 43). 3.2. Enfoque de investigación El presente trabajo de investigación es de enfoque cuantitativo en lo que se refiere en un tiempo determinado, por lo cual se requiere un marco teórico, porque depende de los descubrimientos y aportes teóricos; como así los instrumentos de investigación a utilizar es la encuesta. La investigación cuantitativa ofrece la posibilidad de generalizar los resultados más ampliamente, otorga control sobre los fenómenos, así como un punto de vista basado en conteos y magnitudes. También brindan una gran posibilidad de repetición y se centra en 57 puntos específicos de tales fenómenos, además de que facilita la comparación entre estudios similares. (Hernández Sampieri, Fernández Collao, & Baptista Lucio, 2014, p. 15). 3.3. Diseño de la investigación Este trabajo de investigación se caracteriza por ser no experimental, de carácter descriptivo. Son estudios en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural, para luego ser analizados sin que las variables sean manipuladas deliberadamente. (Hernández Sampieri, Fernández Collao, & Baptista Lucio, 2014, p. 152). 3.4. Alcance de la investigación Son estudios donde se describe las tendencias de un grupo de población, estudios descriptivos de cualquier fenómeno que busca detallar propiedades y características importantes para ser analizados. (Hernández Sampieri, Fernández Collao, & Baptista Lucio, 2014, p. 92). 3.5. Población y muestra de la investigación 3.5.1. Población La población de trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, asciende a un total de 478 personas. El concepto de población para Carrasco (2005): “comprende al conjunto de todos los elementos (unidades de análisis) que corresponden al ámbito espacial donde se realiza el trabajo a ser investigado”. ( p. 236-237). 58 3.5.2. Muestra Así mismo Carrasco (2005), define la muestra como: “es una parte representativo de la población, cuyas características esenciales son las de ser objetiva y reflejo fiel de ella, de tal manera que los resultados obtenidos en la muestra puedan generalizarse a todos los elementos que conforman dicha población”. (pág. 237). Bajo esta definición de muestra aplicaremos la siguiente formula: NZ2∝PQ N = e2(N − 1) + 𝑍2∝ 𝑃. 𝑄 N = Total de la población 478 Zα= 1.64 al cuadrado (si la seguridad es del 90%) P = proporción esperada (en este caso 50% = 0.50) Q = proporción esperada (en este caso 50% = 0.50) 𝐞𝟐 = representa la precision de 0.10 (478)(1.64)2(0.50)(0.50) N = (0.10)2(478 − 1) + (1.64)2(0.50)(0.50) (478)(2.6896)(0.25) N = (0.01)(477) + (2.6896)(0.25) (1285.6288)(0.25) N = 4.77 + 0.6724 59 321.4072 N = 5.4424 N = 59.05 De acuerdo a la muestra seleccionada de la población encuestaremos a 59, empleados de la institución pública que es el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017. 3.6. Técnica e instrumento de recolección de datos 3.6.1. Técnica En las encuestas utilizamos un diseño de observación medio principal para lograr información. 3.6.2. Instrumento Para el procesamiento de datos y estimar los resultados, se ha realizó utilizando los programas de Excel y SPSS. 3.7. Procesamiento de datos Para el procesamiento de datos y estimar los resultados, se ha realizó utilizando los programas de Excel y SPSS. 60 CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Presentación y fiabilidad del instrumento aplicado 4.1.1. Presentación del instrumento aplicado Para tener conocimiento la percepción de los colaboradores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, sobre el Proceso Administrativo se aplica un cuestionario que contiene 30 ítems y es como sigue: Tabla 3. Distribución de los ítems del cuestionario. Variable Dimensiones Indicadores Ítems Filosofía y valores 1 Misión y visión 2 Objetivos 3 Planeación Estrategias 4 Políticas 5 Programas 6 Presupuesto 7 División del trabajo 8,9 Organización Coordinación 10,11,12 Selección 13 Proceso administrativo Determinación de requisito 14,15 Integración Análisis de proveedores 16,17 Contratación 18 Toma de decisiones 19 Motivación 20,21 Dirección Comunicación 22 Liderazgo 23,24 Establecimiento de estándares 25,26 Medición 27 Control Corrección 28,29 Retroalimentación 30 FUENTE: Elaboración propia 61 Para las siguientes tablas y figuras se utilizaron escala y la tabla de interpretación, siguiente. Tabla 4. Escala de baremo del total del proceso administrativo MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 127-150 Adecuado Casi siempre 103-126 Moderadamente adecuado A veces 79-102 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 55-78 Moderadamente inadecuado Nunca 30-54 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia Tabla 5. Escala de baremo de la dimensión: Planeación MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 31-37 Adecuado Casi siempre 25-30 Moderadamente adecuado A veces 19-24 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 13-18 Moderadamente inadecuado Nunca 7-12 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia Tabla 6. Escala de baremo de la dimensión: Organización MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 21-25 Adecuado Casi siempre 17-20 Moderadamente adecuado A veces 13-16 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 9-12 Moderadamente inadecuado Nunca 5-8 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia Tabla 7. Escala de baremo de la dimensión: Integración MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 26-30 Adecuado Casi siempre 21-25 Moderadamente adecuado A veces 16-20 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 11-15 Moderadamente inadecuado Nunca 6-10 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia 62 Tabla 8 . Escala de baremo de la dimensión: Dirección MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 26-30 Adecuado Casi siempre 21-25 Moderadamente adecuado A veces 16-20 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 11-15 Moderadamente inadecuado Nunca 6-10 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia Tabla 9. Escala de baremo de la dimensión: Control MEDIDA NIVEL INTERPRETACIÓN Siempre 26-30 Adecuado Casi siempre 21-25 Moderadamente adecuado A veces 16-20 Ni adecuado ni inadecuado Casi nunca 11-15 Moderadamente inadecuado Nunca 6-10 Inadecuado FUENTE: Elaboración propia 4.1.2. Fiabilidad del instrumento aplicado Para comprobar la fiabilidad del instrumento utilizado en la determinación del Proceso Administrativo de los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, se recurrió a la técnica estadística “Índice de Consistencia Interna Alfa de Cronbach”, considerando lo siguiente:  Para determinar si el instrumento es fiable, y las medidas son constantes y consistentes, se demostrara mediante el Coeficiente de Alfa de Cronbach, siendo esta superior o igual a 0.8.  Diremos que el instrumento no es fiable y que las medidas son variables heterogéneas, cuando el coeficiente de Alfa de Cronbach es menor a 0.8. 63  El Alfa de Cronbach es un coeficiente que mide la fiabilidad del instrumento en una determinada escala de medida. Fórmula: Varianza de los ítems. α = Alfa de Cronbach. K = Número de ítems. V1 = Varianza de cada ítem. Vt = Varianza del total. Tabla 10 Estadísticas de fiabilidad Alfa de Alfa de Cronbach basada en N de Cronbach elementos estandarizados elementos .950 .949 30 FUENTE: Elaboración propia Como se aprecia, el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0,950 entonces se dice que el instrumento es fiable. 64 4.2. Resultados generales para la variable: Proceso administrativo En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías del proceso administrativo que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos, se muestra la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos indicados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 11. Total del proceso administrativo Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 1 1.69% Moderadamente adecuado 17 28.81% Ni adecuado ni inadecuado 24 40.68% Moderadamente inadecuado 9 15.25% Inadecuado 8 13.56% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia Gráfico 1 Total del proceso administrativo FUENTE: Elaboración propia 65 Interpretación y análisis En la tabla 11 y el grafico 1, precedente se observa la percepción de la muestra seleccionada a los trabajadores, quienes indican que la variable proceso administrativo está ubicado en el nivel ni adecuado ni inadecuado con un 40.68%; en segundo lugar está ubicado el nivel moderadamente adecuado con un 28.81%; en tanto que el nivel moderadamente inadecuado ocupa el tercer lugar con un 15.25%; el nivel inadecuado con un 13.56% que se ubica el cuarto lugar; por último, el nivel adecuado con un 1.69%. Por tanto se puede determinar que la percepción de los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, observa que el proceso administrativo es: ni adecuado ni inadecuado, lo que significa que se encuentra en un término medio, donde los trabajadores no muestran interés ni desinterés en la aplicación de los instrumentos del proceso administrativo, debido a que existen limitaciones en sociabilizar la aplicación y/o conocimiento dichos procesos. 66 4.2.1. Resultados generales para la variable: Planeación En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos del proceso administrativo, se muestra la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos señalados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 12. Resultados de la dimensión: Planeación Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 1 1.69% Moderadamente adecuado 15 25.42% Ni adecuado ni inadecuado 17 28.81% Moderadamente inadecuado 15 25.42% Inadecuado 11 18.64% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia. Gráfico 2. Resultados de la dimensión: Planeación FUENTE: Elaboración propia 67 Interpretación y análisis Como se puede observar en la tabla N° 12 y el grafico N° 2 la dimensión: planeación está situado en un nivel: ni adecuado ni inadecuado con un 28.81%; en tanto que el nivel moderadamente adecuado y moderadamente inadecuado se ubica en segunda posición con un 25.42%; que el nivel inadecuado se encuentra en tercer lugar 18.64% y por último se encuentra en un nivel adecuado con un 1.69%. Por tanto se puede concluir que los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, perciben que la planeación es: ni adecuando ni inadecuado, significa que la planeación está en un término medio, es decir que hay limitaciones en el conocimiento y aplicación de la filosofía, valores, misión y visión, objetivos, estrategias, políticas, programas y presupuesto. 68 4.2.2. Resultados generales para la variable: Organización En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos del proceso administrativo, se presenta la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos señalados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 13. Resultados de la dimensión: Organización Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 8 13.56% Moderadamente adecuado 15 25.42% Ni adecuado ni inadecuado 21 35.59% Moderadamente inadecuado 7 11.86% Inadecuado 8 13.56% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia. Gráfico 3. Resultados de la dimensión: Organización FUENTE: Elaboración propia 69 Interpretación y análisis Observamos la tabla 13 y el grafico 3, que corresponde a la dimensión: Organización, se encuentra en el nivel: ni adecuado ni inadecuado que alcanza un 35.59%, el nivel moderadamente adecuado se ubica en un segundo lugar con 25.86%, los niveles: adecuado e inadecuado se encuentra en tercer lugar con un 13.56%, y por último el nivel: moderadamente inadecuado, en el último lugar con un 11.86%. Por tanto se puede apreciar que la percepción de los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, consideran que la organización es: ni adecuado ni inadecuado, es decir que está en un nivel medianamente aplicado, debido a que existe limitaciones en el conocimiento y aplicación de la forma de organización, referente a su diseño, estrategias, procesos, funciones, responsabilidades, relaciones laborales y de métodos y técnicas de trabajo. 70 4.2.3. Resultados generales para la variable: Integración En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos del proceso administrativo, se presenta la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos señalados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 14. Resultado de la dimensión: Integración Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 5 8.47% Moderadamente adecuado 18 30.51% Ni adecuado ni inadecuado 25 42.37% Moderadamente inadecuado 7 11.86% Inadecuado 4 6.78% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia Gráfico 4. Resultado de la dimensión: Integración FUENTE: Elaboración propia 71 Interpretación y análisis De acuerdo a lo que se observa en la tabla 14 y el grafico 4, la dimensión: Integración se encuentra en el nivel: ni adecuada ni inadecuada con un 42.37%, en segundo lugar se encuentra el nivel moderadamente adecuado con un 30.51%, en tercer lugar se encuentra el nivel moderadamente inadecuado con un 11.86%, en cuarto lugar se encuentra el nivel adecuado con un 8.47%, y en último lugar está el nivel inadecuado con el l 6.78%. Por tanto se puede analizar que los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, perciben que la dimensión: Integración está en un nivel: ni adecuado ni inadecuado, es decir que está en un término medio la conducción de personal, con relación a la selección y requisitos, así mismo con relación a la información de proveedores. 72 4.2.4. Resultados generales para la variable: Dirección En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos del proceso administrativo, se presenta la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos señalados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 15. Resultados de la dimensión: Dirección Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 2 3.39% Moderadamente adecuado 13 22.03% Ni adecuado ni inadecuado 19 32.20% Moderadamente inadecuado 12 20.34% Inadecuado 13 22.03% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia Gráfico 5. Resultados de la dimensión: Dirección FUENTE: Elaboración propia 73 Interpretación y análisis Según la tabla 15 y el grafico 5, nos muestra que la dimensión: Dirección se encuentra en el nivel: ni adecuado ni inadecuado con un 32.20%, en segundo lugar está el nivel inadecuado y el nivel moderadamente inadecuado con un 22.03%, en tercer lugar está en nivel moderadamente inadecuado con 20.34%, y en el último lugar el nivel adecuado con un3.39%. Por tanto se puede concluir que los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado perciben que la dirección está en el nivel: ni adecuado ni inadecuado, es decir que está en un nivel medio, en cuanto a la toma de decisiones, la motivación, comunicación y liderazgo. 74 4.2.5. Resultados generales para la variable: Control En función a la muestra seleccionada de 59 trabajadores y de acuerdo a las dimensiones y categorías que se presentan en los siguientes cuadros y gráficos del proceso administrativo, se presenta la proyección del análisis de los resultados obtenidos de los rangos señalados en los baremos que tienen una frecuencia (N) y el porcentaje de la muestra. Tabla 16. Resultado de la dimensión: Control Frecuencia Porcentaje N° % Adecuado 4 6.78% Moderadamente adecuado 18 30.51% Ni adecuado ni inadecuado 20 33.90% Moderadamente inadecuado 11 18.64% Inadecuado 6 10.17% Total 59 100% FUENTE: Elaboración propia Gráfico 6 . Resultado de la dimensión: Control FUENTE: Elaboración propia 75 Interpretación y análisis En la tabla 16 y el grafico 6, que se presenta observamos la dimensión: Control, se encuentra en el nivel: ni adecuado ni inadecuado con un 33.90%, en segundo lugar está el nivel: moderadamente adecuado con un 30.51%, en el tercer lugar está en nivel: moderadamente inadecuado con un 18.64%, en cuatro lugar está el nivel: inadecuado con 10.17%, en quinto lugar está el nivel: adecuado con un 6.78%. Por tanto se puede concluir que los trabajadores del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, perciben que el control es medianamente aplicado, por estar estimado como: ni adecuado ni inadecuado, en establecimiento de estándares de medida para evaluar, corregir y retroalimentar, por limitaciones en su aplicación. 76 CONCLUSIONES 1. Se ha determinado que el proceso administrativo en el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, se encuentra en el nivel ni adecuado ni inadecuado con un 40.68%, es decir que la planeación, la organización, integración, dirección y control, son conducidos e implementado medianamente por la falta de comunicación en los diferentes niveles de gestión. 2. Se ha determinado que la planeación del proceso administrativo, en el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, es de nivel ni adecuado ni inadecuado con un 28.81%, es decir que la implementación de la planeación es medianamente, debido a que los trabajadores tienen escasos conocimientos en relación a la filosofía y valores, misión y visión, objetivos, estrategias, políticas, programas y presupuestos, debido a que muy pocas veces se les participa en la elaboración de este instrumento de gestión, además se observa que su Plan Estratégico Institucional, falta actualizar. 3. Se ha determinado que la organización del proceso administrativo, del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, también está en el nivel ni adecuado ni inadecuado con un 28.81%, por el escaso conocimiento de la forma de la organización institucional lo que está conduciendo a limitaciones en la implementación de las estrategias, de los procesos, de asumir responsabilidades, de la aplicación de técnicas en simplificación de trabajo, en el desempeño de las funciones, consecuentemente viene afectando el ambiente laboral. 4. Se ha determinado que la integración del proceso administrativo, del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, está en el nivel ni adecuado ni inadecuado con un 77 42.37%, es decir que los recursos para ejecutar planes está siendo conducido medianamente, nos referimos a los recursos humanos no estan adecuadamente seleccionado según sus capacidades, no se estan manejando adecuadamente los materiales financieros y tecnológicos, lo que está ocasionando algunas limitaciones en alcanzar las metas anuales. 5. Se ha determinado que la dirección del proceso administrativo, del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, está en un nivel ni adecuado ni inadecuado con un 32.20%, lo que indica que la toma de decisiones es conducida regularmente, lo que está causando la falta de motivación hacia los trabajadores para un mejor desempeño laboral, la escasa comunicación en los diferentes niveles de la organización, la falta de liderazgo de los directivos, 6. Se ha determinado que el control del proceso administrativo, del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, 2017, se encuentra en el nivel ni adecuado ni inadecuado con un 33.90%, indicador que muestra que el control está medianamente conducido, que los criterios de desempeño para evaluar los resultados, se aplican medianamente, debido a que los criterios de evaluación no estan establecidos con claridad en sus documentos de gestión, por lo que las desviaciones no estan siendo corregidos oportunamente durante el proceso. 78 RECOMENDACIONES 1. Se recomienda, al Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, dentro del marco de la modernización de la administración pública promover reuniones de trabajo donde se dé a conocer a los trabajadores, la importancia y su implementación de los documentos de gestión, que han sido elaborados en cada fase del proceso administrativo como es la planificación, organización, integración, dirección y control. 2. Se sugiere a los funcionarios del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, implementar una gestión participativa para la construcción de los valores, la misión y visión, determinación de objetivos, de estrategias, de políticas, de programas y presupuesto, para que tengan conocimiento de su aplicación en la mejora de la gestión de esta institución pública, asimismo se sugiere actualizar el Plan Estratégico Institucional de acuerdo a los lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado del Gobierno Regional de Madre de Dios, documento de gestión de gran importancia en la planificación. 3. Se recomienda a los funcionarios del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, formular un plan de capacitación que permita socializar con el personal administrativo y asistencial; la forma de la organización de la institución, sus funciones; métodos y técnicas de simplificación de trabajos y mejora del clima laboral. 4. Se sugiere a los funcionarios del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, aplicar adecuada y oportuna las normas y directivas para la selección de recursos humanos en puestos de trabajo, así como para proveer materiales, financieros y tecnológicos, y análisis de proveedores para contratar. 79 5. Se recomienda a los funcionarios del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado en referencia a la toma de decisiones, este encausado con los objetivos y metas institucionales definidos en sus documentos de gestión, promover formas de motivación al personal por trabajos sobresalientes, establecer mecanismos para hacer la comunicación más fluida entre los directivos y personal, capacitar al personal en temas de liderazgo para fortalecer las capacidades de los líderes. 6. Se recomienda a los funcionarios del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, establecer un sistema de control y acompañamiento a los operadores administrativos en los diferentes procesos administrativos para un mejor resultado de la gestión. 80 BIBLIOGRAFÍA Bateman, T., & Snell, S. (2009). Administracion Liderazgo y colaboracion en un mundo competitivo. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Benavides Pañeda, R. J. (2014). Administración. México: McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Bernal Torres, C. (2007). Introduccion a la administracion de las organizaciones ENFOQUE GLOBAL E INTEGRAL. México: Pearson Educación de México S.A. Bernal Torres, C. A., & Sierra Arango, H. D. (2008). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación de México S.A. Biblioteca virtual en salud. (28 de Diciembre de 2015). Obtenido de http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/1760-2.pdf Carrasco Diaz, S. (2005). Metodologia de la investigacion cientifica. 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Tipo: PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DIMENSIONES Enfoque cuantitativo ¿Cómo es la planeación del Proceso Describir la planeación del Proceso DIMENSION 01: Nivel: Administrativo del Hospital Santa Administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto Planeación Descriptivo Maldonado, 2017? Maldonado, 2017. DIMENSIÓN 02: Diseño: ¿Cómo es la organización del Describir la organización del Proceso Proceso Administrativo del Hospital Administrativo en el Hospital Santa Organización No experimental Santa Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017? Maldonado, 2017. DIMENSIÓN 03: Población: ¿Cómo es la integración del Proceso Describir la integración del Proceso Integración 478 trabajadores en Hospital Santa Administrativo del Hospital Santa Administrativo en el Hospital Santa Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto DIMENSIÓN 04: Maldonado Maldonado, 2017? Maldonado, 2017. Dirección Muestra: ¿Cómo es la dirección del Proceso Describir la dirección del Proceso Administrativo del Hospital Santa Administrativo en el Hospital Santa DIMENSIÓN 05: 59 trabajadores hospital Santa Rosa Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto de la ciudad de Puerto Maldonado Maldonado, 2017? Maldonado, 2017. Control Técnica : Encuesta ¿Cómo es el control del Proceso Describir el control del Proceso Administrativo del Hospital Santa Administrativo en el Hospital Santa Instrumento: Cuestionario Rosa de la ciudad de Puerto Rosa de la ciudad de Puerto Maldonado, 2017? Maldonado, 2017. 87 ANEXO N° 02: MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS VARIABLE DE ESCALA DE DIMENSIONES INDICADORES PESO% NRO. ITEMS ITEMS (INDICE) ESTUDIO VAORACIÓN Proceso 1. ¿Le dan a conocer, administrativo: Es la filosofía y los una metodología valores de su primordial para la institución? aplicación de la 2. ¿Participa en la administración, formulación de la independientemente misión y visión, sea parte de la escuela para la del proceso planificación de administrativo, es un los objetivos? instrumento necesario 3. ¿Las actividades 1.1. Filosofía y en torno a lo cual se programadas Planeación: Es la valores pueden aplicar los guardan relación proyección de demás enfoques o con los objetivos escenarios futuros y del 1.2. Misión y visión escuelas planificados? horizonte hacia donde administrativas, su 4. ¿Conoce las Nunca (1) se dirige la empresa, de importancia, 1.3. Objetivos estrategias Casi Nunca (2) los resultados que se 07 igualmente las etapas 23% institucionales, A veces (3) pretende alcanzar con del proceso 1.4. Estrategias 01 al 07 sabe si están Casi siempre (4) un riesgo mínimo, se administrativos son orientados a Siempre (5) definen las estrategias básicas para aplicar 1.5. Políticas cumplir con los para alcanzar los cualquier estilo o objetivos propósitos con éxito. escuela de 1.6. Programas trazados? (Münch, 2007, p. 40). administración, en lo 5. ¿Se difunde y es de cual un proceso es el 1.7. Presupuestos conocimiento del conjunto de pasos o personal las etapas necesarios para políticas llevar a cabo una institucionales? actividad. Para eso el 6. ¿Se pone en proceso administrativo conocimiento del es una metodología personal los que permite al programas que administrador, gerente, tiene la institución, ejecutivo, empresario, así como las o cualquier otra metas, objetivos, 88 persona, manejar políticas y eficazmente una presupuesto? organización y 7. ¿El presupuesto consiste en estudiar la asignado es administración como suficiente para el un proceso integrado cumplimiento de por varias etapas. las metas y (Münch, 2007, p. 36). objetivos? 8. ¿Le han puesto de conocimiento la forma de organización, en cuanto a diseño, estructuras, procesos, funciones y Organización: responsabilidades? Consiste en el diseño y 9. Se implementan determinación de las adecuadamente la estructuras, procesos, forma de funciones y organización Nunca (1) responsabilidades así 1.8. División del institucional. Casi Nunca (2) como el 05 trabajo 17% 10. ¿Existe una buena A veces (3) establecimiento de 08 al 12 coordinación con Casi siempre (4) métodos, y la 1.9. Coordinación los compañeros de Siempre (5) aplicación de técnicas trabajo en las tendientes a la actividades que se simplificación del realizan? trabajo. (Münch, 2007, 11. ¿Existe una buena pág. 45). coordinación de trabajo con los Jefes? 12. ¿Le han puesto de conocimiento los métodos y técnicas para simplificar los trabajos? Integración: Es la 13. ¿La selección Nunca (1) 06 función a través del 20% interna de personal Casi Nunca (2) 1.10. Selección 13 al 18 cual se eligen y se es acorde a la A veces (3) 89 obtiene los recursos especialidad o Casi siempre (4) necesarios para 1.11. Determinación formación? Siempre (5) ejecutar los planes, en de requisitos 14. ¿La selección de comprender los personal para recursos materiales, 1.12. Análisis de puestos de trabajo financieros, proveedores es mediante tecnológicos y concursos humanos; estos últimos 1.13. Contratación públicos según son más importantes. necesidad (Münch, 2007, pág. institucional? 49). 15. ¿Se difunden con claridad, precisión y oportuna los requisitos para la obtención de recursos en general? 16. ¿La institución cuenta con el registro de proveedores hábiles y sancionados? 17. ¿Se realiza un estudio de mercado al menos local de proveedores confiables? 18. ¿La contratación de personal, de bienes y servicios es en merito a un proceso de selección? Dirección: La 19. ¿La toma de dirección es la 1.14. Toma de decisiones en la 06 ejecución de todas las decisiones 20% gestión está 19 al 24 fases del proceso relacionada administrativo 1.15. Motivación estrictamente con 90 mediante la la misión y visión, conducción y 1.16. Comunicación y se pone de orientación de los conocimiento al recursos, y el ejercicio 1.17. Liderazgo personal? del liderazgo hacia el 20. ¿Se motiva a los logro de la misión y trabajadores para visión de la empresa. que se sientan (Münch, 2007, pág. satisfechos en sus 51). puestos de trabajo? 21. ¿Se entregan estímulos/premios en reconocimiento por trabajos realizados? 22. ¿La comunicación entre los Jefes y personal es preciso en el momento y tiempo necesario? 23. ¿Los Jefes muestran capacidad de liderazgo que impulsan al logro de las metas? 24. ¿Se promueve el liderazgo entre los servidores? 25. ¿Existen Control: El control es instrumentos y/o la fase del proceso 1.18. guías de control? administrativo a través Establecimiento de 26. ¿Los instrumentos de la cual se establecen Estándares y guías de control estándares para evaluar 06 se aplican durante los resultados 1.19. Medición 20% 25-30 el desarrollo de su obtenidos, con el trabajo? objeto de corregir 1.20. Corrección 27. ¿Se aplican desviaciones, instrumentos y/o prevenirlas y mejorar 1.21. guías de control continuamente las Retroalimentación para medir la 91 operaciones. (Münch, ejecución de los 2007, pág. 55). resultados del trabajo? 28. ¿Se corrigen oportunamente las desviaciones encontradas? 29. ¿Siente usted que el control tiene un carácter sancionador y/o ayuda? 30. ¿Para corregir errores detectados se capacitan al personal para un mejor desempeño? 92 ANEXO N° 03: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Filosofía y valores Planeación: Mediante esta se proyectan Misión y visión escenarios futuros con el horizonte de la Objetivos organización, y los resultados que pretende Estrategias obtener, minimizando riesgos, diseñando las Políticas estrategias con los propósitos para un mayor éxito. Programas Proceso administrativo: Es una metodología (Münch, 2007, p. 40). Presupuestos principal para el estudio de la administración, Organización: La organización consiste en el independientemente sea parte de la escuela del diseño y determinación de las estructuras, proceso administrativo, es una herramienta procesos, funciones y responsabilidades así como División del trabajo indispensable donde se pueden aplicar las otras el establecimiento de métodos, y la aplicación de Coordinación escuelas o enfoques administrativos, igualmente técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. las etapas del proceso administrativos son básicas (Münch, 2007, p. 45). para aplicar cualquier estilo o escuela de Integración: Esta función permite obtener y elegir Selección administración, en lo cual un proceso es el recursos para ejecutar planes, comprende los Determinación de requisitos conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a recursos materiales, financieros, tecnológicos y Análisis de proveedores cabo una actividad. Para eso el proceso humanos. (Münch, 2007, p. 49). Contratación administrativo es una metodología que permite al Dirección: Es la acción de ejecutar los fases del administrador, gerente, ejecutivo, empresario, o Toma de decisiones proceso administrativo mediante la conducción y cualquier otra persona, manejar eficazmente una Motivación dirección de los recursos, haciendo prevalecer el organización y consiste en estudiar la Comunicación liderazgo y formular la misión y visión de la administración como un proceso integrado por Liderazgo organización. (Münch, 2007, p. 51). varias etapas. (Münch, 2007, p. 36). Control: Es la última fase del proceso administrativo donde se evalúan los resultados Establecimiento de Estándares aplicando estándares de medición para corregir las Medición desviaciones, prevenir y recomendar las mejoras Corrección de las operaciones administrativas. (Münch, 2007, Retroalimentación p. 55). 93 ANEXO N° 04: INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS INSTRUCCIONES Estimado colaborador del Hospital Santa Rosa, la presente encuesta es parte de un trabajo de investigación, tiene como propósito medir el nivel del Proceso Administrativo. Sus opiniones son muy valiosas, por lo que se solicita sinceridad en sus respuestas. Marque con una equis (X) en el recuadro según su percepción. Garantizamos absoluta confidencialidad, agradeciendo su valiosa colaboración. SEXO: Masculino ( ) Femenino ( )Nombrado ( ) Contratado ( ) 1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre VALORACIÓN N° INDICADOR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1 2 3 4 5 PLANEACION 1 ¿Le dan a conocer, la filosofía y los valores de su institución? ¿Participa en la formulación de la misión y visión, para la 2 planificación de los objetivos? ¿Las actividades programadas guardan relación con los objetivos 3 planificados? ¿Conoce las estrategias institucionales, sabe si están orientados a 4 cumplir con los objetivos trazados? ¿Se difunde y es de conocimiento del personal las políticas 5 institucionales? ¿Se pone en conocimiento del personal los programas que tiene la 6 institución, así como las metas, objetivos, políticas y presupuesto? ¿El presupuesto asignado es suficiente para el cumplimiento de las 7 metas y objetivos? 94 ORGANIZACIÓN ¿Le han puesto de conocimiento la forma de organización, en 8 cuanto a diseño, estructuras, procesos, funciones y responsabilidades? Se implementan adecuadamente la forma de organización 9 institucional. ¿Existe una buena coordinación con los compañeros de trabajo en 10 las actividades que se realizan? 11 ¿Existe una buena coordinación de trabajo con los Jefes? ¿Le han puesto de conocimiento los métodos y técnicas para 12 simplificar los trabajos? INTEGRACIÓN ¿La selección interna de personal es acorde a la especialidad o 13 formación? ¿La selección de personal para puestos de trabajo es mediante 14 concursos públicos según necesidad institucional? ¿Se difunden con claridad, precisión y oportuna los requisitos para 15 la obtención de recursos en general? ¿La institución cuenta con el registro de proveedores hábiles y 16 sancionados? ¿Se realiza un estudio de mercado al menos local de proveedores 17 confiables? ¿La contratación de personal, de bienes y servicios es en merito a 18 un proceso de selección? DIRECCIÓN ¿La toma de decisiones en la gestión está relacionada estrictamente 19 con la misión y visión, y se pone de conocimiento al personal? 95 ¿Se motiva a los trabajadores para que se sientan satisfechos en sus 20 puestos de trabajo? ¿Se entregan estímulos/premios en reconocimiento por trabajos 21 realizados? ¿La comunicación entre los Jefes y personal es preciso en el 22 momento y tiempo necesario? ¿Los Jefes muestran capacidad de liderazgo que impulsan al logro 23 de las metas? 24 ¿Se promueve el liderazgo entre los servidores? CONTROL 25 ¿Existen instrumentos y/o guías de control? ¿Los instrumentos y guías de control se aplican durante el desarrollo 26 de su trabajo? ¿Se aplican instrumentos y/o guías de control para medir la 27 ejecución de los resultados del trabajo? 28 ¿Se corrigen oportunamente las desviaciones encontradas? ¿Siente usted que el control tiene un carácter sancionador y/o 29 ayuda? ¿Para corregir errores detectados se capacitan al personal para un 30 mejor desempeño? 96 ANEXO N° 05: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 97 98 ANEXO N° 06: DOCUMENTOS 99 100 101