UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO  
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS 
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN 
  
 
 
 
 
RESOLUCION DE CASO INTITULADO 
LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DEL 
CENTRO DE ATENCION AL CLIENTE DE CLARO 
PUERTO MALDONMADO 2013 
 
PRESENTADO  POR: 
BACH. LILIAN KATERINE BOCANGEL AGUILAR 
TITULO A OBTAR: LICENCIADA EN ADMINISTRACION 
ASESOR: 
LIC. VIDAL SANCHEZ TURPO 
MADRE DE DIOS – PERÚ 
2013 
  
PRESENTACION 
 
 
Señores miembros del honorable jurado de la Universidad Andina del 
Cusco (UAC) Filial Puerto Maldonado, pongo a consideración el presente 
informe de caso práctico titulado: LA PRODUCTIVIDAD DE LOS 
TRABAJADORES DEL CENTRO DE ATENCION AL CLIENTE DE 
CLARO PUERTO MALDONMADO 2013, resultado de todo un  proceso 
de investigación realizado conforme al Plan aprobado por la UAC. 
Con el fin de contribuir al desarrollo universitario a través de la presente 
investigación, pongo a vuestra consideración Señores Miembros del 
Jurado, para recepcionar las aportaciones, observaciones y demás 
recomendaciones para poder enriquecer esta presentación. 
 
 
 
Atentamente 
 
 
Lilian Katerine Bocangel Aguilar 
 
 
 
  
INDICE 
 
PRESENTACION 
INDICE 
INTRODUCCION 
CAPITULO I ............................................................................................... 1 
1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 1 
1.1 Descripción del problema .............................................................. 1 
1.2 Formulación del problema ............................................................. 2 
1.2.1. Problema general ................................................................ 2 
1.2.2. Problemas específicos ........................................................ 2 
1.3 Objetivos ........................................................................................ 2 
1.3.1. Objetivo general .................................................................. 2 
1.3.1. Objetivos específicos .......................................................... 3 
1.4 Justificación del estudio ................................................................. 3 
CAPÍTULO II .............................................................................................. 5 
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................. 5 
2.1. Productividad ................................................................................ 5 
2.2 Clima organizacional ..................................................................... 9 
2.2.1. Tipos de clima organizacional .......................................... 10 
2.2.2. Influencia del clima organizacional ................................... 13 
2.3. Liderazgo .................................................................................... 15 
2.3.1 Definición ........................................................................... 15 
2.3.2. Tipos de liderazgo ............................................................. 16 
2.3.3. Liderazgo y trabajo en equipo. ¿por qué fracasan los 
equipos? ...................................................................................... 19 
2.3.4 Trabajo en equipo .............................................................. 20 
  
2.4.1 Definición ........................................................................... 20 
2.4.2. Principios de eficiencia de emerson .................................. 21 
CAPÍTULO III ........................................................................................... 22 
3. ANALISIS Y ESTUDIO DEL CASO ................................................... 22 
3.1. Análisis práctico del caso ........................................................... 22 
3.2. Descripción tratamiento y análisis de la información y datos 
pertinentes. ........................................................................................ 22 
3.3. Resolución del problema ............................................................. 39 
3.3.1. Operacionalización  de la variable .................................... 42 
3.3.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos: ............ 42 
CONCLUSIONES .................................................................................... 45 
RECOMENDACIONES ............................................................................ 46 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................... 47 
 
 
  
  
INTRODUCCION 
Hoy en día en un mundo tan globalizado como en el que estamos, ser 
competitivo ya no es una opción, al contrario es cuestión de 
supervivencia, el tiempo de vida de una organización va dependiendo de 
su productividad, por ello es un factor fundamental en el desarrollo diario 
de un negocio. 
La productividad es una de las claves del éxito de toda organización, es ir 
más allá de producir un bien o un servicio, se tiene encontrar  métodos y 
soluciones para ser más competitivos en los mercados globalizados, ya 
que el único camino para que una organización pueda crecer es 
aumentado su rentabilidad (o utilidades) es decir aumento de 
productividad 
Lo expresado anteriormente nos permite remarcar la importancia de 
nuestro estudio en el desarrollo de la institución antes señalada, y para 
dicho efecto el presente trabajo ha sido estructurado de la siguiente 
manera: 
Capítulo I: Formulación del problema objeto de estudio: En el definimos y 
formulamos el problema que es objeto de estudio, su importancia, 
justificación y los objetivos de la investigación. 
Capítulo II: Marco teórico: Fundamento teórico de la investigación en el 
que se expresan los fundamentos conceptuales que sustenta la 
perspectiva desde los cuales son planteados los aspectos centrales de la 
investigación que es la fidelización de los clientes. 
Capítulo III: Análisis y estudio del caso: Comprende el estudio del caso 
donde realizaremos el análisis práctico situacional, descripción y 
tratamiento, análisis de la información y la resolución del problema en el 
que se planteará una alternativa de solución. 
  
Asimismo en la parte final se consignará las conclusiones y 
recomendaciones. Luego la bibliografía revisada y en los anexos se 
presentará el instrumento utilizado en el estudio realizado.
  
CAPITULO I 
1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 
Todas las organizaciones están conformados por personas que 
buscan obtener determinadas metas y objetivos. Para 
conseguirlos, las personas  se organizan como sistemas y así 
ofrecer un bien o servicio estando de por medio el trabajo 
humano. Por lo tanto se dice que las personas necesitan de las 
organizaciones para satisfacer sus necesidades y las 
organizaciones necesitan a las personas para funcionar y obtener 
sus resultados.  
En el Perú las condiciones Económicas, socio-culturales,  político-
legales, tecnológicas y ecológicas actuales han llevado a los 
empresarios, directores y gerentes a buscar alternativas que 
permitan lograr ventajas competitivas donde incrementar la 
productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el 
compromiso gerencial es fundamental para alcanzar este fin. Para 
poder tomar las decisiones idóneas en una organización se es 
preciso conocer cuál es la situación productiva por la que están 
pasando, verificar si las técnicas y métodos empleados para su 
crecimiento productivo o buen desempeño son los correctos, de 
manera que puedan garantizar su desarrollo como organización 
en el mercado. 
La productividad es, sobre todo, una actitud. Que busca mejorar 
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción 
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor 
mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para 
adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes 
aplicando nuevas métodos. 
1 
 
  
Por lo dicho anteriormente el mmotivo del presente trabajo es 
revalorar la importancia que tiene la productividad dentro del 
CENTRO DE ATENCION AL CLIENTE DE CLARO para que a 
partir de ello se puedan dar soluciones a factores tan 
importantes que se dejan  de lado, esta es una  herramienta que 
permite conocer y examinar en detalle la información de la 
productividad, para poder tomar decisiones a partir de los 
mismos.  
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA  
1.2.1. PROBLEMA GENERAL 
 ¿Cómo es la productividad empleados por el Centro 
de Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013? 
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS 
 ¿Cómo es el clima laboral en el Centro de Atención al 
Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013? 
 ¿Cómo es el liderazgo en el Centro de Atención al 
Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013? 
 ¿Existe un desarrollo eficiente en el Centro de 
Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013? 
1.3 OBJETIVOS  
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 
 Determinar cómo es la Productividad organizacional 
en el Centro de Atención al Cliente de Claro – Puerto 
Maldonado 2013. 
2 
 
  
1.3.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 Determinar cómo es  clima laboral en el Centro de 
Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013. 
 Determinar cómo es el liderazgo en el Centro de 
Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013. 
 Identificar el trabajo eficiente  en el Centro de 
Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado 2013. 
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 
El presente estudio es de suma importancia porque podrá brindar 
la información necesaria sobre la productividad laboral en el 
Centro de Atención al Cliente de Claro – Puerto Maldonado, y 
determinar la importancia de este en el funcionamiento de dicha 
empresa, a través de ella se podrán evaluar factores como el 
clima organizacional, liderazgo y eficacia en referencia al 
desarrollo de estrategias que permitan  optimizar los procesos y 
crear nuevas ventajas competitivas. 
En este sentido la importancia del  presente estudio radica en lo 
siguiente: 
 Los resultados de la investigación proporciona información 
acerca del rol que cumple la productividad en los procesos de 
mejora continua  que requieren las empresas con miras a un 
crecimiento o desarrollo organizacional. 
 Las conclusiones del presente trabajo podrá servir como 
fuente de información valiosa acerca de la importancia de 
cada uno como parte de una organización, y que sólo a partir 
de la valoración de uno podremos valorar a los demás y a 
nuestro entorno. 
3 
 
  
  
4 
 
  
CAPÍTULO II 
2. MARCO TEÓRICO 
2.1. PRODUCTIVIDAD 
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad 
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos 
utilizados. 
En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el 
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y 
los empleados. 
Productividad en términos de empleados es sinónimo de 
rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o 
alguien son productivo cuando con una cantidad de recursos 
(Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de 
productos. 
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte 
de sus características técnicas. No así con el recurso humano o 
los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. 
Podemos decir que la productividad es la relación que existe entre 
la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de 
recursos utilizados. Productividad en términos de empleados es 
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que 
algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos 
(Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de 
productos. (Group) 
Piénsese en un equipo de fútbol. Para poder ganar el campeonato 
debe contar con buenos jugadores y estos deben jugar en las 
posiciones correctas. Como en un equipo exitoso, la productividad 
de una economía depende de dos factores básicos: la 
productividad de sus empresas (los jugadores) y la asignación de 
5 
 
  
los recursos de los que dispone mano de obra y capital a las 
empresas (las posiciones). De la misma manera que un equipo de 
jugadores “estrella” puede perder el campeonato si los jugadores 
juegan en las posiciones incorrectas, el incremento de la 
productividad agregada depende de muchas más cosas que la 
productividad de cada empresa. Por supuesto, es más fácil formar 
un equipo ganador o una economía próspera con jugadores 
buenos o expertos pero esto no es suficiente para garantizar una 
alta productividad. (Carmen)  
Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la 
productividad es alcanzar el desinteratum de maximizar la 
creación de riquezas de todos los recursos (hombre, tiempo, 
ideas, información y los insumos materiales). En la actualidad hay 
que enfatizar tres elementos que diferencian la concepción de 
productividad: 
1.-Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, 
metas y deseos, hoy los trabajadores se valoran más y  exigen 
mejor clima de trabajo y oportunidades. 
2.-La tecnología, la cual a medida de que avanza ejerce un 
impacto sobre métodos y procesos establecidos, exigiendo que el 
recurso humano está más capacitado. 
3.-La responsabilidad por la productividad, la cual en la 
actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser 
compartida por los trabajadores y aceptados por todos los 
miembros de la organización. 
Robbins (1996) presenta un modelo de explicación y predicción 
de la productividad la cual se puede observar en la figura 1, en el 
cual se explica que el nivel individual, admite que la importancia 
de la percepción y de la adecuación entre la personalidad y 
6 
 
  
trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo 
lo que ocurre es interpretado por él, lo filtra su sistema de 
percepción y constituyendo un potente moderador. Además 
existen personalidades que se adaptan mejor a unos trabajos que 
a otros. Una adecuación deficiente sub-optimizara la capacidad 
del empleado y reducirá su motivación. Los factores de grupo 
pueden favorecer o mermar la productividad. 
Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar 
una mayor productividad o a reducirla. La fuerza con la que las 
normas afecten el comportamiento dependerá de la cohesión del 
grupo. Mientras más cohesión tenga el grupo, mayor será de la 
influencias de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado 
estimulara a una productividad más elevada. El grado de conflicto 
en el grupo igualmente va a perjudicar la productividad en la 
organización. 
Por último el modelo (Figura 1) reconoce que la estructura de la 
organización, sus políticas, procedimientos y cultura afectan a la 
productividad. Cuando se ha 
CARACTERISTICAS 
planificado A NIVEL ORGANIZATIVO debidamente la 
estructura de la  ESTRUCTURA organización, los 
puestos de  DISEÑO DE TRABAJO trabajo Py  el 
 AMBIENTE 
ambiente físico  SISTEMA DE EVALUACION favRo recen 
altamente la  CULTURA productividOa d. 
A NIVEL DE GRUPO D 
 NORMA U 
 COHESION C 
CAPACIDAD PERCEPCIONES T 
I 
V 
I 
D 
A 
D 
7 
 
  
  ESTILO DE LIDERAZGO 
 NIVEL DE CONFLICTO 
 
A NIVEL INDIVIDUAL 
 
 MOTIVACION 
 PERSONALIDAD 
  
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Modelo de Explicación y Predicción de la productividad. 
Fuente: Robbins 
2.1.1. FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD 
2.1.1.1. FACTORES INTERNOS: 
 Terrenos y edificios 
 Materiales 
 Energía 
 Máquinas y equipo 
 Recurso Humano 
2.1.1.2. FACTORES EXTERNOS 
 Disponibilidad de materiales o materias primas 
 Mano de obra calificada 
 Infraestructura existente 
 Disponibilidad de capital e intereses 
8 
 
  
 Medidas de ajuste aplicadas 
2.1.2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD 
2.1.2.1. Productividad parcial.- Es la razón entre la cantidad 
producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, 
energía, capital, materia prima). 
Parcial =  producción total 
               Insumo 
2.1.2.2. Productividad de factor total.- es la razón de la 
producción neta entre la suma de los insumos mano de 
obra y capital 
P.f.t =        producción    neta                 
             Mano de obra +capital 
Donde producción neta = producción total – servicios y bienes 
intermedios comprados 
 
2.1.2.3. Productividad total.- Es la razón entre la producción 
total y la suma de todos los factores de insumo. Así la 
medida de productividad total., refleja el importe 
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. 
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL 
El clima organizacional está conformado por los factores internos 
de una organización, la atmosfera psicológica y las características 
de cada organización. De la misma manera intervienen otros 
factores como la tecnología, las políticas administrativas, las 
metas, los valores organizacionales, las actitudes, compromiso 
social y el tipo de organización. 
9 
 
  
Según Chiavenato (2001) nos indica que  el clima organizacional 
hace referencia al ambiente interno del cual forman parte todos 
los trabajadores miembros de las organizaciones, y se encuentra 
cercanamente relacionado con el grado de motivación de los 
trabajadores, los cual indica que las características de la 
organización generan distintos tipos de motivación en los 
trabajadores. Por ello podemos indicar que es positivo cuando 
genera satisfacciones de las necesidades personales de los 
colaboradores, y desfavorable cuando no alcanza satisfacer las 
necesidades en los mismos. 
Para Ruiz B., Reyes M. & Suarez R. (2014) El clima laboral se 
define como "un conjunto de propiedades del ambiente 
organizacional, percibidas directa o indirectamente por los 
empleados que se supone son una fuerza que influye en la 
conducta del empleado". 
Para Berbel (2007) quien indica que el Clima son el conjunto de 
características del entorno de trabajo, las cuales son apreciadas 
directa o indirectamente por los trabajadores de la organización 
los cuales influyen en el comportamiento del trabajador. 
El clima organizacional es una variable que interviene entre las 
organizaciones y los trabajadores; las características de una 
organización son regularmente estables a través del tiempo, las 
cuales hacen que una organización sea distinta de otra. 
2.2.1. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
Según  Renis Likert citado por Brunet (1987), 
consideran que las actitudes y comportamientos de 
los trabajadores son  causados gran parte por el 
actuar y proceder de los trabajadores y el cómo 
observan estos el medio laboral, así mismo las 
10 
 
  
percepciones las capacidades  y sus valores. Las 
reacciones de los trabajadores frente a distintas 
situaciones dependerán únicamente de las 
percepciones que estos tienen sobre las 
organizaciones. Lo que suma es como ellos ven las 
cosas mas no la realidad objetiva. 
Clima de tipo autoritario 
Sistema I - Autoritarismo explotador: 
En el tipo de clima autoritarismo explotador, la 
dirección no tiene confianza a sus empleados. Por lo 
general las decisiones son tomadas por los altos 
ejecutivos y se distribuye de forma descendente  Los 
trabajadores trabajan en un ambiente de miedo con 
castigos, amenazas y ocasionalmente con de 
recompensas. El poco interactuar que se da entre los 
supervisores y los subordinados está basados en la 
desconfianza y el miedo. Por lo general los procesos 
de control y toma de decisión se centralizan en la alta 
dirección, es por ellos que se desarrolla una 
organización informal con el único fin de oponerse a la 
organización formal, entonces podemos decir que 
este clima se caracteriza por presentar un ambiente 
estable donde la comunicación en dirección de jefes - 
empleados no existe. 
Sistema II - Autoritarismo paternalista: 
El tipo de clima de autoritarismo paternalista se 
caracteriza tener una confianza condescendiente con 
sus trabajadores como el amo al siervo. De igual 
forma la mayor parte de las decisiones en la cima. Las 
11 
 
  
recompensas y los castigos algunas veces son 
empleados para motivar a los trabajadores. 
Clima de tipo participativo 
Sistema III consultivo 
Esta dirección involucra un clima agradable donde la 
confianza, es decir tiene un tipo de clima 
descendente, aunque generalmente las decisiones 
son todas por la cima aunque la dirección que 
evoluciona dentro de un sistema participativo tiene 
confianza en sus empleados. La decisiones son 
tomadas en por la alta dirección pero permiten la 
participación de los trabajadores en la toma de 
decisiones para los niveles inferiores donde ellos se 
desempeñan. Existe la interacción entre los 
trabajadores y sus jefes pero es en medida moderada 
pero muchas veces cuentan con un alto grado de 
confianza. Las tareas y responsabilidades son 
delegadas de arriba hacia los niveles más inferiores lo 
cual genera un compromiso de los niveles inferiores. 
Sistema IV - participación en grupo 
En este sistema la alta dirección confía plenamente 
en sus empleados, y la para  toma de decisiones se 
requiere la participación de todos los trabajadores. La 
comunicación se caracteriza por ser multidireccional, 
lo cual motiva a los trabajadores porque son parte del 
establecimiento de los objetivos y se sienten más 
comprometidos con el alcance de os mismos. La 
relación entre supervisor y trabajador es de amistad y 
confianza. 
12 
 
  
2.2.2.  INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 Satisfacción en el trabajo: el clima presenta una 
relación muy estrecha con la satisfacción en el trabajo 
sentida por el empleado, a un mejor clima 
organizacional corresponde una mejor satisfacción 
con el trabajo del colaborador. Esta relación estaría 
moderada por la variables “valores laborales” y por las 
variables “posición dentro de la organización”. 
 Interacciones interpersonales: también tiene una 
relación muy estrecha, a un mejor clima 
correspondería el desarrollo de mejores relaciones. 
 Cohesión del grupo: relación ídem a las anteriores. 
Vinculación individual con el trabajo y con el entorno 
laboral: relación muy estrecha. 
 Productividad / rendimiento: un clima “consistente” 
provoca una mayor productividad, una atmósfera 
autónoma, no estructurada, deja mayor margen a las 
aptitudes y talentos individuales y contribuye en 
mayor medida al rendimiento laboral del colaborador 
individual, el producido personalmente. Un clima 
“específico” produce un rendimiento laboral 
cualitativamente superior y mejor. Así, la relación que 
une al clima organizacional con el rendimiento laboral 
parece depender: 
o Del estilo de dirección practicado 
o De las reglamentaciones de la organización 
13 
 
  
o Del grado de libertad de decisión o de la 
independencia individual con respecto a la 
innovación. 
o Del grado de corroboración o confirmación y del 
apoyo prestado por la empresa a sus 
colaboradores. 
o De la percepción individual del clima real de la 
empresa y de la organización misma (orientación 
general de ésta). 
Los resultados con respecto a la influencia del clima 
sobre: 
o Estilos de dirección: diferentes estilos producen 
diferentes climas en las organizaciones y logran 
un rendimiento laboral personal superior y 
cualitativamente mejor. 
o Entrenamiento: los resultados sobre la influencia 
del clima son muy consistentes. Un clima 
adecuado podría consolidar positivamente la 
eficacia del entrenamiento, consiguiendo un 
cambio permanente de las actitudes y la 
conducta. 
o Necesidades y expectativas interindividuales: 
(como ser rendimiento, autonomía, dominio, 
pertenencia, reglamentación, etc.) un clima de 
apoyo y de consolidación guarda estrecha 
relación con la satisfacción en el trabajo, 
independientemente de la naturaleza y de la 
intensidad de las necesidades individuales en el 
puesto. Trabajadores individuales prefieren 
14 
 
  
distintas características de la organización a 
causa de sus diferentes necesidades. Clima y 
necesidades influyen sobre la satisfacción y el 
rendimiento. Los colaboradores que se 
encuentran en un nivel de la organización no 
tienen por qué sentir igualmente un clima positivo 
y protector que los de otro nivel. De allí, que es 
conveniente elaborar climas para la organización 
en su conjunto como para cada uno de sus 
distintos niveles, secciones, departamentos u 
oficinas. 
2.3. LIDERAZGO 
2.3.1 DEFINICIÓN  
El término de líder dentro de una organización debe 
entenderse en el contexto de que las organizaciones 
requieren de personas que dadas sus cualidades innatas o 
aprendidas sean capaces de dirigir a un grupo y conseguir  
etas fijadas en común. 
Bajo este contexto existen definiciones de liderazgo tales 
como: “Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a 
trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos“(Davis and 
Newstron, 1991)  
“es el proceso de llevar a un grupo en una determinada 
dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un 
liderazgo efectivo lo definimos como aquel que produce un 
movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo 
para el grupo” (Kotler J.P.1998). 
El Diccionario de la lengua española define al liderazgo 
como la dirección, jefatura o conducción de un partido 
15 
 
  
político, de un grupo social o de otra colectividad. En 
general, las definiciones de liderazgo incluyen cuatro 
elementos:  
 Involucran a otras personas, a los empleados o 
seguidores. 
 Determinan distribuciones irregulares del poder. Por lo 
general el líder tiene mayor poder aunque los subordinados 
le pueden dar forma a este. 
 El líder usa el poder para determinar la conducta de 
los subordinados. 
 El liderazgo es una cuestión de valores. 
Aunque el liderazgo involucra actividades de carácter 
administrativo, no debe confundirse liderazgo con 
administración. Un buen administrador no necesariamente 
puede poseer capacidad para motivar. Las organizaciones 
actuales tienden a buscar gerentes que sean buenos 
administradores y además capaces de motivar a sus 
empleados. 
2.3.2. TIPOS DE LIDERAZGO 
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas 
de autoridad: 
 Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por 
costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un 
grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace 
generaciones. Ejemplos: un reinado. 
 Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante 
una persona o un grupo de personas, con capacidad, 
conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El 
término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un 
16 
 
  
líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. 
Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con 
ella. 
 Líder legítimo: El término líder legal está 
mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder 
ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el 
poder mediante procedimientos autorizados en las normas 
legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere 
su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder 
ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto 
que una de las características del liderazgo es 
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así 
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa 
que carencia del mismo. Es una contradicción. 
Existen varios estilos de liderazgo en función de su 
tipología y características. Clasificaciones más frecuentes: 
Según la formalidad en su elección: 
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización. 
 Liderazgo informal: emergente en el grupo. 
Según la relación entre el líder y sus seguidores: 
 Liderazgo autoritario. El líder es el único en el grupo 
que toma las decisiones acerca del trabajo y la 
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún 
momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder 
no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación 
es unidireccional: del líder al subordinado. 
 Liderazgo democrático. El líder toma decisiones tras 
potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las 
17 
 
  
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y 
las normas son explícitas y claras. Cuando hay que 
resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, 
entre las cuales el grupo tiene que elegir. 
 Liderazgo liberal laissez faire. El líder adopta un 
papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En 
ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los 
demás miembros del grupo. Los miembros del 
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del 
líder sólo si se lo solicitan. 
Según el tipo de influencia del líder sobre sus 
subordinados: 
 Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo 
reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder 
proporciona los recursos considerados válidos para el 
grupo. 
 Liderazgo transformacional o carismático. El líder 
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las 
actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales 
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo 
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una 
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a 
sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e 
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de 
asumir riesgos personales. 
El liderazgo también puede clasificarse así: 
 Liderazgo individual (ejemplo a seguir) 
 Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, 
dirección y control de un proyecto) 
18 
 
  
 Liderazgo Institucional 
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el 
cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. 
Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad 
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia 
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es 
una persona responsable, comunicativa y organizada. 
2.3.3. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO. ¿POR QUÉ 
FRACASAN LOS EQUIPOS? 
Según los autores consultados, el fracaso de los equipos 
surge básicamente por no existir planificación, entendida 
como la falta de organización, dirección y control en los 
equipos de trabajo. Al planificar incorrectamente no existen 
objetivos claros por lo que surge la confusión dentro del 
equipo. 
En este sentido cobra importancia el surgimiento de líderes 
negativos, que solo exigen resultados sin mostrar los 
caminos necesarios para lograrlos. Eso genera desunión 
del equipo, lo que a su vez provoca la aparición de falta de 
confianza, comunicación, comprensión y compromiso frente 
a los objetivos planteados. 
Por lo tanto para trabajar en equipo se exigen requisitos 
pero también se requiere de habilidades, habilidades que 
pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas 
con el tiempo. Entre las habilidades para establecer 
relaciones interpersonales efectivas se señalan: 
 Respeto 
 Habilidad de empatía 
 Habilidad de la genuina (autenticidad) 
19 
 
  
 Habilidad de la inmediatez 
 Habilidad de la confrontación. 
2.3.4 TRABAJO EN EQUIPO 
Los equipos son grupos de personas que adoptan un papel 
importante en los procesos de su organización, los cuales 
buscan encontrar o identificar problemas y/o mejoras en los 
procesos cotidianos. 
2.4. EFICACIA 
2.4.1 DEFINICIÓN  
Eficiencia "Significa utilización correcta de los recursos 
(medios de producción) disponibles. Puede definirse 
mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos 
resultantes y los recursos utilizados" 
La palabra eficiencia hace referencia a los recursos 
empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una 
capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u 
organizaciones debido a que en la práctica todo lo que 
éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas 
u objetivos, con recursos (Koontaz, Weihrich, Cannice; 
Décimo Cuarta Edición; Administración Perspectiva Global 
Y Empresarial, 2008; Pág.21-22) 
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados 
con la mínima inversión 
Es la relación existente entre el producto y los resultados, 
durante el proceso estructurado de conversión de 
productos en resultados; esta relación se establece por la 
calidad del producto al presentar el máximo de efectos 
deseados y mínimo de interesados. Evitando así repetir los 
20 
 
  
procesos, el trabajo y el desperdicio, dentro de una 
posibilidad prevista. 
2.4.2. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON 
Emerson fue el hombre que popularizo la administración 
científica y desarrollo los primeros trabajos entre selección 
y entrenamiento de los empleados. Busco simplificar los 
métodos de estudio y de trabajo de su maestro (Taylor), 
creyendo que aun perjudicando la perfección en la 
organización, sería más razonable realizar menores gastos 
en análisis del trabajo. 
Los  principios de rendimiento difundidos son: 
 Trazar un plan objetivo y bien definido. 
 Establecer el predominio del sentido común. 
 Mantener orientación y supervisión competente 
 Mantener disciplina. 
 Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, 
justicia social en el trabajo. 
 Mantener registros precisos, inmediatos y 
adecuados. 
 Fijar remuneración proporcional al trabajo. 
 Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 
 Establecer instrucciones precisas. 
 Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento 
y a la eficiencia. 
 
 
21 
 
  
CAPÍTULO III 
3. ANALISIS Y ESTUDIO DEL CASO 
3.1. ANÁLISIS PRÁCTICO DEL CASO 
Estar enfocados en los resultados finales y en las utilidades que 
obtendremos suele desviarnos un tema muy importante que 
vendría ser la base de los mismos, al decir esto hacemos 
referencia a la productividad, cuyo concepto implica una relación 
más estrecha con los elementos que intervienen durante todo el 
proceso de producción ya sea de un bien o de un servicio como 
es el caso de estudio, entonces si desarrollamos y optimizamos 
las dimensiones que ejercen influencia en todo este proceso de 
producción, se podría lograr maximizar los resultados que se 
buscan alcanzar. 
De todos los elementos que intervienen en un proceso de 
producción  se puede decir que son las personas, y la falta de 
preparación y de enfoque de este recurso es la principal 
causantes que una empresa sea poco productiva. Por esto que 
consideramos como elemento principal para un proceso 
productivo exitoso a las personas en su papel como trabajadores 
de una organización. 
Nuestra población de estudio  está formada por todos los 
Directivos y trabajadores del Centro de Atención al Cliente de 
Claro – Puerto Maldonado 2013 
3.2. DESCRIPCIÓN TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA 
INFORMACIÓN Y DATOS PERTINENTES. 
3.2.1. ENCUESTA PARA MEDIR EL CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
22 
 
  
Pregunta N° 01 ¿En su trabajo, tiene cada día la oportunidad 
de hacer lo que mejor sabe hacer? 
CUADRO N°01 
Encuestados 
Esc ala de Valoración 
fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  4 30.8 
CASI SIEMPRE  7 53.8 
SIEMPRE 2 15.4 
Total 13 100 
Fuente: Anexo N° 01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 01 
60 53.8% 
50
40 30.8% 
30
15.4% 
20
10 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de Valoración 
Fuente: Cuadro N°1 
INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el cuadro y 
respectivo gráfico, del 100% de los encuestados, El 53.8% considera que 
Casi siempre tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe en su 
trabajo, el 30.8% considera que  A veces puede hacer lo que mejor sabe, 
y el 15.4% considera que Siempre hace lo que mejor sabe hacer. 
ANÁLISIS: De ello, se puede deducir que la naturaleza del trabajo 
y la organización interna de la misma permite que los empleados tengan 
23 
 
Porcentaje 
  
espacios para ofrecer lo mejor que pueden hacer, lo que implica mejorar 
la producción.  
Pregunta N° 02: ¿Durante los últimos años seis meses, alguien 
en el trabajo le ha hablado sobre su progreso? 
CUADRO N°02 
Encuestados 
 Escala de Valoración 
fi % 
NUNCA  5 38.5 
 
CASI NUNCA  4 30.8 
A VECES  4 30.8 
 CASI SIEMPRE  0 0 
SIEMPRE 0 0 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRAFICO N°02 
38.5% 
40.0
35.0 30.8% 30.8% 
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0 0% 0% 
0.0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N°02 
INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en los 
organizadores visuales del 100% de encuestados el 38.5% indica que 
Nunca le hablaron sobre sus progresos en el trabajo; el 30.8% indica que 
Casi nunca le hablan sobre sus progresos, y el 30.8% que A veces le 
han hablado sobre sus progresos dentro del trabajo. 
24 
 
Porcentaje 
  
ANÁLISIS: Es evidente que la administración de la empresa a los 
dueños de la misma no han expresado, o lo hacen de manera esporádica, 
sus sentimientos frente a la labro que cumplen los trabajadores, no se les 
motiva e incentiva a través del reconocimiento del esfuerzo realizado. 
Pregunta N° 03: ¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo? 
CUADRO N°03 
Encuestados 
E scala de Valoración 
fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  2 15.4 
 CASI SIEMPRE  6 46.2 
SIEMPRE 5 38.5 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N°03 
46.2% 
50
38.5% 
40
30
20 15.4% 
10
0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N°03 
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los observado en el cuadro y 
gráfico correspondiente se deduce que el 100% de encuestados, el 15.4% 
considera que A veces  sabe lo que se espera en su trabajo de su 
productividad; el 46.2% considera que  Casi siempre sabe lo que su 
trabajo espera de sí,  el 38.5% respondió  Siempre.  
25 
 
Porcentajes 
  
ANÁLISIS: Es importante tener claro las responsabilidades y 
esfuerzos que se espera que el trabajador alcance para lograr mejorar la 
productividad de la empresa, en ese sentido los encuestados son 
conscientes de ello.  
Pregunta N° 04: ¿Sus compañeros de trabajo están dedicados 
y comprometidos a hacer un trabajo de calidad? 
CUADRO N°04 
Encuestados 
E scala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  1 7.7 
 
CASI SIEMPRE  5 38.5 
SIEMPRE 7 53.8 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 04 
60 53.8% 
50 38.5% 
40
30
20
7.7% 
10 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N° 04 
INTERPRETACIÓN: De acuerdo al cuadro y grafico anterior se 
puede observar que del 100% de personas encuestadas, el 7.7% de 
trabajadores indica que  A veces  sus compañeros suelen estar 
26 
 
Porcentajes 
  
comprometidos con su trabajo; el 38.5% indica que Casi siempre sus 
compañeros se dedican a su trabajo y un 53.8% indica que sus 
compañeros Siempre están comprometidos en hacer un trabajo de 
calidad. 
ANÁLISIS: En conclusión, se puede aseverar que la 
responsabilidad en el trabajo y el esfuerzo que realizan son reconocidos 
por los mismos compañeros, que lo valoran como de calidad.  
Pregunta N° 05: ¿La misión o propósito de la empresa, hace 
sentir que su trabajo es importante?  
CUADRO N°05 
Encuestados 
E scala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  1 7.7 
 CASI SIEMPRE  5 38.5 
SIEMPRE 7 53.8 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 05 
70 38.5% 
60
50
40 53.8% 
30
20 7.7% 
10 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
 
Fuente: Cuadro N° 05 
27 
 
Porcentajes 
  
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los mostrado en el cuadro y 
grafico se deduce que del 100% de trabajadores encuestados, el 7.7% de 
ellos considera que la misión A veces hace sentir que su trabajo es 
importante; el 61.5% considera que Casi siempre y el 30.8% considera 
que la misión hace sentir que  Siempre  su trabajo es importante. 
ANÁLISIS: Luego de la interpretación realizada se puede concluir 
que los trabajadores se sienten satisfechos en el trabajo y que es 
reconocido por la Misión de la misma empresa. 
ENCUESTA PARA MEDIR EL LIDERAZGO 
Pregunta N° 06: ¿Su jefe/supervisor o alguien más en el 
trabajo, muestra tener interés en usted como persona? 
CUADRO N°06 
Encuestados 
E scala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  1 7.7 
A VECES  5 38.5 
 CASI SIEMPRE  6 46.2 
SIEMPRE 1 7.7 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
  
28 
 
  
GRÁFICO N° 06 
46.2% 
50
45 38.5% 
40
35
30
25
20
15 7.7% 7.7% 
10
5 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N° 06 
INTERPRETACIÓN: Se observa que del 100% de personas 
encuestadas, el 7.7% de trabajadores considera que su jefe Casi nunca 
presta interés en ellos; el 38.5% considera que  A veces les presta 
interés, el 46.2% considera que Casi siempre les presta interés y el 7.7% 
indica que su jefe Siempre presta interés en ellos. 
ANÁLISIS: En conclusión, es mayor el número de personas 
encuestadas que responden que el jefe o los demás se preocupan por su 
persona, por su superación, lo cual ayuda a superar los índices de 
productividad personal. 
  
29 
 
Porcentajes 
  
Pregunta N° 07: ¿Su jefe/supervisor escucha sus opiniones y 
las toma en consideración? 
CUADRO N°07 
Encuestados 
E scala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  1 7.7 
A VECES  5 38.5 
 
CASI SIEMPRE  6 46.2 
SIEMPRE 1 7.7 
Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 07 
46.2% 
50
38.5% 
40
30
20
7.7% 7.7% 
10
0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N° 07 
INTERPRETACIÓN: Del 100% de encuestados, el 7.7% de 
trabajadores considera que su jefe Casi nunca escucha y toma en cuenta 
sus opiniones, el 38.5% considera que A veces los escucha y los toma en 
cuenta, el 46.2% considera que  Casi siempre  y el 7.7% indica que su 
jefe Siempre escucha y toma en cuenta sus opiniones. 
ANÁLISIS: De lo expuesto se puede concluir que la percepción 
que tienen los trabajadores es que los jefes no toman en cuenta sus 
opiniones, lo cual desmotiva a proponer ideas.  
30 
 
Porcentajes 
  
Pregunta N°8: ¿Se siente respaldado por sus superiores frente algún 
problema e imprevisto? 
CUADRO N°08 
 Encuestados Escala de Valoración 
Fi % 
 NUNCA  0 0 
CASI NUNCA  1 7.7 
 A VECES  5 38.5 
CASI SIEMPRE  6 46.2 
SIEMPRE 1 7.7 
Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
Gráfico N° 08 
 46.2% 
50
38.5% 
 40
30
 
20
7.7% 7.7% 
10
 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
 
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
 
Fuente: Cuadro N° 07 
INTERPRETACIÓN: Se puede observar que del 100% de 
personas encuestadas el 7.7% de trabajadores considera que su jefe 
Casi nunca los respalda frente algún problema, el 38.5% indica que A 
veces lo hace, el 46.2% que su jefe Casi siempre los respalda y el 
7.7%Siempre  
ANÁLISIS: A la luz de lo descrito se concluye que los trabajadores 
se sienten respaldados por sus superiores, en promedio, frente a algún 
problema que se presenta, dándoles la confianza frente a otra persona. 
31 
 
Porcentajes 
  
Pregunta N° 09: ¿Considero que mi jefe/supervisor es una 
persona que mira con optimismo los cambios en el entorno? 
CUADRO N°09 
Encuestados 
E scala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  4 30.8 
 CASI SIEMPRE  5 38.5 
SIEMPRE 4 30.8 
Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
Gráfico N° 09 
38.5% 
40
35 30.8% 30.8% 
30
25
20
15
10
5 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
 
Fuente: Cuadro N° 09 
INTERPRETACIÓN: Se observa en el cuadro y grafico que del 
100% de personas que fueron encuestadas, el 30.8% de trabajadores 
considera que su jefe A veces mira con optimismo los cambios del 
entorno, el 38.5% considera que Casi siempre y el 30.8% considera que 
su jefe Siempre  mira con optimismo los cambios del entorno. 
32 
 
Porcentajes 
  
ANÁLISIS: De acuerdo a los descrito, se concluye que, a decir de 
los trabajadores, los superiores se entusiasman cuando las cosas salen 
bien y ven con optimismo los logros alcanzados. 
Pregunta N° 10: ¿Hay alguien en su trabajo que estimula su 
desarrollo personal y profesional? 
CUADRO N°10 
 
Encuestados 
Escala de Valoración 
 Fi % 
NUNCA  3 23.1 
 
CASI NUNCA  3 23.1 
 A VECES  5 38.5 
CASI SIEMPRE  2 15.4 
 
SIEMPRE 0 0 
 Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
Gráfico N° 10 
38.5% 
40.0
35.0
30.0 23.1% 23.1% 
25.0
20.0 15.4% 
15.0
10.0
5.0 0% 
0.0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración  
Fuente: Cuadro N° 10 
INTERPRETACIÓN: Del 100% de personas encuestadas, el 23.1% 
considera que en el trabajo Nunca lo han estimulado para su desarrollo 
personal y profesional, el 23.1% indica que  Casi nunca  lo estimulan 
para su desarrollo, el 38.5% considera que A veces  y el 15.4% considera 
que Casi siempre en el trabajo lo estimulan para lograr su desarrollo 
personal y profesional.   
33 
 
Porcentajes 
  
ANÁLISIS: De lo anterior se concluye que muy poco se motiva al 
trabajador a crecer personal y profesionalmente. 
ENCUESTA PARA MEDIR LA EFICIENCIA 
Pregunta N° 11: ¿Utiliza usted algún protocolo como medio para la 
realización de sus trabajos asignados por su superior inmediato en 
pos de realizar las tareas correctamente? 
CUADRO N°11 
 Encuestados Escala de Valoración 
Fi % 
 NUNCA  4 30.8 
 CASI NUNCA  3 23.1 
A VECES  5 38.5 
 CASI SIEMPRE  1 7.7 
 SIEMPRE 0 0 
Total 13 100 
 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
Gráfico N° 11 
 
38.5% 
40.0
35.0 30.8% 
30.0 23.1% 
25.0
20.0
15.0
7.7% 
10.0
5.0 0% 
0.0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Título del eje 
Fuente: Cuadro N°11 
INTERPRETACIÓN: Se tiene que del 100% de los encuestados, el 30.8% 
indica que Nunca utiliza protocolo para realizar su trabajo, el 23.1% indica 
que Casi nunca usa protocolos, el 38.5% indica que A veces lo hace, y el 
34 
 
Título del eje 
  
7.7% indica que Casi siempre utiliza protocolo para realizar sus 
actividades correctamente. 
ANÁLISIS: De ello se puede concluir que no es usual utilizar este tipo de 
recursos para optimizar el trabajo, a pesar que su productividad es 
positiva.  
Pregunta N° 12: Cuándo se le presenta un problema en relación a su 
gestión dentro de puesto de trabajo donde usted realiza sus tareas, 
¿Trata de resolverlo?  
CUADRO N°12 
 Encuestados 
Escala de Valoración 
Fi % 
 
NUNCA  0 0 
 CASI NUNCA  0 0 
A VECES  1 7.7 
 
CASI SIEMPRE  4 30.8 
 SIEMPRE 8 61.5 
Total 13 100 
 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 12 
70 61.5% 
60
50
40 30.8% 
30
20 7.7% 
10 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
Fuente: Cuadro N° 12 
35 
 
Porcentajes 
  
INTERPRETACIÓN: Del 100% de encuestados, el 7.7% de trabajadores 
considera A veces busca soluciones frente a algún problema, el 61.5% 
indica que Casi siempre le busca solución al problema y el 30.8% 
considera que Siempre trata de resolver el problema que se haya 
generado en su labor. 
ANÁLISIS: Dado los resultados los trabajadores tratan de solucionar sus 
problemas de trabajo, sin necesidad de recurrir a otros. 
Pregunta N° 13: ¿En ocasiones cuando su superior le asigna tareas 
de gestión ustedes piensa en ahorrar gastos para la planificación del 
mismo? 
CUADRO N°13 
Encuestados 
 Escala de Valoración 
Fi % 
 NUNCA  0 0 
CASI NUNCA  0 0 
 
A VECES  0 0 
 CASI SIEMPRE  3 23.1 
SIEMPRE 10 76.9 
 
Total 13 100 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 13 
76.9% 
80
70
60
50
40
23.1% 
30
20
10 0% 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Título del eje 
 
Fuente: Cuadro N° 13 
36 
 
Título del eje 
  
INTERPRETACIÓN: Del 100% de los encuestados se observa que el 
23.1% de trabajadores indica que Casi siempre piensa en ahorrar gastos 
al momento de realizar una tarea y el 76.9% indica que Siempre piensa 
en ahorrar en gastos. 
ANÁLISIS: Se concluye que los trabajadores están involucrados 
con la empresa y por lo tanto tratan de ahorrar tiempo y dinero para lograr 
sus tareas. 
Pregunta N° 14: ¿Cumple con las tareas y obligaciones en los 
tiempos que se le asigna?  
Encuestados 
Escala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  0 0 
CASI SIEMPRE  2 15.4 
SIEMPRE 11 84.6 
Total 13 100 
CUADRO N°14 
 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 14 
37 
 
  
84% 
90
80
70
60
50
40
30 15.40% 
20
10 0% 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
 
Fuente: Cuadro N°14 
INTERPRETACIÓN: Del cuadro y grafico anterior se observa que 
del 100% de los encuestados, el 15.4% de trabajadores indica que Casi 
siempre cumple con sus tareas en los tiempos determinados y el 84.6% 
indica que Siempre cumple con sus tareas en el tiempo determinado 
ANÁLISIS: De anterior se concluye que los trabajadores reconocen 
que cumplen con su trabajo de manera adecuada y de acuerdo a lo 
establecido. 
Pregunta N°15: ¿Recibe periódicamente capacitación?  
Encuestados 
Escala de Valoración 
Fi % 
NUNCA  0 0 
CASI NUNCA  0 0 
A VECES  2 15.4 
CASI SIEMPRE  7 53.8 
SIEMPRE 4 30.8 
Total 13 100 
CUADRO N°15 
 
38 
 
Porcentajes 
  
 
 
Fuente: Anexo N°01: Encuesta a trabajadores 
GRÁFICO N° 15 
60 53.8% 
50
40 30.8% 
30
15.4% 
20
10 0% 0% 
0
NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE
NUNCA SIEMPRE
Escala de valoración 
 
Fuente: Cuadro N°15 
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a lo mostrado en las imágenes 
anteriores se observa que del 100% de personas encuestadas, el 15.4% 
de trabajadores indica que A veces recibe capacitaciones, el 53.8% 
indica que  Casi siempre recibe capacitaciones y el 30.8% indica que 
Siempre recibe capacitación. 
ANÁLISIS: De lo anterior se puede deducir que la mayoría 
reconoce que recibe capacitación de manera periódica principalmente en 
lo que se refiere en el uso de aparatos celulares y para mejorar la 
atención al cliente. 
3.3. RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA  
Luego de haber desarrollado le encuesta se puede concluir que 
existen problemas que se necesitan solucionar para lo cual se 
plantea la elaboración de un plan de Capacitación para incrementar 
la productividad organizacional, mejorar el liderazgo y motivación. 
39 
 
Porcentajes 
  
 
Plan de Capacitación 
El Centro de Atención al cliente – Puerto Maldonado es una 
empresa dedicada al servicio en telefonía, sus trabajadores se 
relacionan directamente con los clientes, por ende debe contar con 
un plan anual de capacitación para mejorar su calidad de servicio, 
la comunicación con sus clientes, y   forma de interrelacionarse 
laboralmente.  
 
Tema de capacitación  
Atención al cliente x     x     x 
Comunicación efectiva   x             x   
Taller dinámico de 
mejora de relaciones x 
interpersonales                  
40 
 
ENERO 
FEBRERO  
MARZO  
ABRIL 
MAYO 
JUNIO 
JULIO 
AGOSTO 
SEPTIEMBRE  
  
PRESUPUESTO DE INVERSION EN CAPACITACION  
 
Tema de Capacitación  
Atención al cliente  
S/.2 000       S/.2 000       S/.2 000       
Comunicación efectiva 
  S/.2 000           S/.2000         
Talleres dinámicos de 
mejora de relaciones 
interpersonales  
            S/.2 000           
TOTAL 
S/.2 000 S/.2 000     S/.2 000   S/.2 000 S/.2 000 S/.2 000       
  
41 
 
ENERO 
FEBRERO 
MARZO 
ABRIL 
MAYO  
JUNIO 
JULIO 
AGOSTO  
SEPTIEMBRE 
OCTUBRE 
NOVIEMBRE  
DICIEMBRE  
  
3.3.1. OPERACIONALIZACIÓN  DE LA VARIABLE: 
 
VARIABLE DIMENSION INDICADOR 
 Grado de participación en 
las toma de decisiones 
 Aportes a gerentes y 
demás trabajadores 
Clima  Comunicación efectiva 
Organizacional entre todos los niveles 
 Ambiente de trabajo que 
permita la actuación 
PRODUCTIVIDAD 
efectiva 
 Motivación, estimulo 
trabajo en equipo 
Liderazgo 
 Desarrollo, apertura al 
cambio 
Eficiencia  Uso óptimo de los 
recursos 
 
3.3.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE 
DATOS:  
 
Las técnicas e instrumentos que se  utilizarán  en el presente 
trabajo  para la recolección de la información, se han desarrollado de 
acuerdo a las características y necesidades de cada variable. Así 
tenemos: la encuesta y el instrumento son los cuestionarios.  
 
 
 
 
42 
 
  
3.3.2.1 INSTRUMENTOS:  
 
Se utilizaron instrumentos validados y codificados los cuales 
nos permitieron recoger la información y medir las variables para efectuar 
las correlaciones y comparaciones correspondientes. 
FICHAS TECNICAS 
ENCUESTA  DE PRODUCTIVIDAD 
Para diagnosticar la productividad de los trabajadores se 
elaboró una encuesta dirigida a los Directivos y trabajadores, la cual está 
constituida por 15 ítems. 
Asimismo  el instrumento presenta una escala valorativa del 
uno al cinco. 
CASI CASI 
NUNCA NUNCA A VECES SIEMPRE SIEMPRE 
1 2 3 4 5 
 
El cuadro siguiente presenta la tabla de especificaciones de la 
encuesta: 
 
 ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA  
DIMENSIONES ITEMS TOTAL PORCENTAJE 
 
Clima 
1,2,3,4,5 5 33.33 
organizacional 
 
 
Liderazgo 6,7,8,9,10, 10 33.33 
Eficiencia 11,12,13,14,15 15 33.33 
TOTAL  ITEMS 32 100% 
43 
 
  
CUESTIONARIO DE INVESTIGACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD 
APLICADA AL PERSONAL 
I. DATOS GENERALES 
Apellidos y Nombre del 
Cargo Institución Autor del 
Nombres del Instrumento de 
donde labora Instrumento 
Informante Evaluación 
  Encuesta sobre la Lilian Katerine 
productividad Bocangel Aguilar 
Título: LAPRODUCTIVIDAD DEL CENTRO DE ATENCION AL CLIENTE DE CLARO – PUERTO MALDONADO 
2013 
 
II. ASPECTOSD E VALIDACIÓN 
Deficiente  Regular    Bueno      Muy bueno Excelente 81-
0-20 21-40 41-60 61-80 100 
INDICADORES CRITERIOS 
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 
Es formulado con                     
1. CLARIDAD lenguaje apropiado 
Esta expresado en                     
2. OBJETUVIDAD conductas 
observables 
Está a corde a los                     
cambios de la 
3. ACTUALIDAD 
tecnología 
educativa 
4. ORGANIZACIÓ Existe una                     
N organización lógica 
Comprende los                     
5. SUFICIENCIA aspectos en 
cantidad y calidad 
Adecuado para                     
6. INTENCIONALI
valorar el servicio 
DAD 
educativo 
Basado en                     
7. CONSISTENCI
aspectos teóricos 
A 
científicos 
Entre los índices,                     
8. COHERENCIA indicadores y 
dimensiones. 
La estrategia                     
9. METODOLOGI responde el 
A propósito del 
diagnóstico. 
OPINION DE APLICABILIDAD: 
 
PROMEDIO DE VALORACION: 
 
    
 
 
Firma del Experto 
Lugar y Fecha DNI Nº Teléfono Nº 
Informante 
44 
 
  
CONCLUSIONES 
1. Se concluyó que la productividad organizacional en el Centro de 
Atención al Cliente de Claro, cuenta con un nivel de alcance 
regular conforme a los objetivos y metas logradas, teniendo en 
cuenta que el buen trato al cliente y los lideres hacia los 
colaboradores garantiza una atención de calidad, esta empresa 
solo cuenta con las capacitaciones de los equipos o productos que 
vende, y sabemos que esto no es suficiente, ya que el 
conocimiento en las características de sus productos no basta para 
ofrecer un buen servicio. 
2. Se concluye  que los trabajadores del  Centro de Atención al 
Cliente de Claro – Puerto Maldonado, hacen notar que tienen 
carencia de una sincera empatía entre ellos y con sus jefes, 
demostrando una conducta laboral de insatisfacción con los 
demás; lamentablemente estos factores son insumos negativos 
para que exista un clima laboral desfavorable. 
3. Se concluye que el  liderazgo en el Centro de Atención al Cliente 
de Claro – Puerto Maldonado,  se ha comprobado que la empresa 
no realiza actividades para fomentar el desarrollo personal, 
profesional de sus trabajadores y que puedan tomar decisiones 
acertadas de acuerdo a su labor.  
4. Se concluyó que en el Centro de Atención al Cliente de Claro – 
Puerto Maldonado, según los resultados no existe un protocolo por 
el cual se puedan guiar y realizar sus labores, lo que debilita en la 
realización adecuada de sus labores. 
 
 
 
45 
 
  
RECOMENDACIONES 
1. Tomar en cuenta los factores que influyen con la productividad de 
sus trabajadores, no se puede garantizar un crecimiento en el 
mercado si el servicio es pésimo, por ende, se recomienda  
desarrollar un Plan de Capacitación con temas relacionados a sus 
actividades, como son ventas, atención al cliente, comunicación 
efectiva, etc.  
2. Se sugiere desarrollar actividades recreativas entre los empleados 
y los jefes para crear un ambiente laboral grato y de confianza de 
esta manera, la empatía entre ellos mejore.  
3. Se recomienda propiciar cursos de capacitación en general sobre 
temas relacionados a liderazgo, y hacer partícipe a todos, porque 
todos pueden contribuir a con nuevas ideas y así la empresa tenga 
un mayor alcance en sus metas. 
4. Se recomienda realizar plan de trabajos mensuales con metas y 
objetivos claros, asimismo realizar un manual de funciones, de esa 
manera los colaboradores tendrán claro sus labores  y realizaran 
un mejor trabajo garantizando el éxito. 
 
 
 
  
46 
 
  
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
 Berbel, f. G. (2007). Manual de recursos humanos -10 programas 
para la gestios y el desarrollo del factor humano en las 
organizaciones actuales. Barcelona : editorial uoc.  
 Brunet, l. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: 
definición, diagnóstico y consecuencias. Trillas. 
 Carmen, p. (s.f.). La era de la productividad. La era de la 
productividad. Estados unidos. 
 Chiavenao, i. (2001). Administracion de los recursos humanos 
(quinta ed.). (l. Solano arevalo, ed., & g. Villamizar, trad.) Bogota, 
colombia: nomos s.a. recuperado el agosto de 2016, de  
 Group, b. S. (s.f.). Bussiness solutions conulting group.  
 Ruiz b., e., reyes m., b., & suarez r., o. (2014). “clima y satisfaccion 
laboral en el personal docente y no docente de la i.e. n° 82753, 
distrito de llapa, provincia san miguel – cajamarca. 2014”. 
Cajamarca. 
PAGINAS WEB  
 https://books.google.com.pe 
 https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com 
 http://www.bscgla.com/ 
 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act/shtml 
 http://www.gestopolis.com 
 http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml 
  
47 
 
  
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FILIAL PUERTO MALDONADO 
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES  
SOBRE: LA PRODUCTIVIDAD DEL CENTRO DE ATENCION AL CLIENTE DE 
CLARO – PUERTO MALDONADO 2013 
 
Estimados trabajadores del Centro de Atención al Cliente de Claro – Puerto 
Maldonado 2013: 
 
La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que 
tiene por finalidad la obtención de información acerca de los aspectos influyentes 
en su productividad. 
La presente encuesta es anónima; Por favor responda con 
sinceridad. 
 
Datos Generales:   
Sexo M   F 
Edad:  años   
Profesión:          
Especialidad:         
 
Instrucciones: 
En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de característica 
sobre el Clima Laboral  cada una de ellas va seguida de cinco posibles 
alternativas de respuesta que debe calificar. Responda encerrando en un círculo 
la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios. 
1) NUNCA 
2) CASI NUNCA 
3) A VECES 
4) CASI SIEMPRE 
5) SIEMPRE 
 
 
 
 
48 
 
  
CLIMA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5 
¿En su trabajo, tiene cada día la 
1 oportunidad de hacer lo que mejor sabe 1 2 3 4 5 
hacer? 
¿Durante los últimos seis meses, 
2 alguien en el trabajo le ha hablado sobre 1 2 3 4 5 
su progreso? 
¿Sabe lo que se espera de usted  en el 
3 1 2 3 4 5 
trabajo? 
¿Sus compañeros de trabajo están 
4 dedicados y comprometidos a hacer un 1 2 3 4 5 
trabajo de calidad? 
¿La misión o propósito de la empresa, 
5 hace sentir que su trabajo es 1 2 3 4 5 
importante? 
 
LIDERAZGO 1 2 3 4 5 
¿Su jefe/supervisor o alguien más en el 
6 1 2 3 4 5 
trabajo, muestra tener interés en usted 
como persona? 
7 ¿Su jefe/supervisor escucha sus 1 2 3 4 5 
opiniones y las toma en consideración? 
¿Se siente respaldado por sus 
8 1 2 3 4 5 
superiores frente algún problema e 
imprevisto? 
49 
 
  
¿Considero que mi jefe/supervisor es 
9 1 2 3 4 5 
una persona que mira optimismo los 
cambios en el entorno? 
10 ¿Hay alguien en su trabajo que estimule 1 2 3 4 5 
su desarrollo personal y profesional? 
 
 
EFICIENCIA 1 2 3 4 5 
¿Utiliza usted algún protocolo como 
medio para la realización de sus trabajos 
11 1 2 3 4 5 
asignados por su superior inmediato en 
pos de realizar las tareas 
correctamente? 
Cuando se le presenta un problema en 
12 relación a su gestión dentro de puesto 1 2 3 4 5 
de trabajo donde usted realiza sus 
tareas. ¿Trato de resolverlo? 
¿En ocasiones cuando su superior le 
13 asigna tareas de gestión usted piensa 1 2 3 4 5 
en ahorrar gastos para la planificación 
del mismo? 
14 ¿Cumple con las tareas y obligaciones 1 2 3 4 5 
en los tiempos que se le asignan? 
15 ¿Recibe periódicamente capacitación? 1 2 3 4 5 
 
50